戰略管理的過程戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。它大體上可分為兩個階段：戰略規劃和戰略實施。戰略規劃包括以下方面的決策：（1）規定組織的使命（2）制定出指導組織去建立目標、選擇和實施戰略的方針（3）建立實現組織使命的長期目標和短期目標（4）決定用以實現組織目標的戰略戰略實施是指以下方面的決策：（1）建立實現戰略的組織結構（2）確保實現戰略所必要的活動能有效地進行（3）監控戰略在實現組織目標過程中的有效性組織的使命一個組織的使命包括兩個方面的內容：組織哲學和組織宗旨。所謂組織哲學，是指一個組織為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。國際商用機器公司前董事長小ThomasJ-Watson（華森）論述了組織哲學的重要性，他說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念永遠不變。”華森闡述了國際商用機器公司的哲學：尊重個人。這雖然是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者在部分的時間，我們在這方面所作的努力超過了其他任何方面。我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務。一個組織應該樹立一個信念，即所有工作任務都能以卓越的方式去完成。所謂組織宗旨，是指規定組織去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。明確的組織宗旨，有關鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標和戰略實際上是不可能的。此外，一個組織的宗旨不僅要在創業之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經常再予確認。RobertTownsend（湯塞德）把AvisRebt-A-Car（艾維斯汽車租憑公司）的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租貸業中發展最快、利潤最多的公司。”這一宗旨規定著艾維斯公司的經營業務，它排除了該公司開設汽車旅館、航空線和旅行業務的考慮。當JohnD.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立標準石油托拉斯的主意時，他的宗旨是要在煉油業中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實現了這一宗旨。規定組織的宗旨是看它與顧客間的關系，在這方面PeterDrucker（P.德魯克）曾有描述：“要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業自身之外的。事實上，因為工商企業是社會的細胞，其宗旨必須存在于社會之中。企業宗旨的唯一定義是：創造顧客。”因此，要確定一個組織的宗旨，就得首先確定它現有的和潛在的顧客。在確定現有的顧客時，需要回答下列問題：（1）誰是顧客？顧客分布于何處？顧客為何來購買？如何去接近顧客？（2）顧客購買什么？（3）顧客的價值觀是什么（即顧客購買商品時他或她期望得到什么）？在確定組織的潛在顧客時，需要回答下列問題：（1）市場發展趨勢及市場潛力如何？（2）隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生什么樣的變化？（3）何種革新將改變顧客的購買習慣？（4）目前，顧客的那些需求還不能靠現有產品和服務得到充分滿足？在決定組織的宗旨時，需要考慮的最后一個問題是：組織的經營業務是否適當？是否應改變其經營業務？制定戰略方針方針是指導組織行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰略和實施戰略的框架結構。從邏輯上說，方針應來自組織的哲學。例如，ThomasJ.watson（華森）在說明了國際商用機器公司的哲學后，對該公司的一個方針作了如下概述：“開放方針一公司的每一雇員都有權力向他愿意找的任何人（包括最高層管理成員）討論他所關切的管理活動或決策方面的問題。”方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準則來行動，也有助于組織內部各單位之間的協調和信息溝通。方針的制定受到若干因素的影響。一個重要的因素是政府的法規在許多方面制約著組織的行動，諸如競爭、產品標準、定價、雇人方式、工作條件、會計實務以及股票保險。為了引導雇員們遵循所有的這些法規，組織應制定其方針。競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如員工工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。在制定方針時，需要考慮的一個極為重要的問題是，方針應有助于成功地實現組織的目標和戰略的實施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統和早期的事件。環境狀況和組織目標的變化會導致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應加以改變。長期目標和短期目標長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，它通常超出該組織一個現行的會計年度。長期目標不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結果，如果組織要成功地實現它的使命，就必須取得這些成果。組織目標因組織及其使命而異。盡管各組織的目標差異較大，但一般不外乎以下幾類：①盈利能力；②為顧客、委托人或其它對象的服務；③雇員的需要和福利；④社會責任。大多數組織在建立長期目標時可以考慮以下的項目：㈠盈利能力：用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。㈡市場：用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。㈢生產率：用投入產出比率或單位產品成本來表示。㈣產品：用產品線或產品的銷售額和盈利能力，開發新產品的完成期表示。㈤財力資源：用資本構成、新增股、現金流量、流動資本、紅利償付和集資期限等來表示。㈥物質設施：用工作面積、固定費用或生產量來表示。（七）研究與創新：用花費的貨幣量或完成的項目來表示。（八）組織結構與活動：用將實行的變革或將承擔的項目來表示。（九）人力資源：用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數量來表示。（十）顧客服務：用交貨期或顧客不滿程度來表示。一個組織一般不會在所有這些項目都定有自己的目標。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期的目標。長期目標必須支持組織的使命，而不是與之發生沖突。它應清楚簡潔和盡可能定量化，并且應足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標應遍布于組織內所有重要的部門，而不要局限在某個領域。不同的領域的目標可以相互制約，但它們應協調一致。而且，目標應該是動態的，可以隨情況的改變而調整。短期目標是執行性的目標，其時限常在1年以內，是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。組織內各部門、各單位的長短期目標應以整個組織的長、短期目標為依據。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬于上一級的長、短期目標，并與之協調。這樣的目標體系就能確保所有目標的一致性(相互不矛盾)。如何制定中小型企業‘企業經營發展戰略’確定企業長期戰略目標和短期戰略目標是制定和實施‘企業經營發展戰略’核心內容。企業長期戰略目標是企業總體目標，短期戰略目標是包含在長期戰略目標內的、階段性的、分解后的企業戰略小目標。長期目標應確定的內容有：盈利能力、服務對象、雇員需要及福利、社會責任。確定企業長期目標的內容，應清楚簡潔和可定量化;企業成員都應清楚了解企業的戰略意圖，應遍布企業所有重要部門，而不局限于某領域。應明確和確定工作重點。同時應該注意，長期目標應符合市場規律，是可實施的企業計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協調一致；而且長期目標應是動態的，并可隨環境改變而及時調整。短期目標的意義和重要性：短期目標是企業用來實現長期目標的階段性分解任務的考核和檢驗。是對長期目標的深入評價和實際工作開展。短期目標實際工作開展應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。如何順利實現短期目標實施：實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，在短期目標實施過程中，分析總結各種動態資料和數據，及時調整或擴大符合和適應企業與市場的有利工作，檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法，及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。制定和實施戰略決策需考慮制定的內容：建立實現戰略的組織結構和工作重點，確保實現戰略所必要的活動的保障措施和科學依據，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性，企業在實施戰略過程中組織人員的協調、配合。在確定現有的市場和目標群體時需考慮：誰是顧客、顧客分布于何處、為何購買、如何與顧客溝通、顧客買什么、顧客的期望等主要內容。在確定企業潛在顧客時需考慮：.市場發展趨勢及市場潛力如何、市場結構將發生何種變化、顧客將可能改變的購買習慣、目前顧客有哪些需求還不能充分滿足等數據。在決定企業宗旨需考慮：組織的經營業務是否適當、是否應改變其經營業務…P.德魯克(ReterDrucker)關于：“要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業自身之外的。事實上，因為工商企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業宗旨的唯一定義是---‘創造顧客”'！此論述，或許能揭示企業的‘經營發展戰略’的深刻內涵。大型的企業和跨國公司應該考慮，中小型企業更應深刻思索和思考。企業發展戰略與管理提綱企業戰略的定義從廣義來說，企業戰略包括了企業的宗旨，企業的目標，企業的戰略和企業的政策。從狹義來說，企業戰略則單純指企業實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃及方法。特點（5個）第一個：企業戰略不是對企業內部和外部環境中短中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部環境中長期的根本性變化的積極反應。第二個:企業戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯的推理的產物。第三個:企業戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等百理性的思維。第四個：企業戰略并不只是企業高層者的美好愿望。第五個：企業戰略必須靠企業高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。企業戰略的作用第一，企業戰略回答了企業現處何處的問題，使企業明確了自的位置。第二，企業戰略規定了企業的宗旨和目標。第三，企業戰略包括了對實現企業宗旨和目標的途徑和政策的選擇。第四，企業戰略胡助于提高企業活動的統一性和協調性。企業戰略管理的過程模型企業戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。企業在什么情況下會制訂或修改其戰略第一.純粹從時間安排的角度考慮。第二.企業面臨經營困難。第三.企業所處的內，外環境發生一些根本性變化。第四.企業戰略的實施結果與原定和目標產生了重大差異，而且這種差異不是來自實施不利。宗旨：宗旨就是一個企業存在的理由或這個企業區別于同類企業特征。目標：企業的目標就是就是企業活動在一定時期所要得到的結果。戰略：企業戰略是實現企業宗旨的目標的手段或途徑。政策：企業的政策是指導戰略實施或實現目標活動的一般原則。中間計劃：它是介于長期戰略的行動方案之間的計劃。預算：預算是以貨幣語言表達的行動案。戰略的評價的控制：1。監視和分析企業內外環境的變化，并要據由此得到的信息重新評價企業戰略的根據是否仍然成立。2。測定企業的表現。3采取必要的糾正活動，包括高整組織結構，人員安排，領導方式，資源配置等。企業戰略管理者是企業戰略管理主體，他們是企業內外環境的分析者；企業的戰略制定者；戰略實施的領導者和組織者；戰略實施過程的監督者和結果的評價者。企業戰略管理者的構成。經濟導向：對財富的積累很感興趣。新進入者的威脅：一個行業的新入進者將新的生產力和資源帶進來，希望得到一定的市場份額，這對已處在該行業的企業是極大威脅。然而這種威脅的大小取決于進入障礙的高低和原有的企業可能產的反應。1.個在各方面的經濟規模效益；2.產品的差異性或知名度；3.進入該工業的成本要求；4.不以企業規模為基礎的成本優勢；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策企業的內部管理包括五個職能領域：它們是計劃，組織，激勵，任用和控制。任用：作為一種管理職能有時又稱為人力資源管理或人事管理戰略的組成部分：發展戰略、行業戰略、地域戰略、財務戰略、人力戰略、管理戰略、組織戰略、文化戰略企業集團化管理模式的臨床實驗企業經營的“加法”和“減法”依據，不在于想怎么樣，而在于能怎么樣。A集團是國內最大的國有工業企業之一，并在5年前上市。經過多年的發展，A集團目前擁有6大業務，10余家控股子公司及二三十家聯營公司。盡管經歷了多年的蓬勃發展，但是自亞洲金融危機以來，特別是“9.11事件”導致集團的出口業務收入和利潤嚴重滑坡，主營業務收入與利潤均大幅度下降，旗下的其他業務也因環境、內部管理原因，導致業績不佳。為了幫助A集團盡快擺脫經營困境，我們運用以下企業集團化管理的基本模式（如圖一）幫助其全面提升管理能力。發展戰略及業務定位集團發展戰略的核心是業務組合戰略，也就是明確集團旗下現有業務及潛在業務的業務定位。通過設定一些衡量標準及權重，量化分析了A集團各項業務的行業吸引力及業務競爭能力，根據強化核心業務、處置非核心業務的基本原則，將A集團現有的6大業務在一個簡化的2x2矩陣中進行明確的分類（如圖二），并制定相應的規劃、及財務安排。?集團應當首先加大對核心業務的資源投入，加強對核心業務的管理，不斷提高核心業務競爭能力，努力成為行業的領導者。為此，我們協助A集團重新制定了核心業務發展的遠景目標及其戰略途徑、分階段方案及具體指標，明確核心業務的產品組合及相應的構成比例，確定核心業務未來發展所需的核心能力，并針對每項核心能力制定下階段管理變革的方案，如成本管理、項目管理、客戶管理等。?對于那些收入規模較大或者發展前景良好，但是現階段又不可能成為核心業務，也不可能立即退出的觀察業務。A集團必須為這些業務設定明確的觀察期限及階段目標，且觀察期不能過長。在觀察期內不宜進行大規模的投入，但是可以針對某些薄弱環節進行選擇性的投資，在財務上必須平衡現金流。?對于那些行業吸引力低且業務競爭能力弱的業務，原則上應當退出，但是在具體操作上也要考慮國有資產保值增值及人員分流安置等因素。為此，A集團成立專門的處置部門對問題業務進行集中處理。或調整轉型，或打包出售，或合資合作，堅決退出那些虧損嚴重且無發展前景的問題業務。通過明確發展及業務定位，A集團深刻地理解什么才是企業的核心業務，核心業務應當如何發展壯大。不僅使A集團明確了未來資源投入的重點，而且也明確了A集團業務管理的重點，從而真正突出強化了集團核心業務的地位。業務管控模式早在20世紀80年代，A集團為了適應業務的多元化發展及規模擴張，進行了事業部制的管理模式改造，將集團總部大部分的經營管理職能都下放給各個業務單元，而集團總部主要負責戰略決策及財務投資。10多年過去后，一方面業務單元業務規模沒有得到顯著成長，核心競爭能力不明顯，另一方面，由于各個業務單元人員臃腫，管理成本居高不下。業務單元與集團總部的機構設置重復，職能沖突。更為嚴重的是，由于A集團總部長期只關注業務單元的投資回報，脫離市場與客戶，難以做出快速、科學的決策，已經喪失對核心業務的有效管控。因此，在為A集團設計業務管控模式的過程中，我們尤其強調集團總部對其核心業務的有效管控，而對非核心業務采取相對松散的管控模式。?對于核心業務，A集團應采用直接參與業務運作管理的管控模式。由集團總部制定戰略規劃并分解，制定經營計劃及相應預算，決定業務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資。而業務單元則落實與實施集團總部的各項規劃與決策。?對于觀察業務及那些管理相對成熟的業務，A集團應采用戰略調控為主的管控模式，而不直接參與業務的運作管理。由集團總部組織業務單元制定戰略規劃，審批經營計劃及預算，決定業務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理。而業務單元則制定各項規劃上報集團總部審批并執行。?對于那些問題業務，A集團基本采取財務控制為主的管控模式，只對業務單元提出財務投資的回報要求，不參與業務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策。而業務單元則自行制定、實施各項戰略規劃及運作計劃。A集團最終采用混合型的管理模式，即針對不同的業務采取不同的管控模式。