1、精品文檔你我共享項目團隊建設(shè)三原則人們常聽到的有關(guān)項目經(jīng)理的評論，就是他們?nèi)绾巫寛F隊成員感到不堪重負(fù)，這種現(xiàn)象其實是溝通失敗造成的。許多項目經(jīng)理不敢對項目截止日期說不，相反， 他們選擇去犧牲自己的團隊。 這樣做的結(jié)果就是團隊工作氣氛壓抑，團隊成員心懷不滿。但是，一個項目最重要的部分往往是由團隊共同來完成，在這樣的氣氛下和這樣的心態(tài)下，他們怎么能完成好呢？通常情況下， 團隊成員之前就曾經(jīng)一起工作過。 項目經(jīng)理要確認(rèn)的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了， 現(xiàn)在大家都能把目標(biāo)集中到 團隊建設(shè) 中來。很多項目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會之后， 都對團隊建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。 要在一個緊湊的時間框

2、架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品， 團隊建設(shè)必不可少。 但是，糟糕的項目 管理 習(xí)慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團隊建設(shè)的完成。這使得團隊中對管理者包括項目經(jīng)理的負(fù)面情緒暗暗滋生。別忘了， 項目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關(guān)重要。然而， 很多項目經(jīng)理卻把團隊建設(shè)排在了后面。建立有效的團隊關(guān)系“項目”往往意味著超長的工作時間和嚴(yán)峻的形勢。大多數(shù)項目團隊接手的是一大堆工作、一個時間表、 一個嚴(yán)苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒有機會弄明白影響項目的各種因素， 并且沒有人問他們對于目前的工作計劃有什么

3、意見。這可能導(dǎo)致團隊成員的工作熱情受到打擊，并且對項目成敗變得漠不關(guān)心。一個成功的項目經(jīng)理不僅能意識到團隊的價值，而且會和團隊成員就此進行溝通，讓他們明白組織認(rèn)可他們的價值，并且尊重他們。建立團隊關(guān)系的第一步，是立即去聽取團隊成員的意見。不管項目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息， 他的第一個行動應(yīng)該是聽取團隊成員的反饋和建議，以確保項目計劃的可行性。計劃應(yīng)該圍繞團隊成員的理解能力和完成工作的能力來制定。得到了團隊的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵他們作出反饋。項目經(jīng)理百分之九十的工作職責(zé)與溝通有關(guān)， 這意味著你要經(jīng)常檢查團隊的工作，知道他們進行到哪里了以及將要完成哪些工作， 并且在他們有需要時提供幫助。

4、經(jīng)常問團隊成員問題，并且從他們那尋求真實的答案非常關(guān)鍵。 問工作進度問題能幫助你了解項目的最新進展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風(fēng)險。一般是這樣問， “你已經(jīng)在這個任務(wù)上花了多少時間了？你還需要多少時間來把它完成？”AAAAAA精品文檔你我共享這些問題有助于項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價值的信息。借助其答案， 項目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進度，而且能夠確定項目成員對工作的投入達到了何種程度。我們先看一個反面的例子：如果項目經(jīng)理問團隊成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個十小時的工作，而五個小時的活計已經(jīng)被完成了這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對方已經(jīng)投入了多少時間

5、，還需要多少時間，那么，即使項目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準(zhǔn)確和可靠得多。在任何時候， 對方給出的答案都有可能有謊話的成分。 然而在一個關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易， 在一個關(guān)于自己對于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個問題之后，根據(jù)對方的回答，項目經(jīng)理可以接著問下面幾個問題：我們有點落后了，有什么我可以幫你的？有哪些困難讓你完成不了工作嗎？在界定任務(wù)時，我們是否忘了什么？根據(jù)回答， 你可以進一步深挖下去，從團隊成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風(fēng)險的信息。 無一例外，能使團隊成員更多地投入到談話當(dāng)中的問題就是有建設(shè)意義的問題。這

6、些問題使他們對于更新和改善項目計劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項目經(jīng)理建立一個相互合作且鼓勵提意見的環(huán)境。這不僅使得團隊成員意識到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。 同時，這也是很好的向團隊成員表達對其辛勤工作的感激之情的機會。類似的這些正面的行為不僅能加強團隊的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。建設(shè)高效的團隊關(guān)系的最后一步，是恰當(dāng)?shù)剡\用 “經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會”。它應(yīng)當(dāng)成為項目管理的一個基本方法。然而，很多組織不肯花時間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對它的恐懼在于擔(dān)心這將成為一個批判會，這會傷害士氣， 最終得不到任何好處。真相是這種會議完全可以成為一個加強團隊關(guān)系的好方法，并

7、且使他們在下一次加入項目團隊時工作得更好。關(guān)鍵是在會議的開始給予大家正面的評價，并且準(zhǔn)備好務(wù)實的議題。要衷心地感謝團隊成員的貢獻，并且在一開始就申明以下幾個基本原則：我們不會為已經(jīng)發(fā)生的事情而責(zé)難人。討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。這次會議不翻舊賬，只討論如何去改善。我們的目的是更好地執(zhí)行項目各項工作。這些基本原則非常重要。一旦會議偏離了軌道，項目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集AAAAAA精品文檔你我共享中在如何改善方面。經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會應(yīng)該成為建設(shè)團隊的基本方法。創(chuàng)建團隊滿意度團隊滿意度是如此地重要， 以至于它應(yīng)該成功項目成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。 當(dāng)組織漠視這一標(biāo)準(zhǔn)時， 令人不快的事情

8、常常也就隨之發(fā)生了。 看看下面的例子： 一個項目經(jīng)理要完成一個困難的項目， 他的團隊成員都被累垮了， 紛紛離開。 團隊成員被累垮的原因是項目一定要在一個規(guī)定的日子完成。到了這個日子，項目完成了，可是超過百分之七十的團隊成員流失了，使得公司在知識管理方面出現(xiàn)了很大問題。 看起來公司是因為過于專注要達成的結(jié)果而忽視了團隊滿意度。對于項目經(jīng)理來說，團隊內(nèi)部的滿意度是他應(yīng)該考慮的首要問題。當(dāng)一個項目開始，就應(yīng)該有一個如何建設(shè)團隊以及確保團隊滿意度的整體戰(zhàn)略 。這個戰(zhàn)略分成五個層級：1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。2.安全需要：保護、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。3.社會需要：家庭、工作、關(guān)系、愛

9、情等。4.自尊需要：成就、控制、獨立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責(zé)任等。5.自我實現(xiàn)：實現(xiàn)個人潛力、自我滿足、追求自我實現(xiàn)以及巔峰體驗。除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會開始追求社會需要。由于大多數(shù)的項目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團隊成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項目經(jīng)理的視角來看，對于第一和第二個層次的需求，他們很難做些什么。 雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領(lǐng)域需要改善，但卻很難施加直接的影響。第三個層次， 社會需要， 是項目經(jīng)理首先要考慮的問題。 團隊建設(shè)和團隊滿意度開始于社會需要的層面。 通過鼓勵團隊成員， 和他們互動交流， 項目經(jīng)理

10、可以對這個層面施加影響。如果項目經(jīng)理可以建立起一個社會需要得到滿足了的有凝聚力的團隊， 那么這個團隊就會同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實現(xiàn)的層次邁進。要想幫助團隊成員到達最后兩個層次是很困難的。但是通過努力， 也不是沒有可能。通過幫助團隊成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個層面需要做的工作，項目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團隊成員可以在自我需要的五個層次中拾級而上。當(dāng)每一個成員都意識到自己潛能，團隊就能交付令人驚喜的成果，并且實現(xiàn)項目的目標(biāo)。AAAAAA精品文檔你我共享實施百分之百/ 百分之十法則這條法則一直備受爭議， 但卻是項目管理成功

11、必不可少的。 它指的是“作為一個項目經(jīng)理，我要百分之百地為項目失敗負(fù)責(zé)，但是如果項目成功了，我的作用只占百分之十”。很少有項目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實施，就會成為團隊建設(shè)和職業(yè)成功的有效工具。 這個理論和項目經(jīng)理頭腦中的一個想法有關(guān)， 那就是他是想把團隊引向低谷還是帶領(lǐng)其走上巔峰。 如果項目經(jīng)理總是想踩著團隊往上爬， 那么他最終會和團隊一起失敗。 另一方面， 如果項目經(jīng)理積極帶領(lǐng)團隊走上巔峰， 那么他最終會和團隊一起走上職業(yè)的高峰。百分之百 / 百分之十法則要求項目經(jīng)理不能把責(zé)任推到其他任何人身上，只要項目失敗了，就是你的責(zé)任。當(dāng)項目成功， 項目經(jīng)理可以和團隊一起慶祝并且接受贊譽。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個例子：公司高層：“湯姆，作為一個項目經(jīng)理，你的工作非常出色！”湯姆： “謝謝！ 但是如果你擁有這樣一個團隊，你很難不獲得成功。我本人實在是沒有什