山地農業(yè)設備公司

人力資源風險管理

XXX集團有限公司

目錄

一、公司概況........................................................3

公司合并資產負債表主要數據.........................................3

公司合并利潤表主要數據.............................................3

二、戰(zhàn)略風險的識別.................................................4

三、戰(zhàn)略風險的含義及分類..........................................18

四、信息系統(tǒng)風險及其管理..........................................24

五、技術創(chuàng)新風險及其管理..........................................25

六、人力資源風險管理過程..........................................27

七、人力資源的特點及管理過程.....................................33

八、項目概況.......................................................36

九、SWOT分析.....................................................39

十、法人治理結構..................................................48

十一、項目風險分析................................................62

十二、項目風險對策................................................64

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX集團有限公司

2、法定代表人：丁xx

3、注冊資本：1240萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2010-1-17

7、營業(yè)期限：2010TT7至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額3661.452929.162746.09

負債總額2051.591641.271538.69

股東權益合計1609.861287.891207.39

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入10523.358418.687892.51

營業(yè)利潤1977.191581.751482.89

利潤總額1769.571415.661327.18

凈利潤1327.181035.20955.57

歸屬于母公司所有

1327.181035.20955.57

者的凈利潤

二、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體Q

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理

者往往是以產品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經營帶來巨大風險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)珞目標既是設計組

織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元如各個部門經理工

作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成；市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源知實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業(yè)務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰(zhàn)略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產倒閉的命運。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

(2)由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業(yè)風險。

(4)實施產品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰(zhàn)略的產品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產品差異化戰(zhàn)略，其產品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產品時，集中戰(zhàn)略的

產品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)芻變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

(2)縱向一體化所付匕的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業(yè)經營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

(2)集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利澗中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內部

重紐任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化太平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業(yè)內部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都為跨國經營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當的風險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)

同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮理戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經營者在做巳放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大C

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險C

(7)如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變萬化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外

界已經發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式；指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失c

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有紐織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化Q改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

三、戰(zhàn)略風險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風險的定義

戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一°

雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一

直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險c

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為,戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受

宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)

風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險

是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也

是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必

須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可

保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當的戰(zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調

企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)咯的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為:

影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管

理的要求會越來越強。可以預見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用C

(二)企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等°需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現(xiàn)嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條

件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、

戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根

據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、

戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。

四、信息系統(tǒng)風險及其管理

隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經營運作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務

軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器等手段進

行公司內外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網，進行網上宣傳、網上

調查等開拓市場；使用客戶關系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風險包括

系統(tǒng)的適用性、數據的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經授權的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復業(yè)務運作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中,

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風險。

(1)信息系統(tǒng)運行風險。信息系統(tǒng)運行風險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設計中的漏洞等。

(2)信息系統(tǒng)操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當中。而人工因素的參與，

必然帶來不確定性。例如：在未得到授權的情況下訪問數據，或處理

了不正確的數據，或對數據進行了不恰當的修改等C

五、技術創(chuàng)新風險及其管理

技術的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心Q技術創(chuàng)新風險是指企業(yè)

在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營

失敗的可能性。

1、技術創(chuàng)新風險存在的主要領域技術創(chuàng)新風險可能存在于以下領

域。

(1)技術的先進性Q企業(yè)所擁有的技術是否具有獨特優(yōu)勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內無故障地發(fā)揮其

特定功能的概率。

(3)技術的合規(guī)性。區(qū)企業(yè)所擁有或使用的技術，與國家產業(yè)政

策方向是否一致，技術與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。

(4)技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術創(chuàng)新風險的來源

(1)技術領先地位的又確定性。對大多數企業(yè)而言，均很難一直

保持在同行業(yè)同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發(fā)

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術領先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風險。

影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術

本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的

性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如

果僅存在于企業(yè)內部，則可能繼續(xù)保持領先地位。此外，技術本身的

先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競

爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業(yè)的技術優(yōu)勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術開發(fā)，生產或銷售過程中，

如昊十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而

維護技術優(yōu)勢。

(2)社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術收益的實現(xiàn)可能產生

很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經營c又如，不符合汽

車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。

六、人力資源風險管理過程

(一)風險識別

企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行Q

企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就

是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風險因素。

(二)風險評估

識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。

風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

(1)根據風險識別的條目有針對性地進行調研。

(2)根據調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

(3)根據風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估C

常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別

與評估。

(三)風險應對

對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題

分述如下。

1s風險降低

風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

(1)進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

(2)系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

(3)強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

(4)加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也

為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據°

(5)科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施(工資和/或

利澗分享)，明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益(給關鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等)等。

降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

(1)為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。

(2)合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務活動等用以減少風險損失。

2、風險回避

人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施°

還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項

風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產

生新的風險。

3、風險分擔

人力資源風險分擔可考慮以下措施。

(1)人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險

轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了

人力資源風險卻又產生了新的法律風險。

(2)人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例

有華為技術有限公司(簡稱：華為公司)的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對

招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本c于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上

通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人

員夾從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

（3）保險策略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保

險公司。

4、風險接受

充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工

（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受

策略。

七、人力資源的特點及管理過程

作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決

定了人力資源風險的特殊性6從人力資源風險管理過程的角度，一般

認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于

人力資源管理失效。

（一）人力資源本身的特點

1、人的心理及生理的復雜性

一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現(xiàn)出過程上的不

確定性，主要表現(xiàn)在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客

觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯

特?西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假

設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋

求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現(xiàn)實中卻只能有限度地實現(xiàn)理

性。

2、人力資源的能動性

人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因

素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意

愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現(xiàn)，并給

組織帶來損失。

人力資源可以通過激勵實現(xiàn)資源價值的不斷增長，也可能由于激

勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資

源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。

3、人力資源的動態(tài)性

人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企

業(yè)經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在

“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當員工素

質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現(xiàn)；當員工素質的發(fā)展與

組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現(xiàn)。

4、人力資源的流動性

人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性，具體表

現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者,

即人，能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產權本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。

（二）人力資源管理過程

人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的

不對稱性等特征。

1、人力資源管理的復雜性

人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。

一方面，為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產秩序，需要相對固定的規(guī)章制

度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、

復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環(huán)境，還在進一

步加大人力資源管理的不確定性。

2、人力資源管理的系統(tǒng)性

人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依

賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性

和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，

實現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調相互依賴和開發(fā)利用兩

個原則。

3、人力資源信息的不對稱性

由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工

作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難

點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為

投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可

能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德

風險“0

在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇

和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不

對稱。在合約談判中，擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一

方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方

提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能

發(fā)現(xiàn)對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨

信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。

而在勞動契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產的一切信息，

包括努力程度和生產成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度

和成果來支付工資，以刺激他們達到企業(yè)期望的目標。但現(xiàn)實中，企

業(yè)雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如

人事經理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產過程去考察員

工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監(jiān)督

也很困難。因為一方面企業(yè)不可能時刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一

方面即使能夠如此，也難以確定被監(jiān)視的員工在實質上是否努力（尤

其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業(yè)來說始

終是不完全的。

As項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱:XXX集團有限公司

2、項目性質；新建

3、項目建設地點：xx（待定）

4、項目聯(lián)系人：Txx

（二）主辦單位基本情況

公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技

技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經營和

品牌發(fā)展。

公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信

息技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造包新鏈，提升價值鏈,

促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則,

加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更即濃厚。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約23.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資8912.05萬元，其中：建設投資7414.82萬

元,占項目總投資的83.20機建設期利息193.72萬元，占項目總投資

的2.17%；流動資金1303.51萬元,占項目總投資的14.63%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資8912.05萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）4958.61萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3953.44萬

o

（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：15200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TO：1280L62萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：1748.08萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：13.59%0

5、全部投資回收期（Pt）：6.82年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）；7030,16萬元（產值）。

（八）項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需24個月的時間。

九、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、自主研發(fā)優(yōu)勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構

建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)

新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。

公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現(xiàn)產品

結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充

分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。

在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水

平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產

權的保護。

2、工藝和質量控制優(yōu)勢

公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為

產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較

早通過IS09001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據市場及客戶

需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，

而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、

生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。

3、產品種類齊全優(yōu)勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個

性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，

完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了

對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市

場起到了逐步替代進口產品的作用。

4、營銷網絡及服務優(yōu)勢

根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、

日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員,

建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維

度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。

公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經

銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水

平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。

2、產能瓶頸制約

公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產

品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內外市場的核心競爭力。

（三）機會分析（0）

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長Q

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

（四）威脅分析（T）

1、技術風險

(1)技術更新的風險

行業(yè)屬于高新技術產業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。

公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生

產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新?lián)Q代，如果

公司在技術革新和研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他

具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。

(2)人才流失的風險

行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產品技術水平和質

量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎,

隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。

若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有

效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員

及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影

響。

(3)技術失密的風險

公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制定了嚴格的保密

制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風

險。如果公司相關核心技術的內控和保密機制不能得到有效執(zhí)行，或

因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核

心技術失密的風險，將對公司發(fā)展造成不利影響。

2、經營風險

(1)宏觀經濟波動的風險

公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數影響較大。行業(yè)與我國乃至全球

的宏觀經濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經濟波動的風險。

近年來，國際宏觀經濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經濟也正

處于由高增長轉向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內外宏觀經濟形

勢元法好轉，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產品

需求、盈利能力下降的風險。

(2)產業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險

行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產業(yè)，受宏觀經濟狀況、產業(yè)政策、產業(yè)鏈各

環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，

呈現(xiàn)一定波動性。

未來若主要客戶因產業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經營情況

變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增和其他客戶銷售，

將對公司的生產經營及盈利能力產生不利影響。

(3)原材料價格波動與供應商集中的風險

若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動，公司產品售價未

能作出相應調整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市

場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大

幅波動從而影響經營業(yè)績的風險。

公司與主要供應商形成較為穩(wěn)定的合作關系，雖然該等合作關系

能保障公司原料的穩(wěn)定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未

來在產品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求,

將對公司的生產經營產生一定的不利影響。

3、市場競爭風險

近年來相關行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進一步向

頭部企業(yè)集中。業(yè)內企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由

原來的重規(guī)模轉向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產品品質、技術研發(fā)、

市場營銷、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施

積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術、質量、

營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產品的

領先地位，無法進一步擴大重點產品以及新研發(fā)產品的市場份額，公

司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風險。

4、內控風險

近年來，公司業(yè)務不斷成長，資產規(guī)模持續(xù)擴大，管理水平不斷

提升。但隨著經營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資

項目實施后，公司的資產規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升，從而在公司

管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要

求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以

及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環(huán)境的變化，將可

能對公司的生產經營帶來不利的影響。

5、財務風險

(1)毛利率波動及低二同行業(yè)的風險

公司毛利率的變動主要受產品銷售價格變動、原材料采購價格變

動、產品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。

若未來行業(yè)競爭加劇導致產品銷售價格下降；原材料價格上升，

公司未能有效控制產品成本；公司未能及時推出新的技術領先產品有

效參與市場競爭等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公

司W利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對公司盈利能力

造成負面影響。

(2)應收款項回收或承兌風險

隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，公司應收款項金額可能上升。如果客

戶信用管理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經營過程受宏觀經濟、

市場需求、產品質量不理想等因素導致其經營出現(xiàn)困難，將會導致公

司應收款項存在無法收回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質

量及現(xiàn)金流量造成不利影響。

(3)壞賬準備計提比例低于同行業(yè)的風險

如果未來公司賬齡半年以內的應收賬款壞賬實際發(fā)生比例超過壞

賬準備計提比例，將對公司的業(yè)績水平產生不利影響。

6、法律風險

(1)知識產權保護風險

若公司被競爭對手訴諸知識產權爭端，或者公司自身的知識產權

被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產權進

行有效保護，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產經營造成不利影

響。

(2)產品質量、勞動糾紛責任等風險

公司在正常生產經營過程中，可能會存在因產品質量瑕疵、勞動

糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠

事項，可能會對公司的企業(yè)形象與生產經營產生不利影響。

十、法人治理結構

(一)股東權利及義務

股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類

股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、

對外投資等事項的決策有相關規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據《公

司法》、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與

決策。

lx公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會并行使相應的表決權；

(3)對公司的經營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議

決議、監(jiān)事會會議決議和財務會計報告；

2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未

公開的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股

東有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內，請求人民法院撤銷。

公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔下列義務；

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其

他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的,

公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資

金、資產及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時，公司應立即申請司

法系統(tǒng)凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占

用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現(xiàn)司法凍結

的股份清償。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他

資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協(xié)助、

縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產及其他資源。公司董

事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應當承

擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級

管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監(jiān)事，應當提請