1、 華彩咨詢集團2007,版權所有 1 母子公司管控 華彩咨詢集團華彩咨詢集團白萬綱白萬綱成都通德成都通德母子公司管控講座教案母子公司管控講座教案 華彩咨詢集團2007,版權所有 2 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管

2、控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 3 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團200

3、7,版權所有 4 母子公司管控 關于集團型公司關于集團型公司企業集團是建立在企業法人股份制基礎上，以一家實力雄厚企業集團是建立在企業法人股份制基礎上，以一家實力雄厚的大企業為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯結組成的，的大企業為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯結組成的，多層次、多法人的企業聯合體多層次、多法人的企業聯合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大集團有三種核心功能使得競爭力巨大1 1，資本放大功能多層次控股及資本運作，資本放大功能多層次控股及資本運作2 2，協同，共享及內部交易，整體戰，超限戰，協同，共享及內部交易，整體戰，超限戰3 3，通過投資及產業組合抵御風險組合及均衡，通過投資及產業

4、組合抵御風險組合及均衡集團有幾個最大的軟肋集團有幾個最大的軟肋1 1，風險越來越大（速度慢下來更危險），風險越來越大（速度慢下來更危險）2 2，信息黑洞越來越多，信息黑洞越來越多3 3，管理越來越復雜，管理越來越復雜 華彩咨詢集團2007,版權所有 5 母子公司管控 從形成的動力上，典型形態有以下幾種從形成的動力上，典型形態有以下幾種1 1，中央或部轄直屬大型企業，中央或部轄直屬大型企業2 2，主管部門翻牌成為總部，其余下轄單位變位子，主管部門翻牌成為總部，其余下轄單位變位子孫公司孫公司3 3，政府指令或協助區域或產業龍頭企業牽頭，整，政府指令或協助區域或產業龍頭企業牽頭，整合其它企業，通過債

5、務或資產重組成集團型企業合其它企業，通過債務或資產重組成集團型企業4 4，企業通過內部分裂和外部投資，購并形成的集，企業通過內部分裂和外部投資，購并形成的集團型企業團型企業 華彩咨詢集團2007,版權所有 6 母子公司管控 四種基本的母子公司管控四種基本的母子公司管控顯性母子公司管控集團總部對子公司的管控顯性母子公司管控集團總部對子公司的管控隱性母子公司管控總部對分公司，辦事處等模擬法人的管隱性母子公司管控總部對分公司，辦事處等模擬法人的管控控超邊界母子公司管控供應鏈主對成員管控超邊界母子公司管控供應鏈主對成員管控泛化母子公司管控聯盟或協約組織對成員管控泛化母子公司管控聯盟或協約組織對成員管控

6、在集團型企業，其實是這幾類狀況往往混在一起發生！在集團型企業，其實是這幾類狀況往往混在一起發生！ 華彩咨詢集團2007,版權所有 7 母子公司管控 母公司帶來母公司帶來的管理損耗的管理損耗多決策主體的利益導向不一致，利己動機導致的執行脫節管理層次增加可能引起的基于不完全信息或錯誤信息的決策風險管理層次增加帶來的決策時滯（決策前信息反饋時滯、決策中研討協商時滯、決策后部署落實時滯）多法人主體的重復納稅職責權限銜接的空白和交叉帶來的權力爭奪和推諉卸責總部人員的重復性低增值勞動和冗員現象帶來的管理費用母公司的管理損耗母公司的管理損耗 華彩咨詢集團2007,版權所有 8 母子公司管控 真正的集團企業不

7、是堆出來的真正的集團企業不是堆出來的多體的有機整合：母公司異化，多體的有機整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化橫向管理體系，子公司異化單體的物理整合：個數積累，單體的物理整合：個數積累，功能疊加，分層分類功能疊加，分層分類在子公司之上構筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建在子公司之上構筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建 華彩咨詢集團2007,版權所有 9 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什

8、么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 10 母子公司管控 管控就是控制管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理對子公司的管理應該基于對子公司控制框架的設計對子公司的管理應該基于對子公司控制框架的設計對子公司的職能或業務的管理應該基于對子公司相應職對子公司的職能或業務的管理應該基于對子公司相應職能或業務的控制框架能或業務的控制框架對子公司的風險管

9、理應基于對子公司的控制對子公司的風險管理應基于對子公司的控制對子公司的業務支持與服務應該基于對子公司的控制對子公司的業務支持與服務應該基于對子公司的控制 華彩咨詢集團2007,版權所有 11 母子公司管控 管控框架管控框架內控監督內控監督信息流動與溝通信息流動與溝通偏差分析偏差分析風險評估風險評估交易授權交易授權組織結構與責權分派體系組織結構與責權分派體系企業文化企業文化治理結構治理結構程序與稽核控制程序與稽核控制控制框架控制框架獨立稽核獨立稽核內部審計內部審計管控框架管控框架職能與業務管控職能與業務管控職能管控職能管控預算預算,流程流程,信息管控信息管控業務管控業務管控 華彩咨詢集團2007

10、,版權所有 12 母子公司管控 各種企業里的聲音各種企業里的聲音1 1，子公司的獨立法人說，子公司的獨立法人說2 2，上市子公司的投資份額話語權說，上市子公司的投資份額話語權說3 3，一抓就死說，一抓就死說4 4，股權激勵制約一放就亂說，股權激勵制約一放就亂說 華彩咨詢集團2007,版權所有 13 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革

11、總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 14 母子公司管控 集團總部普遍的錯誤在于集團總部普遍的錯誤在于1 1，認為控股總部核心職能是的基于產權的公司治理。，認為控股總部核心職能是的基于產權的公司治理。2 2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題3 3，為解決出資人不到位問題，出現一股就靈問題！，為解決出資人不到位問題，出現一股就靈問題！4 4，混淆了管理與管控，混淆了管理

12、與管控5 5，把政府職能直接應用于總部職能，把政府職能直接應用于總部職能6 6，把總部打造成出資人和服務者，把總部打造成出資人和服務者7 7，混淆內部交易和管理協同，混淆內部交易和管理協同 華彩咨詢集團2007,版權所有 15 母子公司管控 集團公司管控乏力的根本問題集團公司管控乏力的根本問題集團無戰略，淪為出資人集團無戰略，淪為出資人總部空心化，總部文職化總部空心化，總部文職化用單體公司的管理手法管理集團型企業用單體公司的管理手法管理集團型企業無法用跨層次管控代替直線管理或干預無法用跨層次管控代替直線管理或干預母公司母公司中央服務差，業務不增值中央服務差，業務不增值 橫向戰略無橫向戰略無財務

13、漏洞大財務漏洞大子公司內部人控制，法律架構妨礙管控子公司內部人控制，法律架構妨礙管控企業文化散企業文化散業績管理弱業績管理弱 華彩咨詢集團2007,版權所有 16 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10

14、.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 17 母子公司管控 利潤從何而來利潤從何而來產品利潤產品利潤公司利潤公司利潤集團利潤集團利潤固定固定/變動成本結構，產品批量，盈虧變動成本結構，產品批量，盈虧平衡點，毛利結構，分攤成本平衡點，毛利結構，分攤成本資產，周轉，管理效率，產品組合，資產，周轉，管理效率，產品組合，產業組合，協同效應，資金循環，產業組合，協同效應，資金循環，內部市場，宏觀調控內部市場，宏觀調控 華彩咨詢集團2007,版權所有 18 母子公司管控 單體公司與集團公司的利潤模式不同單體公司與集團公司的利潤模式不同市場化利潤市場化利潤母公司注入利潤

15、母公司注入利潤協同利潤協同利潤市場化利潤市場化利潤 華彩咨詢集團2007,版權所有 19 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所

16、有 20 母子公司管控 職能與業務管控職能與業務管控戰略戰略管控管控財務財務管控管控人力資人力資源管控源管控研發研發管控管控供應鏈供應鏈管控管控營銷管控營銷管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控預算預算管控管控 華彩咨詢集團2007,版權所有 21 母子公司管控 母子公司管控的核心解決方案母子公司管控的核心解決方案治理治理管理管理控制控制分層決策分層決策分條線管理分條線管理分板塊管理分板塊管理 產權與決策管理產權與決策管理 治理結構治理結構 多層次委托多層次委托 治理的運行與優化治理的運行與優化職能與業務管控職能與業務管控流程控制流程控制授權體系授權體系決策程序決策程序財務內部控制財務內部控制審

17、計與稽核審計與稽核決策體系來決策體系來應對復雜應對復雜動態運作來動態運作來應對復雜應對復雜預設結構來預設結構來應對復雜應對復雜 華彩咨詢集團2007,版權所有 22 母子公司管控 管理體系的實際運作管理體系的實際運作控制控制管理管理治理治理母子公司管控母子公司管控母合與調控母合與調控集團戰略集團戰略控制結構控制結構高頻度評測與反饋高頻度評測與反饋職能職能/ /業務管控業務管控業務管理系統業務管理系統/ /管理報告管理報告控制機制控制機制決策管理決策管理業績管理業績管理職能職能/ /業務管理業務管理治理導向治理導向母子治理結構母子治理結構治理體系優化治理體系優化治理體系的運行治理體系的運行 華彩

18、咨詢集團2007,版權所有 23 母子公司管控 世界投資神話巴非特世界投資神話巴非特巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投資，搭順風車的投資者只相信治理 簡單的理念，保守的行為背后的控制思想簡單的理念，保守的行為背后的控制思想 華彩咨詢集團2007,版權所有 24 母子公司管控 華人翹楚李超人華人翹楚李超人 李嘉誠三層次控股集團相信強有力的控制產業投資強人李的運作策略，是典型的影響力換取發展模式李的運作策略，是典型的影響力換取發展模式集團總部將吸納到的資源，按照公司戰略，精確注入到子，孫公司體內集團總部將吸納到的資源，按照公司戰略，精確注入到子，孫公司體內 華彩咨詢集團2007,版權所有

19、 25 母子公司管控 長實各層次戰略計劃的側重點各不相同長實各層次戰略計劃的側重點各不相同長實長實子集團子集團業務單元業務單元遠景目標遠景目標長期長期/ /財務目標財務目標事業部業務組合事業部業務組合資源配置資源配置大型發展機遇大型發展機遇業務單元組合業務單元組合投資分配投資分配相關增長機遇相關增長機遇創造和利用協同效應創造和利用協同效應發展何種產品，在哪個發展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭市場，哪個地域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優勢來源競爭優勢來源相關增長機遇相關增長機遇母公司的典型的價值創造母公司的典型的價值創造者和橫向戰略運作者如鹽者和橫向戰略運作者如鹽田港洋山港天津港

20、田港洋山港天津港 華彩咨詢集團2007,版權所有 26 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 27 母子公司管控 總部治理運

21、作設計總部治理運作設計三種模式三種模式法人治理結構1法人治理結構2法人治理結構3股東大會控股層/董事會執行會SBU董事會SBU總經理 控股層董事會比較超脫 權力重心在執委會成員 執行會成員需有很強的 溝通協調及決策能力股東大會控股層董事會/執行董事SBU董事會SBU總經理 權力重心在控股層董事會成員 董事會成員需有很強的溝通協 調及決策能力股東大會控股層/董事會執委會/總裁SBU董事長兼總經理 權力重心在執委會成員， 尤其在集團總裁 執委會成員需有很強的操作 層面經營管理能力 華彩咨詢集團2007,版權所有 28 母子公司管控 第一種模式第一種模式-集團為執委會制，二級公司總經理制集團為執委會

22、制，二級公司總經理制 控股層董事會比較超脫，權力重心在執委會，執委會成員需控股層董事會比較超脫，權力重心在執委會，執委會成員需要很強的經營決策能力和溝通協調能力要很強的經營決策能力和溝通協調能力 股東大會股東大會董事會（執委會成員不家超過董事會（執委會成員不家超過1/31/3）執行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）執行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室戰略經營單位1戰略經營單位2戰略經營單位3戰略經營單位4副總裁副總裁副總裁副總裁 華彩咨詢集團2007,版權所有 29 母子公司管控 第二種模式第二種模式-集團為執行董事制，二級公司總經理制集團為執行董事制，二級公司總經理制 權力重心在控股層

23、董事會，控股層董事會成員需要很強的經權力重心在控股層董事會，控股層董事會成員需要很強的經營決策能力和溝通協調能力營決策能力和溝通協調能力 股東大會股東大會董事會：董事長董事會：董事長執行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）執行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室戰略經營單位1戰略經營單位2戰略經營單位3戰略經營單位4執行董事：執行董事：戰略和控制執行董事：執行董事：財務執行董事：執行董事：人事執行董事：執行董事：投資管理獨立董事獨立董事獨立董事獨立董事獨立董事獨立董事一般董事一般董事 華彩咨詢集團2007,版權所有 30 母子公司管控 第三種模式第三種模式-集團為執委會制，二級公司董事長兼總經

24、理制集團為執委會制，二級公司董事長兼總經理制 權力重心在執委會尤其是集團總裁，執委會成員需要很強的權力重心在執委會尤其是集團總裁，執委會成員需要很強的操作能力和管理能力操作能力和管理能力 控股公司董事會構成集團派出董事其他主要股東代表中小投資者代表執行董事執行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務非執行董事非執行董事：董事會成員，不擔任管理職務獨立董事非執行董事董事長總經理財務總監 所有董事人選，均 應經股東單位提名， 由集團控股公司的 股東大會決定聘任 與否 對非上市企業，可 不設獨立董事 華彩咨詢集團2007,版權所有 31 母子公司管控 一般而言，控股總部的戰略定位應為戰略投資中心、產業監

25、控中心和服一般而言，控股總部的戰略定位應為戰略投資中心、產業監控中心和服務支持中心，以及價值創造中心，制度輸出中心和宏觀調控中心（后三務支持中心，以及價值創造中心，制度輸出中心和宏觀調控中心（后三者功能后面講）者功能后面講）投融資中心投融資中心產業監控中心產業監控中心服務支持中心服務支持中心 組織行業研究，制定戰略規劃，決定公司發展方向組織行業研究，制定戰略規劃，決定公司發展方向 根據業務邏輯制定有戰略意義的投資決定根據業務邏輯制定有戰略意義的投資決定 進行投融資管理，協調企業在資本市場的運作進行投融資管理，協調企業在資本市場的運作 保證實現利潤最大化，關注凈資產回報率保證實現利潤最大化，關注

26、凈資產回報率 建立內部銀行，調劑資金余缺，為下屬運作提供資金上的支持建立內部銀行，調劑資金余缺，為下屬運作提供資金上的支持 面向控股公司及下屬子公司提供共享和專業的職能支持服務面向控股公司及下屬子公司提供共享和專業的職能支持服務 提供對外公共關系的支持提供對外公共關系的支持 建立資源撮合平臺，發展戰略合作伙伴關系建立資源撮合平臺，發展戰略合作伙伴關系 對下屬機構的經營指標的監控，確保實現對下屬機構的經營指標的監控，確保實現 完成對下屬機構的業績考核完成對下屬機構的業績考核 加強控股公司范圍內各運作層次的審計監察工作加強控股公司范圍內各運作層次的審計監察工作價值創造中心，制度輸出中心和宏觀調控中

27、心價值創造中心，制度輸出中心和宏觀調控中心 華彩咨詢集團2007,版權所有 32 母子公司管控 總部重新定位總部重新定位總部定位總部定位投融資中心投融資中心產業監控中心產業監控中心服務支持中心服務支持中心總部再定位總部再定位投融資中心投融資中心產業監控中心產業監控中心服務支持中心服務支持中心宏觀調控中心宏觀調控中心價值創造中心價值創造中心制度輸出中心制度輸出中心 華彩咨詢集團2007,版權所有 33 母子公司管控 集團投資組合戰略集團投資組合戰略投資決策體系投資決策體系投資方式投資方式價值策略與價值管理價值策略與價值管理信息系統信息系統投資組合調整策略投資領域與對象投資領域與對象財務模型與資金

28、管理財務模型與資金管理制度與流程制度與流程投資政策管理投資政策管理集團公司發展什么?保護什么?鼓勵什么?限制什么?確立母子公司各自的戰略發展主題方向、目標、領域、任務和原則，從而實現集團公司整體的投資戰略思想。 價值管理 戰略管理 核心競爭力管理建立規范的內控制度投資組合的幅度，深度和強度投資組合的幅度，深度和強度投資戰略、投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等 華彩咨詢集團2007,版權所有 34 母子公司管控 建立行之有效的產業組合策略建立行之有效的產業組合策略退出性產業退出性產業風險投資性產業風險投資性產業準戰略性準戰略性產業產業戰略性產業戰略性產業財務性產業財務性產業集團集團

29、產業組合戰略產業組合戰略協協同同與與共共享享體體系系 戰戰略略控控制制力力體體系系業業務務階階梯梯與與核核心心能能力力 橫向戰略橫向戰略風險管理風險管理組合組合增長方式增長方式組合組合資源與能力資源與能力管理組合管理組合財務戰略財務戰略組合組合 華彩咨詢集團2007,版權所有 35 母子公司管控 核心圈核心圈（鞏固，強化，發展）照明、主要電器、馬達、交通、汽輪機、承包設備技術圈技術圈（加強R&D，建立技術領先）工業電氣、醫用系統、材料航天、飛機發動機服務圈服務圈（擴大服務種類和服務深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務家用電器 中央空調視聽光纜移動通信電力傳輸廣播站石化半導體貿易等等原有

30、的領域原有的領域篩選后的領域篩選后的領域新的經營策略取得了成功，到新的經營策略取得了成功，到1997年，通用電氣所涉足的年，通用電氣所涉足的13個業務中個業務中，有，有12個占領行業第一或第二的位置個占領行業第一或第二的位置照明 主要電器馬達交通汽輪機承包設備工業電氣醫療系統材料發動機服務通過業務調整，通用電氣保留了通過業務調整，通用電氣保留了1515個事業部，并將其歸集為核心個事業部，并將其歸集為核心業務，高技術業務和服務業務三大類業務，高技術業務和服務業務三大類 華彩咨詢集團2007,版權所有 36 母子公司管控 一般而言，子集團（或事業部）的戰略定位為利潤增值中心、業務一般而言，子集團（

31、或事業部）的戰略定位為利潤增值中心、業務管理中心、運營協調中心管理中心、運營協調中心 子集團是控股公司損益的主要責任人子集團是控股公司損益的主要責任人 確保子集團日常經營管理權力確保子集團日常經營管理權力 在控股總部的總體戰略指導下，形成子集團的發展戰略在控股總部的總體戰略指導下，形成子集團的發展戰略與經營計劃，同時對下屬成員企業進行有效管理。與經營計劃，同時對下屬成員企業進行有效管理。 建設綜合業務能力，實現對各項業務的專業化管理建設綜合業務能力，實現對各項業務的專業化管理 協調成員企業經營行為，形成競爭合力，創造多贏局面協調成員企業經營行為，形成競爭合力，創造多贏局面利潤增值中利潤增值中心

32、心業務管理中業務管理中心心運營協調中運營協調中心心 華彩咨詢集團2007,版權所有 37 母子公司管控 一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略定位為生產中一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略定位為生產中心、成本中心、質量中心心、成本中心、質量中心成本中心成本中心質量中心質量中心 優化資產運行，控制運行成本優化資產運行，控制運行成本 著重考核其發生的成本和費用著重考核其發生的成本和費用生產中心生產中心 提高質量意識，完善質量保證體系提高質量意識，完善質量保證體系 創造質量效益創造質量效益 執行本公司生產計劃，落實日常生產管理，確保計劃進執行本公司生產計劃，落實日常生產管理，確保計劃

33、進度度 在操作標準指導下，確保生產安全在操作標準指導下，確保生產安全 華彩咨詢集團2007,版權所有 38 母子公司管控 管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司事業部事業部總部再定位總部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投資組合如何管理投資組合下一步涉及如何強化投資管下一步涉及如何強化投資管控功能，事業部管理功能控功能，事業部管理功能如何完成產業整合者轉型如何完成產業整合者轉型如何建立行業研究功能和如何建立行業研究功能和機制機制如何對下面的子公司進行如何對下面的子公司進行戰略管理戰略管理如何形成一套可復制的機如何形成一套可復制的機制制項目或產品的運做者項目或產品的運做者如何完善和強化

34、管理如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何打造核心競爭力如何與上面公司保持如何與上面公司保持協調協調組織的整合組織的整合 華彩咨詢集團2007,版權所有 39 母子公司管控 總部建立戰略管理板塊、資本運營板塊、資源管理板塊、經營協總部建立戰略管理板塊、資本運營板塊、資源管理板塊、經營協調板塊、監控板塊等相關機構，實現以下四個方面的管理功能調板塊、監控板塊等相關機構，實現以下四個方面的管理功能戰略管理風險控制運營協調職能支持n制定并執行集團發展戰略及業務組合戰略n參與板塊企業的戰略制定，確定績效目標并考核n重大投資決策n內外部資源管理與配置n戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理n制定集團的政

35、策和標準n培育集團/板塊核心能力n變革管理n財務風險控制n運營風險控制n政策風險控制n資金協調n技能協調n品牌協調n市場協調n關系協調n人力資源n財務n信息系統n行政解決發展問題，解決發展問題，培育核心競爭能培育核心競爭能力力解決發展的可持解決發展的可持續性問題，提高續性問題，提高集團的生存質量集團的生存質量解決集團的有效解決集團的有效運轉問題，提高運轉問題，提高效率效率解決協同性問題解決協同性問題，實現價值的最，實現價值的最大化大化 華彩咨詢集團2007,版權所有 40 母子公司管控 集團公司管理的共同特征是強調集團公司管理的共同特征是強調“資源共享和整合資源共享和整合”資源共享資源共享和整

36、合和整合圍繞企業的核心競爭力將企業內部的動態價值鏈銜接起來，達成企業的戰略目標。注重效率注重效率各業務單元必須有明晰的遠景、目標和價值觀，圍繞集團的核心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開始到內部組織結構和價值流轉的一條完整的企業動態價值鏈。戰略導向戰略導向以經營戰略和企業價值創造的效率為主要原則，建立實質性的管理架構。重在實質重在實質管控的界面清晰劃分管控的界面清晰劃分 華彩咨詢集團2007,版權所有 41 母子公司管控 集團層面的每個部門有五種功能集團層面的每個部門有五種功能1 1，基本功能，基本功能2 2，邊緣功能，邊緣功能3 3，培育與輸出復合人才功能，培育與輸出復合人才功能4 4，價值

37、創造，價值創造5 5，制度輸出，制度輸出 華彩咨詢集團2007,版權所有 42 母子公司管控 總部運作管控八集中總部運作管控八集中母公司主導母公司主導集約化整合集約化整合大宗物資的集中采購大宗物資的集中采購產品的集中銷售產品的集中銷售研發的集中共享研發的集中共享專業服務的集中共享專業服務的集中共享供應商管理供應商管理招投標中心招投標中心比價庫比價庫物流體系物流體系客戶共享客戶共享跨區域市場跨區域市場品牌移情品牌移情經銷網絡經銷網絡專利廣譜運用專利廣譜運用臨時矩陣團隊臨時矩陣團隊平臺化、模塊化平臺化、模塊化并行項目管理并行項目管理廣告投放廣告投放客服中心客服中心物業管理物業管理專家團隊專家團隊職

38、能專才的集中共享職能專才的集中共享資金的集中使用資金的集中使用資本運作資本運作稅務籌劃稅務籌劃法律顧問法律顧問人力顧問人力顧問統收統支統收統支統一結算統一結算內部拆借內部拆借融資擔保融資擔保規模吸引力規模吸引力接班人計劃接班人計劃多途徑晉升通道多途徑晉升通道多元化激勵機制多元化激勵機制審計稽核審計稽核預警機制預警機制內控制度內控制度預案機制預案機制人才梯隊的集中建設人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范風險危機的集中防范 華彩咨詢集團2007,版權所有 43 母子公司管控 橫向協調的方式橫向協調的方式工作標準化工作標準化隨機性協調隨機性協調經常性協調經常性協調非結構性協調非結構性協調結構性協調結

39、構性協調常規性工作常規性工作例外性工作例外性工作局部調整局部調整整體變革整體變革 華彩咨詢集團2007,版權所有 44 母子公司管控 母子公司人力資源管控八大核心母子公司人力資源管控八大核心1，多層次人力資源戰略管理與組織2，基于投資與產業組合的人力資源規劃與職業發展規劃3，基于橫向戰略的組織與核心人力資源管理4，基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系5，基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理6，跨層次人力資源管理體系與職能管控7，跨層次述職與考核體系8，人力資源管控環境建設 華彩咨詢集團2007,版權所有 45 母子公司管控 母子公司財務管控八大要點母子公司財務管控八大要點1，

40、多層次財務戰略與組織2，財務管控能力3，基于投資組合與產業組合的財務管理體系與制定支撐4，基于價值管理的跨層次財務管理職能管控5，BI系統構成的輔助決策系統6，全面預算體系，內部交易體系與成本核算，偏差分析與審計體系7，內部控制與風險管理體系8，財務管控環境建設（信息化，制度化，誠信，企業文化） 華彩咨詢集團2007,版權所有 46 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么

41、？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 47 母子公司管控 母子公司管控體系咨詢操作母子公司管控體系咨詢操作規則清晰的治理結構規則清晰的治理結構制度與流程化制度與流程化總部功能與組織總部功能與組織分權界面分權界面品牌品牌, ,營銷戰略營銷戰略, ,供應鏈供應鏈, , 客戶價值管理客戶價值管理, ,產品與服務組合管理等業務管理產品與服務組合管理等業務管理對子公司的管理對子公司的管理對子公司

42、的管理對子公司的管理對子公司的管理對子公司的管理子公司治理平臺子公司治理平臺, ,戰略戰略, ,財務，財務，人力資源等職能管理人力資源等職能管理投資投資, ,資金管理資金管理, ,核心人員績效與激勵核心人員績效與激勵, ,審審計與風險管理等節點管理計與風險管理等節點管理對子公司的治理體系設計與內部控制對子公司的治理體系設計與內部控制, ,授權授權, ,流程與風險管理體系的設計流程與風險管理體系的設計管控為導向的集團戰略梳理母子管控為導向的公司治理規范運作戰略協同和價值創造為導向的管理總部設計基于供應鏈1協同整合的橫向戰略規劃調控與復合型管理為導向的管控界面劃分有序,有力為導向的管控動態運作體系

43、客戶驅動、系統執行為導向的制度流程設計管控體系管控體系咨詢共分咨詢共分環環相扣環環相扣的七步的七步 華彩咨詢集團2007,版權所有 48 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？

44、如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 49 母子公司管控 管控障礙管控障礙法理障礙法理障礙文化障礙文化障礙能力障礙能力障礙人力資源障礙人力資源障礙 華彩咨詢集團2007,版權所有 50 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9.

45、管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 51 母子公司管控 通常的三種權力通常的三種權力/ /組織模式，并不是實質的管控模式組織模式，并不是實質的管控模式財務管控型財務管控型戰略管控型戰略管控型操作管控型操作管控型 審查、備案下屬審查、備案下屬企業戰略計劃企業戰略計劃 審批下屬企業戰略審批下屬企業戰略計劃，必要時進行計劃，必要時進行指導指導 為下屬企業制定為下屬企業制定戰略計劃戰略計劃集權集權分權分權戰略計劃戰略計劃投資計劃投資計劃經營計劃經營計劃HRHR計劃計劃 為下屬企業制定為下屬企業制定詳細的人力資源詳細的人力資源

46、規劃，并監督執規劃，并監督執行行 不參與下屬企業不參與下屬企業的投資決策，提的投資決策，提供資金支持，關供資金支持，關注投資回報率注投資回報率 審批下屬企業的投審批下屬企業的投資計劃，并控制資資計劃，并控制資金使用金使用 為下屬企業制定為下屬企業制定投資計劃，并控投資計劃，并控制資金使用制資金使用 為下屬企業制定為下屬企業制定財務目標，不參財務目標，不參與經營管理與經營管理 為下屬企業制定財為下屬企業制定財務目標和重大經營務目標和重大經營目標，并對其考核目標，并對其考核 制定詳盡的財務制定詳盡的財務目標和重經營目目標和重經營目標，并對其考核標，并對其考核，參與經營，參與經營 只對下屬企業的只對

47、下屬企業的一把手進行管理一把手進行管理和考核和考核 對下屬企業的高層對下屬企業的高層管理人員和核心技管理人員和核心技術、管理人員進行術、管理人員進行考核考核設計母子公司管控模式設計母子公司管控模式 華彩咨詢集團2007,版權所有 52 母子公司管控 母子公司管控模式母子公司管控模式管控導向管控導向集團化集團化整合模式整合模式管控形態管控形態 華彩咨詢集團2007,版權所有 53 母子公司管控 一、集團化的四種整合模式一、集團化的四種整合模式影響力影響力橫向的知識，資源或能力橫向的知識，資源或能力投資與業務組合投資與業務組合縱向的知識，資源或能力縱向的知識，資源或能力發展中市場發展中市場發達市場

48、發達市場 華彩咨詢集團2007,版權所有 54 母子公司管控 二、管控導向二、管控導向價值管理價值管理增長增長轉型轉型階段階段能力和機制能力和機制安全安全 華彩咨詢集團2007,版權所有 55 母子公司管控 三、管控型態三、管控型態投資管控型投資管控型財務控制型財務控制型制度控制型制度控制型組織控制型組織控制型職能或業務控制型職能或業務控制型核心人員控制型核心人員控制型核心資源控制型核心資源控制型 華彩咨詢集團2007,版權所有 56 母子公司管控 華潤導入華潤導入6S6S母子公司管控體系母子公司管控體系業務戰略體系業務戰略體系全面預算管理體系全面預算管理體系管理報告體系管理報告體系審計與稽核

49、體系審計與稽核體系經理人考核體系經理人考核體系業務評價體系業務評價體系n 華潤開始在內部全面導入6S管理體系；n不僅覆蓋了搭建平臺的四個原則，更在推廣，執行和相關的支撐性制度，表單上有著更多功能。 華彩咨詢集團2007,版權所有 57 母子公司管控 管控模式決定了企業的資源配置強度管控模式決定了企業的資源配置強度組組織織資資源源信息資源信息資源人力資源人力資源物質資源物質資源貨幣資源貨幣資源環境資源環境資源知識資源知識資源關系資源關系資源精神資源精神資源計劃、決策計劃、決策組織、溝通組織、溝通領導、指揮領導、指揮協調、控制協調、控制企業戰略組織目標經營資源效用增強有跳越性，邊界效應資源效用增強

50、有跳越性，邊界效應 華彩咨詢集團2007,版權所有 58 母子公司管控 母子公司管控體系的運作的整合性母子公司管控體系的運作的整合性母母公司公司子集團子集團孫公司孫公司重孫公司重孫公司治理設計與參與治理設計與參與控制體系的設計控制體系的設計管理層面的介入管理層面的介入治理設計與參與治理設計與參與控制體系的設計控制體系的設計管理層面的介入管理層面的介入治理輸出治理輸出制度輸出制度輸出文化管控文化管控戰略管理戰略管理投資組合投資組合產業組合產業組合 華彩咨詢集團2007,版權所有 59 母子公司管控 母子公司管控體系母子公司管控體系一個系統工程一個系統工程管控實施管控實施體系維度體系維度管控環境管

51、控環境戰略戰略規劃規劃管控機制管控機制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集團戰略集團戰略多層次治理體系多層次治理體系組織體系整合組織體系整合經營經營計劃計劃預算預算體系體系業務業務評價評價管理報管理報告系統告系統績效績效管理管理審計審計監察監察業務管業務管理系統理系統推模推模管理管理管控模式的優化管控模式的優化風險管控風險管控信息管控信息管控企業文化企業文化管控體系管控體系戰略戰略管控管控財務財務管控管控人力資人力資源管控源管控研發研發管控管控供應鏈供應鏈管控管控營銷管控營銷管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控預算預算管控管控管控基礎管控基礎 華彩咨詢集團2007,版權所有 60 母子公司管

52、控 集團總部對子集團的管控體系集團總部對子集團的管控體系管控實施管控實施體系維度體系維度管控環境管控環境戰略戰略規劃規劃管控機制管控機制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集團戰略集團戰略多層次治理體系多層次治理體系組織體系整合組織體系整合經營經營計劃計劃預算預算體系體系業務業務評價評價管理報管理報告系統告系統績效績效管理管理審計審計監察監察業務管業務管理系統理系統推模推模管理管理管控體系的優化管控體系的優化風險管控風險管控信息管控信息管控文化管控文化管控管控體系管控體系戰略戰略管控管控財務財務管控管控人力資人力資源管控源管控研發研發管控管控供應鏈供應鏈管控管控營銷管控營銷管控品牌品牌管控管控

53、流程流程管控管控預算預算管控管控管控基礎管控基礎信息信息管控管控戰略績效戰略績效管理型文化管理型文化國際化國際化聯盟聯盟控制力控制力矩陣式管控矩陣式管控橫向管理橫向管理強勢總部強勢總部 華彩咨詢集團2007,版權所有 61 母子公司管控 子集團對孫公司的管控體系子集團對孫公司的管控體系管控實施管控實施體系維度體系維度管控環境管控環境戰略戰略規劃規劃管控機制管控機制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集團戰略集團戰略多層次治理體系多層次治理體系組織體系整合組織體系整合經營經營計劃計劃預算預算體系體系業務業務評價評價管理報管理報告系統告系統績效績效管理管理審計審計監察監察業務管業務管理系統理系統推

54、模推模管理管理管控模式的優化管控模式的優化風險管控風險管控信息管控信息管控企業文化企業文化管控體系管控體系戰略戰略管控管控財務財務管控管控人力資人力資源管控源管控研發研發管控管控供應鏈供應鏈管控管控營銷營銷管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控預算預算管控管控管控基礎管控基礎信息信息管控管控 華彩咨詢集團2007,版權所有 62 母子公司管控 職能管控職能管控職能與業務管控職能與業務管控職能，業務管控，流程與預算管控職能，業務管控，流程與預算管控管控體系越到投資型總部，越簡化。越往子公司，孫公司，越健全。管控體系越到投資型總部，越簡化。越往子公司，孫公司，越健全。 華彩咨詢集團2007,版權

55、所有 63 母子公司管控 母子公司管控的疑問母子公司管控的疑問1.1. 母公司為什么要進行管控母公司為什么要進行管控2.2. 什么是管控？什么是管控？3.3. 集團管控的癥結何在？集團管控的癥結何在？4.4. 管控要解決什么樣的問題？管控要解決什么樣的問題？5.5. 管控什么？管控什么？6.6. 總部要怎么變革總部要怎么變革7.7. 怎么管控怎么管控? ?8.8. 管控的障礙何在管控的障礙何在? ?9.9. 管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建設管控能力？如何建設管控能力？ 華彩咨詢集團2007,版權所有 64 母子公司管控 管控能力管控能力母子公司管控能力母子公司管控能力戰略規

56、劃戰略規劃的能力的能力設計激勵設計激勵機制的能機制的能力力推進國際推進國際化的能力化的能力整合的能力整合的能力精細管理精細管理的能力的能力整合計劃制訂和實施整合計劃制訂和實施溝通方式溝通方式引進國際技術和資本引進國際技術和資本產品市場的國際化產品市場的國際化降低運營成本降低運營成本完善管理制度和流程完善管理制度和流程行業發展和預測行業發展和預測競爭對手分析競爭對手分析3-53-5年發展戰略年發展戰略關鍵利益人的激勵關鍵利益人的激勵全員責任制的考核全員責任制的考核結構分析和調整結構分析和調整產品市場的國際化產品市場的國際化核心競爭核心競爭力管理的力管理的能力能力核心競爭力的培育加強核心競爭力的培

57、育加強和管理和管理 華彩咨詢集團2007,版權所有 65 母子公司管控 幾個經典的做法幾個經典的做法 華彩咨詢集團2007,版權所有 66 母子公司管控 沙鋼集團沙鋼集團立足于本土的全球產業鏈的整合管控立足于本土的全球產業鏈的整合管控 主導產品“沙鋼”牌熱軋板卷、高速線材、帶肋鋼筋已形成20大系列120多個品種規格，其中高速線材、帶肋鋼筋等產品榮獲“實物質量達國際先進水平金杯獎”、“全國用戶滿意產品”、“國家質量免檢產品”等稱號。優質高線國內市場占有率35%左右，出口量居全國第一。熱軋帶肋鋼筋國內市場占有率10%左右。板坯通過世界九家船級社質量認證，熱卷板暢銷國內外市場。 沈文榮沈文榮 中國鋼

58、鐵協會副會長；中國鋼鐵協會副會長； 全國工商聯冶金業商會會長； 江蘇省民營促進會常務副會長； 沙鋼集團董事局主席、總裁、黨委書記; 研究員級高級工程師、高級經濟師； 全國勞動模范； 中共十六大代表 企業規模企業規模沙鋼現擁有總資產約510億元，職工13000余名；具有年產鐵1500萬噸、鋼1800萬噸、材1800萬噸，不銹鋼板100萬噸的生產能力。沙鋼是目前國內最大的電爐鋼和優特鋼材生產基地、江蘇省重點企業集團、國家特大型工業企業，全國最大的民營鋼鐵企業。2006年，沙鋼共完成鐵、鋼、材的產量分別為1141萬噸、1463萬噸和1272萬噸，比上年分別增長45%、40%和65%；完成銷售收入58

59、8億元，同比增長45；出口創匯8億美元，同比增長11%（包括淮鋼公司）。 主要產品和市場分額主要產品和市場分額企業目標企業目標未來十年沙鋼將以“打造精品基地，建設綠色鋼城，銷售收入超千億，躋身世界500強”為目標，堅持科學發展觀，走新型工業化和循環經濟的發展道路，繼續把企業做大、做精、做強。沙鋼希望攜手各方仁人志士共創輝煌。 華彩咨詢集團2007,版權所有 67 母子公司管控 沙鋼集團沙鋼集團立足于本土的全球產業鏈的整合管控立足于本土的全球產業鏈的整合管控 一般的理解是，蘇商通過大力發展鄉鎮企業領先于全國，并創立了“離土不離鄉”的興辦鄉鎮企業模式。隨著時代的發展，曾經興起于“離土”，領先于“離

60、土”的蘇商，卻因一味固守“不離鄉”，企業的發展空間逐漸受到限制。地處張家港的沙鋼，卻對蘇商模式作了全新的詮釋，“離土不離鄉”被賦了全新的內涵。從引進、吸收國際先進技術，到產品出口國外、介入全球資源供應市場，在全球范圍內打造戰略供應鏈。沈文榮的沈文榮的“工廠不離土便可走世界工廠不離土便可走世界”模式模式 復星集團與沙鋼集團復星集團與沙鋼集團“聯姻聯姻” 著眼產業著眼產業鏈鏈 2006年6月25日，中國兩家大型民營鋼鐵企業沙鋼集團和復星集團在京簽署了戰略合作框架協議，擬通過聯盟和重組，共同應對全球鋼鐵市場的競爭。此舉開創了中國特大型民營鋼鐵企業戰略合作的先例。在國有控股鋼鐵企業紛紛建立聯盟合作的情