1、1.1.說明實施薪酬調查的四個步驟。1.1.確定調查目的人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。2.2.確定調查范圍根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：需要對哪些企業進行調查？需要對哪些崗位進行調查？需要調查該崗位的哪些內容？調查的起止時間？3 3、選擇調查方式確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進

2、行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業的支持，可以考慮委托專業機構進行調查。具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。4 4、整理和分析調查數據在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。2.2.怎樣處理員工的加薪要求？1 1、情景描述通常情況是年終評議進行加薪，但不是全部員工都得到加薪；又或者加薪的

3、幅度不同。即使某位員工沒有獲得本次加薪，dnjhu22dnjhu22也不見得他的工作就是上海到澳洲機票 “-落千丈”很可能是因為本次整體加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機會。另外，如果該員工的薪酬水平在該企業及同行業之間已經到達到了較高的水平，加 薪的空間也彼然會很小些。可以說，影響加薪的因素是多方面的。2 2、相應解讀從員工的角度來講，他或許不清楚地這些因素， 它只是感覺到自己工作的非常努力, 所以就應該加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。當員工提出加薪要求時，首先應該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達到 加薪的標準，就應該向他解釋本企業的加薪政策，鼓勵他

4、努力工作，爭取下次獲得好的 工作績效與考評成績。3 3、客觀應對如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認真的調查原因。是由于工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬已經較高，不宜合再加薪。如果是前者，則應該立即糾正錯誤，對員工進行彌補；如果屬于后者，就應向他解釋 本企業中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業其他企業同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較，這樣會使不滿情緒和抵觸的行為加深。如果這兩位員工同屬一個部門，則應該交由部門經理進行解釋；如果這兩位員工不再一個部門，則可

5、以告訴他每個部門的加薪指標不同。有些管理人員為了照顧下屬要求加薪者的情緒，而采取一些不很實際的理由或輕易地答應他的加薪要求，這是件非常不負責任的做法。最直接的影響是，讓其他員工造成了“誰不爭取誰就是損失”的感覺。更為負面的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則難以想象了。應注意：即使是因為工作失誤而造成了加薪錯誤，dnjhu22dnjhu22也不應該對已公布的加薪名單進行修改，而應該在內部溝通渠道直接通知財務部門進行彌補。3.3.描述人力資源培訓與開發的過程。淺析人力資源管理的培訓隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配

6、置，與此同時, ,人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪 ，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占, ,使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。當前在相關的人力資源管理培訓中 ，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有

7、一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABCABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領

8、導魅力和影響力的塑造等等 ；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。一、對人力資源管理不同職能的分析對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS;GRS;行為瞄定等級評價法 BARS;BARS;行為觀察量表法 BOS;BSSBOS;BSS考核法；目標管理 MBOMBO法等等。對于尋找考核中的 KPIKPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵 結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行 KPIKPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

9、推行績效管理在溝通上的難點; ;績效管理與企業文化間關系等等。對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：（：（1 1）顧客如何看我們？（？（顧客角度）；（）；（2 2）我們必須擅長什么? ?（內部角度）；（）；（3 3）我們能否繼續提 高并創造價值? ?（創新和學習角度）；（）；（4 4）我們怎樣滿足股東？（？（財務角度）。但平衡計分卡關鍵 是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。對于工作分析與工作說明書設計, ,主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法（如提問題庫）；）；問卷法設計PAQPAQ（PositionAnalysisQuestionnairePosi

10、tionAnalysisQuestionnaire）；）；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高 指標的質量（SMARTSMART等）等等。對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠 讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。對于薪 酬的設計

11、，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證 公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的 薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是米用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性, ,以及其相對價值或比較價值以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據; ;工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的 基礎, ,而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸

12、引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格, ,而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配 合企業內其他工作的薪酬水準 ，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與

13、保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內 部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進 行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職 的訪談等二、系統思考人力資源管理一個企業的人力資源管理工作成

14、效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、 交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作 ，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人 力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保 證部門目標的實現。在具體人力資源

15、的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較 ，還要縱向比較，因此，在設計薪 酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終 用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體 制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣 投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠

16、道和客戶關系 保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之, ,如果一個企業處于起步階段，需要依賴銷 售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大 多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標7070 75%75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為

17、了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具 體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績