集團化管控模式設計方案實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優秀版資料，歡迎下載）

集團化異地管控模式的選擇集團化管控模式設計方案實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優秀版資料，歡迎下載）目錄集團公司管控模式比較（一）財務管控型（二）戰略管控型(三）運營管控型集團現狀分析（一）現有業務介紹（二）現有管控模式（三）公司總體戰略三、案例分析：華潤四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執行過程中應注意的問題總部功能定位人力資源管控跨地域業務實行財務一體化管理異地用工中的法律風險控制結語摘要：根據集團的“走出去戰略”和集團中長期戰略規劃，集團的公司規模勢必越來越大，異地子公司也越來越多,跨地區程度越來越高，未來還將開發國際業務，投資控股關系也越復雜,選擇合適有效的經營管理模式將是集團擴張發展過程中最大的挑戰。本文主要通過綜合比較集團化企業發展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團今后集團化發展異地管控模式.集團（以下簡稱“集團”）注冊資本1億元，總資產47.14億元,下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、景區、游艇游輪、文化休閑和健康養生六大產業.毫無疑問，集團未來的發展勢必朝著集團化方向，集團型企業相對于單體企業來說，有利于發揮協同效應，挖掘各業務板塊的戰略運營潛力，在不同專業和地域間更好的配置資源，并通過利用集團資源控制及規模化的整體優勢,有效抵御經營風險.根據集團的“走出去戰略”和集團中長期戰略規劃,集團的公司規模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區程度越來越高，未來還將開發國際業務，投資控股關系也越復雜。選擇合適有效的經營管理模式將是集團擴張發展過程中最大的挑戰。因為集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施。集團公司管控模式比較全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的分層級，分條線的管理方式,這種方式是為了更好的適應集團型、多元化,跨地域，當地化決策的管理需求。。根據集團總部的集、分權程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團管控模式,分別是“財務管控型”、“戰略管控型”和“運營管控型”三種管控模式.（一）財務管控型采用財務控制型管控模式的集團企業,其總部作為投資決策中心,以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是集團主要關注財務目標(如利潤、資本回報率、資本應用率等)的實現。母公司只負責集團的財務和資產的運營及規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業務的相關性可以很小。(二）戰略管控型集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。對于采用戰略控制型管控模式的集團企業而言,其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，例如對下屬單位的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現.（三）運營管控型采用運營管控模式的集團企業，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心,以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動(或具體業務），總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經常性地對下屬單位同類管理領域的組織協調和集中化處理，例如在財務、營銷、研發、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業業務的相關性要很高。可見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業從自己的實際情況出發,為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型"和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權.從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，表1對此進行了具體的分析和比較。表1三種企業管控模式綜合比較財務控制性戰略控制性運營控制性業務特點多個非相關的獨立業務二至三個甚至多個相互關聯的業務單一或基本業務系統戰略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰略并分配資源具體戰略制定和實施業務介入基本不介入，強調財務績效的實現管理戰略方針和戰略實施計劃，以及中長期財務指標的實現具體經營決策和經營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協調重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等業績管理監控關鍵的財務指標監控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經營表現應用行業多種完全不相關產業的投資運作相關產業領域的發展單一產業領域的運作集團現狀分析(一）現有業務介紹集團是海航國際旅游島開發建設(集團)控股(90％股份）的下屬子公司,公司目前注冊資本1億元，總資產47。14億元，經營范圍包括：酒店管理服務；建筑材料、家用電器、電子產品、通信設備的銷售；旅游項目投資；餐飲管理、會務服務及其他相關配套服務.2021年下屬管理公司預計營業收入合計3。22億元，2021年下管管理公司預算收入合計8。50億元。集團目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養生六大產業格局，占據著旅游行業的重要環節.（二)現有管控模式目前集團對下屬子公司的管控模式主要是以集權型的財務管控為主,財務指標是衡量成員公司業績的主要指標。具體表現為:總部通過財務指標對下屬子公司進行管理考核;總部最關注的是投資回報，追求價值最大化；總部僅僅在財務和人力資源進行管控。下屬各個子公司、分公司組織財務人員,設立獨立的會計賬簿,進行會計核算，并在會計期末結賬后向其上級單位集團報送書面報表。總部最后在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。對于多產業跨地域經營集團來說，這種傳統管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。1。集權財務管控模式優點（1）隨著集團規模越來越大，通過財務管控模式有利于總部集權管理。它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；聚合財務資源優勢,貫徹實施公司或集團整體戰略發展目標,有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。(2）集團資源的合理有效使用。集團各個子公司在某些方面是存在聯系的,可以說共同的資源是企業成功的重要因素，一個集團型企業若想發揮其優勢，避免子公司各自為戰，形成艦隊戰斗力，有效使用共性資源是非常重要的。(3)子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價子公司的經營成果,激勵子公司不斷地發展，實現子公司管理層與集團利益的統一。2.財務管控性模式的弊端（1）難以掌握完整的會計信息在實際管理中,為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。而傳統“分散"式的財務管理,以報表作為子公司、分公司經營信息載體,以合并報表方式得到集團整體經營情況，集團總部獲取有用的會計信息的主要途徑是子公司、分公司的報表,極大地降低了財務信息的完整性.（2）難以迅速傳達會計信息傳統“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司、分公司經營情況的會計報表。無法隨時動態地、實時地了解掌握子公司、分公司經營情況，等會計信息出來后，情況已發生了很大的變化，導致會計信息永遠是滯后的,永遠是“馬后炮”。(３）會計信息失真由于在傳統的“分散”型的管理模式下,集團總部見不到集團下屬子公司、分公司的賬簿，雖然全集團企業采用統一的報表格式，也對會計科目設置和核算原則作了統一要求，但是，下屬單位在具體的應用過程中,會根據自己的情況對會計科目核算范圍等內容進行修改，造成上報報表的數據和賬務的數據不一致的現象，導致集團企業的會計信息失真。（4）難以統一核算口徑在“分散”的管理模式下,各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。（5)財務監控困難由于在傳統的“分散”型的管理模式下,集團總部獲取子公司、分公司會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材料,就談不上財務監控，也不利于集團公司資金數據集中化。（三）公司總體戰略規劃集團致力于成為中國最優秀的旅游和度假產品綜合服務運營商和開發商，堅持“誠信、業績、創新"的經營理念、“舒適、安全、品質、時效、個性、細節”的服務宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信經營、多方共贏，少說空話、多干實事,突破自我、開拓創新,最終實現公司或下屬子公司資產的借殼上市.2021年工作思路為“精細管理,穩中求進”，實現收入10。5億元人民幣。案例分析：華潤全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式,該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域,當地化決策的管理需求。華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的產業整合思路,依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置,也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一.實現由貿易為主向多元化發展的轉變.但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業為例，華潤雖坐上了啤酒行業的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手;而在零售行業情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少。除去地產，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業產生實質的影響力，“產業整合"更是無從談起.究其原因，主要是華潤大肆擴張過程中忽視了總部母公司的真正作用，表現在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化;總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺；財務管理上問題尤為突出，出現了資金管理分散、子公司的財務信息嚴重失真、投資管理和資產管理無序，多頭擔保失控等問題,等等。因此,1998年華潤逐步開始選擇了一種戰略型的母子公司管控模式，華潤集團總部脫離業務運作角色，通過掌控行業整合戰略與資源，追求在特定業務領域內的投資回報最大化。華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：戰略、人、財務、考核和預算:戰略：確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向；人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策,杜絕假帳等；考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情.之后，華潤在咨詢公司的協助下，打造一個克服不同行業特性和發展階段差異的管理平臺，并全面導入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。.這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作,迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整個集團投資失控的現象。包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。在這一過程中，原來分布在不同子集團的有些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；有些業務單元有市場前景、經營基礎好，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予發展,要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列,由特殊資產管理部進行清理。由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，逐漸演變為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。集團管控模式選擇影響管控模式選擇的因素分析1.企業規模。企業規模可分為小、中、大，當企業規模比較小時，選擇集權管控模式有利于合理整合企業資源，形成企業競爭合力；當企業規模較大時，企業協調、溝通及控制比較困難，應選擇分權管控模式。集團員工超四千人,規模較大.2.發展階段。企業發展經歷三個階段：發展階段、成長階段和成熟階段,發展階段的企業抵御風險能力低，選擇集權管控模式，有利于發揮集團資源及規模化優勢，規避經營風險;而成熟企業則適合分權管控模式。集團于2021年10月底組建，處于發展階段.3。產業結構。企業產業結構分單一、適中和多元化.如果業務單一，有利于企業實現集權管控;如果企業業務呈多元化，應選擇分權管控。集團旗下六大產業，屬于多元化企業.4。企業文化。如果企業還沒有形成統一的企業文化，則不利于集權管理。集團秉承海航集團企業文化，員工在價值觀等具有較多共性.5.企業戰略.分為擴張戰略、穩定戰略和緊縮戰略。如果企業實施擴張戰略，鼓勵子公司開拓市場，應選擇分權管理模式；緊縮戰略下，必須高度集權；穩定戰略下企業應對下屬子公司投融資把關，對有關資金運營效率全力進行適當分離。集團目前應是穩定戰略和擴張戰略同行。6.管理能力。企業總部管理能力強，一般選擇集權方式；反之應選擇分權管控.如果子公司管理能力強，應采用分權管控模式。集團總部管控模式比較強。7。業務地域分布。可分為本地化經營、區域化經營和跨區域經營。子公司分布區域比較單一，有利于集權管控；反之應為分權管控.集團子公司遍布海南島各市縣，未來將發展內地和國際市場。8。資源關聯度。指總部所掌握的資源與子公司經營業務之間的關聯程度，分為低、中、高。如果資源關聯度高,應采用集權管控模式,反之為分權管控。集團的資源關聯度相對較高。9。信息化水平。總部掌握企業內外部信息的能力,是衡量企業競爭能力的重要因素。不僅有利于企業集權管理,也有利于分權管理。對于發展中的企業，信息化水平越高，越有利于企業集權管控.集團處于發展階段，但是擁有海航集團、集團的共享資源，信息化水平較高。集團異地管控模式匹配模型企業管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、編制因素分值表。通過上述分析，影響集團管控模式選擇的九大因素，按照從分權到集權的階梯順序，根據實際情況，分別進行十級評分，具體如下：序號影響因素從分權到集權要素定位（0—10分）評估分值1企業規模82發展階段93產業結構04企業文化105企業戰略36管理能力87業務地域分布68資源關聯度79信息化水平7因此,計算出集團各影響要素平均分值，即：V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=6。44一般來說，各項平均值為0—3者，集團管控模式多選擇財務管控型；3—7分者，多選擇戰略管控型;7-10分者，多選擇運營管控型.處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型"和“戰略指導型",前者偏重于集權而后者偏重于分權,集團則更趨向于戰略實施型管控模式.管控模式執行過程中應注意的問題（一）總部功能定位集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。如果總部定位不合理,不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值.不管采取何種管控模式，總部都必須明確自己的角色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導子公司健康發展.集團應高度重視公司戰略研究，正確定位總部功能和下屬產業，做到有效管控，避免公司管理無序而導致各個子公司之間爭奪資源，重復競爭.（二）人力資源管控隨著集團“走出去”戰略，以及“多項目、多基地"發展方式，在全國各地都可能有在建項目,集團也將從海南走向全國、世界,隨著員工在總部及各異地項目之間流動的增多,人力資源管理的難度也逐漸加大.總部的集約化管理和人才的培養孵化、有效輸送則是公司長期發展、保持持久競爭力的有力保證.因此，人力資源政策應當保持正確的導向性，既要促進異地項目的發展，又要保證總部集約化職能的良好發揮。集團務必重視人力資源管控的重要性，制定完善的異地項目/子公司人力資源管理規定、外派員工管理規定等制度措施.（三）跨地域業務實行財務一體化管理如果集團公司對下屬各個企業的財務信息需要進行實時的監控、檢查和管理，就可以將所有集團公司各個下屬企業的財務數據集中在一個統一的中心服務器上(物理上可以多個)，通常該服務器放置在集團公司總部，其他下屬企業根據自身的地理位置,通過不同的網絡連接（本地局域網、專線連接、VPN等）登錄到中心服務器來進行各種處理，這樣做的好處是充分保證了集團公司對各個下屬企業財務數據的實時查詢,甚至可以集中進行憑證審核等各項功能，保證對各個下屬企業的財務監控。（四）異地用工中的法律風險控制對于集團異地子公司/項目運轉來說,除了招聘雇傭當地勞動人員外，最主要的形式就是勞務派遣。勞務派遣可以提供靈活、便捷的優化配置人力資源用人機制，不僅減少了人力資源管理成本，而且為用工單位搭建了”集天下優才為我用"的平臺。然而，集團必須高度重視如何規范勞務用工，規避勞務派遣用工帶來的風險。最根本的就是子公司依法接受勞務派遣并嚴格履行其義務，要加強對總部勞務派遣部門的管理、科學設計勞務合同、規范操作流程、保持與總部和被派遣人員的有效溝通,對被派遣人員實行人性化管理.結語管控模式沒有最好，只有最適合。產業多元化，發展高速度，業務跨地域，管控分層級，如何克服資源分散，多頭管理的復雜性等難題，集團應根據自身實際情況，明確總部定位，選擇適合的管控模式，制定可行的管理制度,更好地指導、監督、服務子公司業務發展。集團戰略發展部二O一二年一月十二日集團化管理模式及優勢(圖）集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施.集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。一、集團管控模式的內涵集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。二、三種具體管控模式根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型"、“戰略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點：操作管理型:總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理.為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高.為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。2.戰略管理型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行.在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化"，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等.目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。3.財務管理型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦.和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型"和“戰略設計型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三、廣義的管控模式廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式,而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整.例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制.又如,從業務戰略的需要出發,對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司,母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮,也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。四、管控模式的有機體系確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統.管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚,解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題,都不可避免地涉及到公司戰略目標.因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使.否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據,盲目建立起來的管控體系往往是無效的。其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下,如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎?因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系.工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守.而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行.特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現.但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。但是,總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃；三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內、外部資源,為下屬企業提供更多的服務；五是強化總部的影響力,即總部在提高整體管理水平的同時,應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控"為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。六、復合型管控模式對于多業務的集團公司,可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形，通常對于不同的產權結構，我們會建議采用復合型的管理模式進行集團化管理設計.我們把復合型的管理模式具體分為四種：指標管理、扶持、培育、效益監控。這四種具體的管理模式構成了復合型管控模式的基本類型。指標管理，集團對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續性的盈利能力，通過設定戰略和績效目標并監控來掌握下屬公司的經營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持,主要是資金和外部資源整合的支持。扶持型：集團的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上。通過參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發、資金、政府關系等，來協助企業建立自已的核心能力。培育型：通常培育型的子公司業務是作為集團未來發展的支柱性產業，因此集團管理的目標將重點關注對新興產業的培育和孵化。通過決定下屬企業的發展方向、目標及業務組合、協助進行業務開拓和市場的開發、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產業的競爭優勢。效益監控：效益監控型的子公司通常作為集團的一些衰退產業，集團對效益監控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產價值。總之，要建立一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系,需要從整個集團的業務特點、集團母合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考進行設計。在這個集團化管理體系中，集團的發展戰略居首要地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”.在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合,流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。其次,管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化—-規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控,等等。因此,企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難"的境地。五、總部功能定位集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國內企業出現的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題.集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題.通常集團總部實現的職能主要集中戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面,戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競爭力的培育問題，風險控制主要是解決一個集團的可持續性問題，提高集團的生存質量，運營協調主要解決整個集團各業務的協同性問題，通過創造集團獨特的母合優勢,來實現集團業務的價值最大化，職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業務共享來實現集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統、財務系統。在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司,其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此,總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據.與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中，最基礎的工作—-崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據,從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。前言隨著經濟水平和科學技術的飛快發展，人們對安全防范要求也越來越高。為了對付各種各樣的經濟刑事犯罪，保護國家和人民群眾的生命財產的安全,保證各行各業和國家重點部門的正常運轉，采用高科技手段預防和制止犯罪已成為保安領域里的共識.近年來，隨著國外各種新型安保觀念的引入,各行各業紛紛開始建立閉路電視監控系統或報警聯網系統。特別是在司法、銀行、通信、郵政儲蓄、電力、及現在與日劇增的娛樂、網吧、商場等場所，建立聯網報警系統，對預防和制止犯罪,維護社會穩定將起到巨大作用。然而，傳統的視頻監控及報警聯網系統受到當時技術發展水平的局限，電視監控系統大多只能在現場進行監視。并且，傳統的以錄像機為核心的模擬圖像監控系統暴露出各種隱患，如：錄像機時常發生故障，錄像帶圖像模糊不清，錄像帶無法長時間保存,而且錄像損耗，管理不便等，使監控系統達不到用戶的使用要求。而目前，隨著計算機的普及、應用，網絡通訊技術及圖像壓縮處理技術的快速發展,采用最新計算機、通信、圖像處理技術，通過網絡線路傳輸數碼圖像,可為遠程圖像監控提供高效可行且價格低廉的解決方案.一、項目概述1.1項目概況安全標志著生活的質量，而犯罪嚴重影響人們的生命財產安全。根據公安部頒布的安全防范系統工程的要求,我公司結合綜合治理工作的整體規劃及中泓尚城小區的實際情況，本著“立足現在、著眼未來、功能齊全、布局合理、有效控制、經濟實用”的原則,設計了針對中泓尚城小區整個區域的全天候、全方位、多層次、多角度的監控報警網絡系統,本套安全防范系統，是在我公司客戶需求的基礎上，根據中泓尚城小區的實際情況和建筑特點，利用高科技手段，綜合運用當今世界計算機控制、多媒體等先進技術，并結合我們多年的行內經驗和工程實施經驗而提供的。我們相信該系統一定是一個功能完善，技術先進,質量穩定可靠的管理與安全保衛系統,將為中泓尚城小區綜合治理管理體系發揮積極的作用，同時也必將對中泓尚城小區現代化管理、安全技術防范、提高內部安全狀況、規范小區形象等方面都將起到積極的促進作用！1.2系統指導思想一個穩定,科學，可操作性強，靈活方便，可塑性強的的小區安全防范系統，才是一個完美的安防監控系統，才是視頻圖像監測系統和報警探測系統的完美結合。如何將這兩個系統的聯動功能發揮到最大化，是決定該防范系統是否完善、先進、可靠的重要指標，也是衡量安防監控系統性能高低的關鍵.由此，公司根據多年行業經驗,住宅小區安全防范系統的設計和建立應滿足以下要求:1。先進性系統在滿足建設方要求的同時,在系統配置、產品選型等技術性能、指標上應具有一定的先進性,應選用高質量設備并有一定的冗余度，充分考慮信息社會的發展趨勢，力求在相當長的時期內系統仍然具有先進性;2.實用性系統應具有實用性，操作簡單、維護方便，所開發的功能應能為用戶實實在在地使用；3.可靠性本系統能在惡劣的環境中穩定可靠運行，室外設施的建設具備防水防高溫的特性;具有完善的故障恢復功能，能確保數據的準確性、完整性和一致性,并具備迅速恢復的功能，保障系統不間斷運行.4。擴展性本系統設計中考慮到今后技術的發展和使用的需要，具有更新、擴充和升級的可能.并根據今后該系統的實際要求擴展系統功能,可方便地擴展監控點.5.可管理性本系統通過指揮中心實現對設備、人員、資源的統一分配和管理，對各監控點的監控情況進行監控。6.經濟性在保證視頻監控系統性能優異的前提下，充分考慮系統的投資成本，通過優化設計，選擇最合理實用的系統設備及售后服務。1.3設計依據系統設計及設備選型滿足以下規范和標準：A。GA/T75-94《安全防范工程程序與要求》GA/T74—2000《安全防范系統通用圖形符號》C.GA/T70-94《安全防范工程費用概算編制辦法》D.GB/T16677—1996《報警圖像信號有線傳輸裝置》E。GBJ115-87《工業電視系統工程設計規范》F.GB50198—94《民用閉路監控電視系統工程技術》G。GB50254—259—96《電氣裝置安裝工程施工及驗收規范》H.GB50169—92《電氣裝置安裝工程接地裝置施工及驗收規范》二、系統設計2。1系統概述本套監控系統主要是由前端視頻采集部分、視頻信號傳輸部分、顯示和存儲部分組成。視頻采集部分是電視監控系統的前沿部分，是整個系統的“眼睛".它布置在被監視場所的某一位置上,使其視場角能覆蓋整個被監視的各個部位.有時，被監視場所面積較大，為了節省攝像機所用的數量、簡化傳輸系統及控制與顯示系統,在攝像機上加裝適當的鏡頭，使攝像機所能觀察的場景更清楚.視頻信號傳輸部分就是系統圖像信號的傳輸通道.傳輸部分由同軸電纜,電源線,控制線，網線或光纖等組成。本系統所使用的所有線纜均具有屏蔽效能并采用一線貫通方式,中間無任何接點,從而保證圖像清晰度及系統的長久性和穩定性。顯示和存儲部分，采用數字視頻壓縮技術，利用硬盤錄像,使圖像的紀錄、重放、檢索、管理等更加靈活便捷。通過安裝相應數量的硬盤進行資料存儲，采用H.265壓縮技術，圖像更清晰,細節更逼真。通過網絡可實行遠程監控功能，錄像時間設置為半個月。相對于傳統模擬監控系統，數字監控系統具有多種特點和優勢：功能高度集成，簡化了系統設備，更加方便了系統的保養和維護；操作更加簡單、直觀，界面更加友好、人性化，超大的記錄容量，方便快捷的檢索、更利于保存；實現了網絡遠程監控和系統聯網。2。2系統功能主控室是整個系統的信號控制及信息交換中心，具有最全面的系統功能。可實時顯示任意一路或多路監控點的影音信息,進行實時監測；可對任一路攝像機的顯示效果、錄像速度進行設置,以達到最佳效果；可對某一路或某幾路重要監控點的圖像進行多種模式的存儲錄像；可對錄像資料進行多種智能檢索和回放;重要錄像資料可以備份和播放；可將各路監控信號遠傳廣域網,實現網絡監控；可將監控信號上傳到internet網，實現遠程監控。2.3系統拓撲結構三、系統設備選型3.1設備選型原則本公司通過對目前國內外技術先進的主流保安監控產品的調研，綜合其性能價格比、返修率，結合大樓工程要求等諸多因素的對比,擇優選擇系統設備.攝像機、錄相機、監視器等視頻設備，是直接決定系統圖像清晰穩定的關鍵設備,又是系統中使用最易損的設備。對該類器材選擇必須滿足以下條件:(1）能適應多種環境要求；（2）器材價格相對低廉，性能價格比高；(3)備件供應充分、更換簡便。3.2產品簡介1.海康威視DS-8664N—K8265格式，DS—8664N—K8，接口規格：2U標準機架式IP存儲,嵌入式處理器，嵌入式軟硬件設計；1024x768/60Hz，1280x720/60Hz，1280x1024/60Hz,1600×1200/60Hz，1920x1080p/60Hz，VGA輸出1路；支持64路高清，320M帶寬網絡視頻接入,160M網絡帶寬輸出；支持8個SATA盤位;支持關鍵視頻添加標簽和加鎖保護、斷網續傳、SMART2。0等功能；2個千兆以太網口，充分滿足網絡預覽、回放以及備份應用。2.西部數據WD40PURX4T監控專用硬盤SATA6Gb/s

。外形規格：3.5英寸。物理尺寸:26.1x147x101.6mm重量：680g.操作系統：Windows/Mac。3。交換機提供5個10/100M自適應RJ45端口LED面板指示燈，動態顯示設備連接和運行狀態端口支持自動翻轉，使用更方便支持MAC地址自學習1005口交換機。4。交換機SSJ16提供16個100/1000/M自適應RJ45端口LED動態指示燈，提供簡單狀態指示和故障排除支持端口自動翻轉，使用更方便支持MAC地址自學習1008口交換機。5.海康威視監控攝像頭DS-2CD3T45D—I5400萬像素CMOS傳感器；最大分辨率2560x1440;需具有20路取流路數能力，以滿足更多用戶同時在線訪問攝像機視頻)；最低照度0.07Lux@(F1.2，AGCON）,0LuxwithIR，0.1Lux＠(F1。4，AGCON)，0LuxwithIR，灰度等級不小于11級。紅外補光距離不小于85米。需支持三碼流技術，可同時輸出三路碼流,主碼流最高2560x1440@30fps,第三碼流最大2560x1440@30fps,子碼流704x576＠30fps；在2560x1440＠25fps下，碼率設定為1.5Mbps，網口輸出，清晰度不小于1400TVL；支持H。264、H.265、MJPEG視頻編碼格式,且H.264和H.265都具有MainProfile編碼能力。信噪比不小于55dB。需支持8行字符顯示，字體顏色可設置。需具有圖片疊加到視頻畫面功能；需具有黑白名單功能，其中白名單可添加不小于10個IP地址；設備支持無需輸入用戶名和密碼即能瀏覽視頻圖像的匿名訪問功能。需具備人臉檢測、區域入侵檢測、越界檢測、虛焦檢測、進入區域、離開區域、徘徊、人員聚集、逆行、場景變更等功能.可開啟或關閉智能后檢索功能。需具有電子防抖功能、ROI感興趣區域、SVC、自動增益、背光補償、數字降噪、強光抑制、走廊模式、視頻水印等功能；攝像機能夠在—30～60攝氏度，濕度小于93％環境下穩定工作；用100米五類非屏蔽網線連接時,丟包率小于0。1％。不低于I