1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理學(xué)管理學(xué)五大職能：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。考點(diǎn)一：管理的定義1  福萊特（follett 1942）她把管理描述為“通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)”。這一定義把管理視為藝術(shù)，它強(qiáng)調(diào)了人的因素在管理中的重要性。2  羅賓斯robbins &庫(kù)爾塔coultar 1996 認(rèn)為“管理這一術(shù)語(yǔ)是指和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)有效地完成工作的過(guò)程”，這一定義把管理視作過(guò)程，它既強(qiáng)調(diào)了認(rèn)得因素，又強(qiáng)調(diào)了管理的雙重目標(biāo)：既要完成工作，又要講究效率3  劉易斯等人1998 指出。“管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程

2、”4  普倫斯特和阿特納1997：把管理者定義為對(duì)資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員 從而定義管理：一個(gè)或多個(gè)管理者單獨(dú)或集體通過(guò)行使相關(guān)職能和利用各種資源來(lái)制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)突出了管理的職能5  徐國(guó)華等1998，管理是“通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好的達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程”指出管理有五種職能：計(jì)劃、組織。控制。激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)6  楊文士和張雁認(rèn)為：管理是指組織中的管理者通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備。知道與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程綜上管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各

3、項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配，協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程A管理的載體是組織B 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程，而不是其他。“合理”有局限性和相對(duì)的合理性C 管理的對(duì)象是相關(guān)資源，人員最重要，以人為中心D管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。E 管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)。彼得德魯克 孔茨 考點(diǎn)二：管理者的角色與技能1管理者的角色人際角色 信息角色 決策角色代表人 監(jiān)督人 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者 傳播者 沖突管理者聯(lián)絡(luò)者 發(fā)言人 資源分配者 談判者2管理者的技能概念技能 技術(shù)技能 人際技能技術(shù)技能的需求 依次是低中高人際技能相當(dāng)概念技能的需求 依次是 高中低考點(diǎn)三：管理既

4、是科學(xué)又是藝術(shù)科學(xué)性：管理是一個(gè)活動(dòng)過(guò)程，遵循基本客觀(guān)規(guī)律，符合相應(yīng)的規(guī)則。藝術(shù)性：實(shí)踐中需要靈活運(yùn)用知識(shí)，管理技巧。  決策的六個(gè)步驟：診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）；明確目標(biāo)；擬定方案；篩選方案；執(zhí)行方案；評(píng)估效果考點(diǎn)四：決策的定義定義：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程1  決策的主體是管理者。個(gè)體決策和群體決策2  決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程3  決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)考點(diǎn)五：決策的原則遵循滿(mǎn)意原則，而不是最優(yōu)原則原因：最優(yōu)必須具備以下條件：a 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息b 真是了解全部信息的價(jià)值所在并據(jù)此擬定出所有可能的方

5、案c 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果但現(xiàn)實(shí)中這些往往得不到滿(mǎn)足 主要因?yàn)椋篴 組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反應(yīng)這些因素的一切信息b 對(duì)于收集的有限信息，決策者的能力也是有限的，只能擬定數(shù)量有限的方案c 任何方案在未來(lái)實(shí)施，這是不確定的考點(diǎn)六：計(jì)劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別：這兩項(xiàng)工作需要解決的問(wèn)題不同 ，決策是對(duì)組織活動(dòng)方向。內(nèi)容以及方式的選擇 計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門(mén)和成員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求聯(lián)系:1 決策時(shí)計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)

6、，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。2 在實(shí)際工作中，決策和計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)是不可分割的交織在一起的考點(diǎn)七：組織設(shè)計(jì)的原則1.       專(zhuān)業(yè)化分工的原則專(zhuān)業(yè)化分工是組織設(shè)計(jì)的基本原則。專(zhuān)業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。把每個(gè)員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)發(fā)展技能從而提高工作效率。根據(jù)現(xiàn)代管理科學(xué)奠基者之一：美國(guó)泰羅，專(zhuān)業(yè)化分工不僅適用于生產(chǎn)勞動(dòng)領(lǐng)域，而且還適用于管理勞動(dòng)領(lǐng)域。部門(mén)設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同部門(mén)的管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工；層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)幾

7、圈或相對(duì)分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排.2.       統(tǒng)一指揮原則法約爾3.       控制幅度原則N =4.       權(quán)責(zé)對(duì)等原則職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等5.       柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持在一

8、定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門(mén)工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性和經(jīng)濟(jì)相輔相成考點(diǎn)八：組織部門(mén)化的基本形式1  職能部門(mén)化分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)有點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，跳動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：由于人財(cái)物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，也可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣難以協(xié)調(diào)，2

9、0; 產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化典型的結(jié)果劃分分法 優(yōu)點(diǎn)主要是：各部門(mén)專(zhuān)注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專(zhuān)有資產(chǎn)，提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。 缺點(diǎn)主要是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)部門(mén)。每個(gè)部門(mén)可能存在本位主義傾向。這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“對(duì)面手”式人才的監(jiān)督成本3  地域部門(mén)化主要優(yōu)點(diǎn)是：把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方

10、參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求和靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У刭Y源進(jìn)行市場(chǎng)拓展，同時(shí)減少了許多外派成本，也較少了不確定性風(fēng)險(xiǎn)主要缺點(diǎn)是：企業(yè)所需的能夠派往各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制。各地區(qū)可能會(huì)存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高4  顧客部門(mén)化主要優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以通過(guò)設(shè)置不同的部門(mén)滿(mǎn)足目標(biāo)顧客中各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域建立持久性

11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要缺點(diǎn)是：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻名曲而顧客的需求分類(lèi)，結(jié)果造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果的不合理5  流程部門(mén)化主要優(yōu)點(diǎn)是：組織能夠充分發(fā)揮集中地技術(shù)優(yōu)勢(shì)易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的互相學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)主要缺點(diǎn)是：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突，權(quán)責(zé)相對(duì)集中不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才6  矩陣型結(jié)構(gòu)是有縱橫兩

12、套管理系統(tǒng)的矩形組織結(jié)構(gòu)，縱向職能管理，橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。橫縱具有平衡對(duì)等性。當(dāng)組織棉鈴較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反應(yīng)技術(shù)和產(chǎn)品雙重需求時(shí)主要優(yōu)點(diǎn)是：取得專(zhuān)業(yè)分工的好處，可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。資源可以靈活分配；有效克制職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)。發(fā)揮機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感和熱情缺點(diǎn)主要是：資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間易發(fā)生矛盾。成員之間可能存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一7  動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目為中心主要優(yōu)點(diǎn)是：具有更大的靈活性和柔性，容易整合資源，易操作，進(jìn)一步扁平化，效率高主要缺點(diǎn)是：可控性太差

13、考點(diǎn)九：組織的層級(jí)化1  組織的層級(jí)化和管理幅度A.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性組織任務(wù)存在遞減性，形成組織層次。組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種形態(tài)扁平式：優(yōu)點(diǎn)：信息溝通、傳遞快失真度低。上級(jí)不呆板，下級(jí)則積極有創(chuàng)造。缺點(diǎn):增加控制難度，下屬缺少提升機(jī)會(huì)錐形式：管理層級(jí)多，幅度小。及時(shí)控制，層級(jí)之間關(guān)系緊密，提供提升機(jī)會(huì)，利于工作銜接。缺點(diǎn)是：信息方面，增加溝通與協(xié)調(diào)成本及工作的復(fù)雜性。B.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次。下屬工作的相似性。計(jì)劃的完善程度。非管理事物的多少工作條件：助手的配備情況。信息手段的配備情況。工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境2&

14、#160; 層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)A.權(quán)利的性質(zhì)和特征B.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)3  組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)A.授權(quán)的含義及其有效性B.有效授權(quán)的要素C,授權(quán)的原則考點(diǎn)十：人力儲(chǔ)備1  人力資源計(jì)劃的任務(wù)2  人力資源計(jì)劃的過(guò)程3  人力資源計(jì)劃編制的原則考點(diǎn)十一：?jiǎn)T工招聘的來(lái)源與方法1  來(lái)源2  程序與方法考點(diǎn)十二：沖突的管理補(bǔ)充重點(diǎn)：泰羅法約爾梅奧信息和數(shù)據(jù)將其聯(lián)系和區(qū)別73有用信息的特征 75決策的定義 決策風(fēng)暴98 108不確定型決策方法 116招聘 196沖突的管理 281周三多管理學(xué)復(fù)習(xí)樣卷（1） 2

15、010年12月18日 17:48 閱讀(0) 評(píng)論(0) 分類(lèi)： · · o o o  一、名詞解釋1、  PEST分析法：PEST分析是指宏觀(guān)環(huán)境的分析，宏觀(guān)環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀(guān)力量。對(duì)宏觀(guān)環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類(lèi)影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。 2、  風(fēng)險(xiǎn)性決策：也稱(chēng)隨機(jī)決策，在這類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪

16、種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。3、  事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn) (1)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。(2)有利于最

17、高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。(3)事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。(4)事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 (5) 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用

18、設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 (6)各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。 (7)各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。 事業(yè)部制缺點(diǎn)：a. 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹b. 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 事業(yè)部制的適用范圍 : 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 4、 簡(jiǎn)述矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。這是一

19、種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門(mén)抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門(mén)。1）特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專(zhuān)業(yè)人才集中起來(lái)，任務(wù)完成后解散。2）優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、相互激發(fā)、思路開(kāi)闊。3）缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀(guān)念4）適用范圍：適用于需要集中各個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)人員參加完成的項(xiàng)目或者任務(wù)。例如：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、電影制片、應(yīng)用研究單位 、建筑工程項(xiàng)目等。 5、  組織文化 ：組織文化是指組

20、織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。6、  X理論假設(shè)：a. 一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性。b. 由于人有厭惡工作的特性，因此對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，僅用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅。c. 一般人都喜歡別人來(lái)指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任，胸?zé)o大志。7、  Y理論：與X理論相反的理論，Y理論是對(duì)人性的假設(shè)是正面的，其主要觀(guān)點(diǎn)是：人并不是懶惰，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡決定于這工作對(duì)他是一種滿(mǎn)足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己

21、的才能和創(chuàng)造性。8、  溝通：溝通就是通過(guò)交換彼此的信息，以達(dá)到彼此雙方的信任和理解。 9、  管理幅度 ：就是有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。影響管理幅度的因素有：1)、下屬的工作穩(wěn)定且常規(guī)性。2)、下屬工作同質(zhì)性。3)、下屬地理位置。4)、下屬受過(guò)培訓(xùn)。5)、確定的任務(wù)活動(dòng)規(guī)則和流程。6)、支持系統(tǒng)和人員的可獲得性。10、              直線(xiàn)關(guān)系 ：是一種指揮和命令的關(guān)系，直線(xiàn)人員所擁有的是一種決策和 行動(dòng)的權(quán)力。 11、 &

22、#160;            德?tīng)栰撤?：又稱(chēng)專(zhuān)家調(diào)查法。是一種就調(diào)查問(wèn)題組織專(zhuān)家小組，通過(guò)背對(duì)背地向小組成員書(shū)面征詢(xún)意見(jiàn)，并多次歸納與反饋，最后形成集中且具有權(quán)威性意見(jiàn)的定性預(yù)測(cè)方法。12、              計(jì)劃：就是對(duì)預(yù)想的未來(lái)使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的有效方法的設(shè)計(jì)，計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)選定的目標(biāo)提供合理的方法。 13、   &#

23、160;          例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題和重要的人員更替問(wèn)題等。 管理控制的基本類(lèi)型特點(diǎn) (1)前饋控制，又稱(chēng)事先控制、預(yù)先控制。前饋控制是事先識(shí)別和預(yù)防偏差的控制。優(yōu)點(diǎn)是可以防患于未然；易于被員工接受并付諸實(shí)施。缺點(diǎn)是缺少及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；不能充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的影響關(guān)系。 (2)現(xiàn)場(chǎng)控制，也稱(chēng)作同步控制或同期控制。現(xiàn)場(chǎng)控制是持續(xù)監(jiān)控員工行為和活動(dòng)，使其與

24、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符的一種控制活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是可以提高員工工作能力和自我控制能力。缺點(diǎn)是受管理者時(shí)間、精力及業(yè)務(wù)水平制約，應(yīng)用范圍窄（易計(jì)量的工作），同時(shí)易同被控制者對(duì)立。 (3)反饋控制，常稱(chēng)作事后控制。反饋控制是對(duì)行為的結(jié)果進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)主要為可以避免重犯類(lèi)似錯(cuò)誤，消除偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)的影響，為再次活動(dòng)提供依據(jù)，也是員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。缺點(diǎn)為僅能“亡羊補(bǔ)牢”，因?yàn)樵诔C正措施實(shí)施之前，偏差、損失已經(jīng)產(chǎn)生了。 二、簡(jiǎn)答題 1、 在亞當(dāng).斯密看來(lái)，勞動(dòng)分工的好處有哪些？ (1) 勞動(dòng)分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，從而提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率。(2) 勞動(dòng)可以減少由于變換工作而損失的時(shí)間。(3)

25、勞動(dòng)分工可以使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對(duì)象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備。2、按照法約爾觀(guān)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)應(yīng)注意改善哪幾個(gè)方面的職能？a.       技術(shù)職能：即設(shè)計(jì)制造；b.       經(jīng)營(yíng)職能：即進(jìn)行采購(gòu)、銷(xiāo)售和交換；c.       財(cái)務(wù)職能：及確定資金來(lái)源及使用計(jì)劃；d.       安全職能：即保證員工勞動(dòng)安全設(shè)備使用安全；

26、e.       會(huì)計(jì)職能：即編制財(cái)產(chǎn)目錄，進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)；f.        管理職能：包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五條。 3簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本過(guò)程。 參考答案要點(diǎn)： 1)制定目標(biāo). 包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門(mén)的分目標(biāo)。總體目標(biāo)和分目標(biāo)要相結(jié)合，形成一個(gè)以總體目標(biāo)一貫到底的目標(biāo)體系。在制定目標(biāo)體系時(shí)，主管人和下級(jí)管理人員一起行動(dòng)，不應(yīng)該不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)制下級(jí)制定各種目標(biāo)。2)執(zhí)行目標(biāo). 為了保證個(gè)層次，個(gè)部門(mén)的成員有條件組織目標(biāo)活動(dòng)的展開(kāi)，必須授予相應(yīng)的權(quán)利，使之

27、有能力調(diào)動(dòng)和利用必要資源。有了權(quán)利，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的與權(quán)利相應(yīng)的責(zé)任心，從而充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標(biāo)執(zhí)行有效的進(jìn)行。3) 評(píng)價(jià)成果 。成果評(píng)價(jià)即是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是自我控制和自我激勵(lì)的手段。包括上級(jí)對(duì)下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)，同級(jí)關(guān)系部門(mén)相互之間以及各層次自我的評(píng)價(jià)。 4)實(shí)行獎(jiǎng)懲 。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎(jiǎng)懲有利于維持和調(diào)動(dòng)組織成員飽滿(mǎn)的工作熱情和積極性。5)制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的 目標(biāo)管理循環(huán)。成果評(píng)價(jià)和成員行為獎(jiǎng)懲，既是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考與借鑒。4. 簡(jiǎn)述制約組織結(jié)構(gòu)的因素

28、參考答案要點(diǎn)：(1) 信息溝通； (2) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略類(lèi)型的不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同：保險(xiǎn)型戰(zhàn)略，選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略。400頁(yè)(3) 技術(shù)特點(diǎn)；生產(chǎn)技術(shù)，伍德沃德在研究中發(fā)現(xiàn)隨著生產(chǎn)過(guò)程中所采用的技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)生產(chǎn)組織逐漸從單件小批生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大批大量生產(chǎn)，進(jìn)而發(fā)展為連續(xù)生產(chǎn)；信息技術(shù)，使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)，對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化帶來(lái)可能的雙重影響，加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間以及各部門(mén)類(lèi)工作人員之間的協(xié)調(diào)，要求下屬以較大的工作自主權(quán)，提高專(zhuān)業(yè)人員比率。(4) 管理體制；采用不同的管理體制，對(duì)應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)(5) 企業(yè)規(guī)模；規(guī)模是是影響組織結(jié)構(gòu)

29、的一個(gè)重要變量。(6) 環(huán)境變化。由于環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性，因而環(huán)境具有不確定性。對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響，組織與外部存在的其他社會(huì)子系統(tǒng)之間也存在分工問(wèn)題；對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響，環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響稱(chēng)度亦不相同；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響，外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)組織結(jié)構(gòu)要求也是不一樣的。  5.       人員配備應(yīng)遵循的原則是什么？答：1)因事?lián)袢说脑瓌t；被選人要求從事與某一職務(wù)相應(yīng)的工作。工作者必須具有相應(yīng)的知識(shí)和能力。2)因材器用的原則；根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)安排工作，使人的潛能得

30、到最充分的發(fā)揮，使人的工作激情得到最大限度的激發(fā)。3)人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。處于動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織是不斷發(fā)展的，工作中人的能力和知識(shí)是在不斷提高和豐富的，組織對(duì)其成員素質(zhì)認(rèn)識(shí)也是不斷的全面和完善的。應(yīng)此人與事的配合需要不斷調(diào)整，使能力得到充分證明的人從事更高層次負(fù)更多的責(zé)任的工作，使能力平平，不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會(huì)從事力所能及的活動(dòng)，使每個(gè)人得到最合理的利用，實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。6.       領(lǐng)導(dǎo)的作用有哪些？答：1)溝通協(xié)調(diào)作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的方向前進(jìn)。2)指揮引導(dǎo)作用。在組織的

31、集體活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過(guò)引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)或先導(dǎo)活動(dòng)，幫助組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3)激勵(lì)鼓舞作用。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目的就在于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)組織成員滿(mǎn)腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。7.       試述赫茨伯格的雙因素理論。答：美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為人們通常把滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意視為對(duì)立的兩面，但實(shí)際上，滿(mǎn)意的對(duì)立面并不是不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面也不是滿(mǎn)意，因而消除了工作中的不滿(mǎn)意因素并不一定能使人產(chǎn)生滿(mǎn)意感。他認(rèn)為，正確的觀(guān)點(diǎn)應(yīng)是：滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意；同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意

32、。所以，他提出了雙因素理論，主張將導(dǎo)致滿(mǎn)意和導(dǎo)致不滿(mǎn)的兩類(lèi)因素區(qū)別對(duì)待。赫茨伯格認(rèn)為，能夠促使人們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生滿(mǎn)意感的那一類(lèi)“激勵(lì)”因素，并不是與工作的環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起。包括：(1)工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成績(jī)得到的獎(jiǎng)勵(lì)。(4)對(duì)未來(lái)的期望。(5)職務(wù)上的責(zé)任感。有眼光的管理者是不會(huì)僅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因?yàn)橄瞬粷M(mǎn)本身并不能夠起到激發(fā)人的激勵(lì)作用。8.       敘述控制工作的過(guò)程和要素。答：管理控制的工作過(guò)程，一般由以下

33、三個(gè)方面的步驟組成：1)制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)。確定控制對(duì)象，規(guī)定需要的結(jié)果在正常的情況下希望達(dá)到的狀況和水平，而且盡量定量的描述。選擇控制重點(diǎn)，企業(yè)無(wú)力，也無(wú)必要對(duì)所有員工進(jìn)行的所有活動(dòng)進(jìn)行控制，而在眾多影響經(jīng)營(yíng)成果的因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制；制定標(biāo)準(zhǔn)的方法，控制對(duì)象的不同，為它們建立標(biāo)志正常水平的標(biāo)準(zhǔn)的方法也不一樣。 2)衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的偏差在發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)是很少的。相反，最滿(mǎn)意的控制方法是必要的糾偏行動(dòng)能在偏差產(chǎn)生后迅速采取,這就要求管理者用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作成效和進(jìn)度進(jìn)行檢查，衡量和比較，以便掌握能夠反映偏差是否發(fā)生，并能判定其嚴(yán)重程度的信息。

34、確定適宜的衡量頻率，建立信息反饋系統(tǒng)。3)分析偏差原因，采取矯正措施。找出產(chǎn)生偏差的主要原因，確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象，選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。9.管理控制的基本類(lèi)型及特點(diǎn) (1)前饋控制，又稱(chēng)事先控制、預(yù)先控制。前饋控制是事先識(shí)別和預(yù)防偏差的控制。優(yōu)點(diǎn)是可以防患于未然；易于被員工接受并付諸實(shí)施。缺點(diǎn)是缺少及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；不能充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的影響關(guān)系。 (2)現(xiàn)場(chǎng)控制，也稱(chēng)作同步控制或同期控制。現(xiàn)場(chǎng)控制是持續(xù)監(jiān)控員工行為和活動(dòng)，使其與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符的一種控制活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是可以提高員工工作能力和自我控制能力。缺點(diǎn)是受管理者時(shí)間、精力及業(yè)務(wù)水平制約，應(yīng)用范圍窄（易計(jì)量的工作），同時(shí)易同被控

35、制者對(duì)立。 (3)反饋控制，常稱(chēng)作事后控制。反饋控制是對(duì)行為的結(jié)果進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)主要為可以避免重犯類(lèi)似錯(cuò)誤，消除偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)的影響，為再次活動(dòng)提供依據(jù)，也是員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。缺點(diǎn)為僅能“亡羊補(bǔ)牢”，因?yàn)樵诔C正措施實(shí)施之前，偏差、損失已經(jīng)產(chǎn)生了。 三.選擇題（每小題1分，共40分）1有一種說(shuō)法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著：A對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)只要善于決策就一定能夠獲得成功。B管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。C決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用。D管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境做出決策。 2某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是

36、由于他自己在尋找顧客、開(kāi)拓市場(chǎng)上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨太多，進(jìn)而挫傷了從事這些項(xiàng)目的骨干技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變成了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢(xún)專(zhuān)家提出了以下四條建議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵？A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏(yíng)得顧客口碑。B在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。C招聘一位市場(chǎng)開(kāi)拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開(kāi)拓任務(wù)。D通過(guò)引進(jìn)高水平技術(shù)開(kāi)發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。 3曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)

37、人并無(wú)接受過(guò)相關(guān)高技術(shù)教育及從事過(guò)相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接受過(guò)MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，而他上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明：A企業(yè)高層管理者不需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。B成功的管理者具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 4某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線(xiàn)經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)

38、，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切？A這表明公司顯著增加了一線(xiàn)經(jīng)理的決策權(quán)。9B公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線(xiàn)經(jīng)理的自主決策權(quán)。C如果無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。 5某民營(yíng)企業(yè)老總覺(jué)得，自己的企業(yè)之所以能夠從無(wú)到有，在短短的8年時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)樽约憾啻纬薪恿艘恍┨貏e客戶(hù)提出的許多同行廠(chǎng)家均不愿意承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價(jià)格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影響的廠(chǎng)家認(rèn)為無(wú)利可圖而放棄，再

39、由客戶(hù)找上門(mén)來(lái)的。通過(guò)這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B選擇好的惡業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。D積累能夠滿(mǎn)足客戶(hù)各類(lèi)要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。 6企業(yè)中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度化方式來(lái)處理，而另有一些問(wèn)題則不能，還有些問(wèn)題如果進(jìn)行制度化處理則會(huì)導(dǎo)致效率下降。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，面臨以下各種情況時(shí)，你認(rèn)為哪一種是最沒(méi)有必要且不可能制度化的？A隨著企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。B隨著引進(jìn)人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)理念更趨多元化。C隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，市場(chǎng)變化將更具不確定性。

40、D企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。 7甲公司在購(gòu)并乙公司后，僅派兩名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi)部管理并負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對(duì)乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A只要有了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，購(gòu)并同類(lèi)虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B擁有較強(qiáng)的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購(gòu)并成功的關(guān)鍵。C乙公司如果能夠自己加強(qiáng)內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營(yíng)的成功。D為保證購(gòu)并能為企業(yè)開(kāi)來(lái)滿(mǎn)意的后果，需要購(gòu)并雙方多層面的有效整合。 8有人說(shuō)：民營(yíng)企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問(wèn)題，；也有人說(shuō)：國(guó)有企業(yè)同樣存在這類(lèi)問(wèn)題。在實(shí)踐中，

41、既可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)。對(duì)于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)?A對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問(wèn)題無(wú)法簡(jiǎn)單地按民營(yíng)或國(guó)有的性質(zhì)進(jìn)行劃分。B民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)存在著共同的管理問(wèn)題，可以采取相同的辦法來(lái)解決。C民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見(jiàn)企業(yè)性質(zhì)并不重要。D只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn)，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績(jī)。 9俗話(huà)說(shuō)：“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個(gè)船長(zhǎng)”。從管理的角度看，對(duì)這些話(huà)的如下解釋?zhuān)阏J(rèn)為哪一種最恰當(dāng)？A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的人物最終會(huì)降低管理效率。B對(duì)于需要高度

42、集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)核心。C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀(guān)點(diǎn)，否則易造成管理混亂。 10吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部機(jī)辦公室人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開(kāi)成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征？A鏈?zhǔn)綔贤ā⒚裰魇焦芾鞡輪式溝通、集權(quán)式管理C環(huán)式溝通、民主式管理D全通道式溝通、集權(quán)式管理 11所有

43、權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：A均為事前控制。B均為事后控制。C事前控制，同步控制，、事后控制。D、事前控制，、事后控制。 12“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤(rùn)。B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系。C降雨量與因洪水造成的損失。D醫(yī)療保障與死亡率。

44、0;13康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向？A宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快。B公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬。C市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 14某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開(kāi)發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說(shuō)，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專(zhuān)業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專(zhuān)業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門(mén)工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿(mǎn)于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，

45、你認(rèn)為最好采取下列哪一措施？A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。B調(diào)整該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。C以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。D調(diào)整該部門(mén)的工作目標(biāo)，將部門(mén)職能分解出去。 15祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從20世紀(jì)60年代開(kāi)始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了很大變化；公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門(mén)當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：A重新明確公司業(yè)務(wù)定位。B進(jìn)行組織機(jī)

46、構(gòu)調(diào)整。C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。D加強(qiáng)人力資源管理。 16王先生是某公司的一名年輕的技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理。考慮到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果？A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)。 17SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶(hù)設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止，公司一直沒(méi)有招聘員工，兩人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位M

47、BA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問(wèn)題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？ A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。B只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。D本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。 18沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？A直線(xiàn)制。B職能制。C矩陣制。D事業(yè)部制。 19一位在政府

48、職能部門(mén)多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長(zhǎng)。面對(duì)陌生的學(xué)科專(zhuān)業(yè)和資深的研究人員，該所長(zhǎng)感到有點(diǎn)無(wú)從下手。如果要就他如何有效地開(kāi)展新工作提出原則性建議，你首選的是：A明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。B充分尊重專(zhuān)家，努力將研究人員的個(gè)人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來(lái)。C充分尊重專(zhuān)家，按專(zhuān)家意見(jiàn)辦，全力做好支持服務(wù)工作。D以研究人員的研究興趣和專(zhuān)長(zhǎng)為基礎(chǔ)生成組織目標(biāo)。 20一個(gè)長(zhǎng)期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過(guò)程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？A提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。B取得高層管理人員

49、的理解和支持。C適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。D使企業(yè)上下對(duì)分權(quán)管理做法達(dá)成共識(shí)。 21總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在王翔看來(lái)，小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太慢。盡管如此，王翔覺(jué)得小陳其他方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：A王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。B王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。C王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。D王翔屬于專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)。 22人們都說(shuō)目前已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為適應(yīng)時(shí)

50、代的要求，社會(huì)各界的學(xué)習(xí)欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成為學(xué)習(xí)型組織。一位學(xué)者在北方某城市開(kāi)展的大樣本問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果卻顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。為什么會(huì)這樣，有人嘗試給出了一下四種解釋?zhuān)阏J(rèn)為哪一中更為科學(xué)？A理論與實(shí)踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強(qiáng)弱，所以受教育程度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。B我國(guó)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)缺乏規(guī)范，誰(shuí)膽大誰(shuí)掙錢(qián)，嚴(yán)密的決策分析不但不會(huì)把握住瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，反而會(huì)因遵循僵化的教條二喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。我國(guó)需要敢于冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。C目前企業(yè)總經(jīng)理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經(jīng)理比例

51、很小，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。D可能有很多原因，但首要的原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不規(guī)范。 23大地公司為大賓館、高檔寫(xiě)字樓等提供各色盆景、景觀(guān)植物，品種多達(dá)上千種。為了更牢固地站穩(wěn)市場(chǎng)，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫(xiě)字樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶(hù)結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了專(zhuān)業(yè)信息表，規(guī)定這些表多長(zhǎng)時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門(mén)，該部門(mén)如何處理這些調(diào)整表等。這一措施是：A組織措施。B計(jì)劃措施。C銷(xiāo)售措施。D控制措施。 24有這樣一些活動(dòng)或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進(jìn)行由他主持的

52、口試。供銷(xiāo)部副部長(zhǎng)柳明爭(zhēng)取到與所有供貨商進(jìn)行價(jià)格談判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任部長(zhǎng)的張寵彪苦讀MBA教程并學(xué)到許多東西。集團(tuán)公司總裁陳理強(qiáng)聘請(qǐng)了兩位既有理論造詣?dòng)钟胸S富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者作為自己的顧問(wèn)。關(guān)于上述活動(dòng)，以下哪一種說(shuō)法有問(wèn)題？A與導(dǎo)致相同種類(lèi)的權(quán)力。B與導(dǎo)致相同種類(lèi)的權(quán)力。C與都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類(lèi)不同。D與都不會(huì)對(duì)相應(yīng)當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。 25某企業(yè)為強(qiáng)化重大決策貫徹落實(shí)工作的質(zhì)量與效益，建立了一個(gè)旨在能全面、迅速、準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門(mén)、個(gè)人工作進(jìn)展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息不能按時(shí)輸入。當(dāng)事人抱怨說(shuō)，輸入這些信息對(duì)他們來(lái)說(shuō)很

53、麻煩，沒(méi)有時(shí)間輸入。他們的工作開(kāi)展情況表明：A為順利開(kāi)展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個(gè)起碼的水平。B為順利開(kāi)展管理控制工作，企業(yè)還必須進(jìn)行必要的工作流程與規(guī)范的調(diào)整，并通過(guò)嚴(yán)格制度或文化改進(jìn)等措施來(lái)鞏固這種調(diào)整。C為順利開(kāi)展管理控制工作，必須盡量減少對(duì)信息系統(tǒng)得依賴(lài)。D為順利開(kāi)展管理控制工作，企業(yè)必須經(jīng)歷一個(gè)混亂的時(shí)期。 26某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過(guò)程是由各部門(mén)（財(cái)務(wù)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨(dú)立把各自部門(mén)的情況寫(xiě)成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來(lái)，對(duì)此過(guò)程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門(mén)呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來(lái)磋商，最后

54、由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)由各部門(mén)人員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)在全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策，對(duì)此你的看法是：A這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒(méi)什么影響。B這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。C這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶蓭?lái)更多的成員滿(mǎn)意感。D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。 27早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話(huà)，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查：10分鐘后老杜打電話(huà)給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫(kù)房電話(huà)，被告知房屋后墻再次被人敲了

55、個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話(huà)給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話(huà)、打電話(huà)，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者？A1.1型B5.5型C9.1型D1.9型 28如果一個(gè)管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯(cuò)誤中，他最不可能犯的是哪一個(gè)錯(cuò)誤？ 錯(cuò)誤名稱(chēng)E1E2E3E4錯(cuò)誤原因違背雙因素理論違背期望理論違背公平理論違背強(qiáng)化理論AE1 BE2 CE3 DE4 29公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下未得到充分重視；

56、公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話(huà)，通知他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開(kāi)身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們做出了這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么？A周副總發(fā)送的信息編碼有問(wèn)題。B信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C老呂對(duì)周副總的反饋有問(wèn)題。D老呂對(duì)于信息的譯碼出

57、了問(wèn)題。 30隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其他相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整？A管理者可以賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。B管理者應(yīng)通過(guò)雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流，對(duì)下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。C管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下屬的工作。D管理者應(yīng)采取單項(xiàng)溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。 31關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適？A上級(jí)將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)去處理，自己只從事重大的、非程序化問(wèn)題的決策。B上級(jí)只接受下級(jí)關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告。C上級(jí)將一般的日常

58、事務(wù)全權(quán)交由下級(jí)獨(dú)立處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。D上級(jí)在授予下級(jí)日常事務(wù)處理權(quán)的同時(shí)，保留對(duì)其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處理例外事件。 32在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車(chē)的司機(jī)們很快自愿地組合起來(lái)，有的拿起手機(jī)通知交通部門(mén)請(qǐng)求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開(kāi)展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià)？A他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒(méi)有什么不同。B當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來(lái)，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營(yíng)造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率。C受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位。D這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組