1、6大步驟實現企業工作效率的“步步高升” xx公司是首批進行市場化運營的國有大型股份制企業，在公司成立之初，為了實現市場化運營和管理，首先引入了現代化的法人治理結構，進行產權結構的現代化變革，同時為了充分的調動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統的一種用工形式國家正式工，轉變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，xx公司為下一階段企業快速發展奠定了良好基礎，目前公司總人數達5700之多。總經理左右為難之處：春節前某天下午，xx公司總部會議室，薛總經理正認真聽取關于本年度公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難

2、。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否落實按照原先考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果呢？xx公司成立僅四年，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經在本年度考核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經理的話說：是細化傳統的德能勤績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德能勤績幾個方面內容，細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時

3、只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點：特點一：全員參與。公司規定全體在編人員都進行考核（頻率為年度和季度兩種）。特點二：內容統一。所有干部考核都使用同一個量表，內容包括4個方面10項指標以及規范權重。參見附表一和附表二。特點三：民主評議。考核形式采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績。特點四：結果排序。所有管理干部統一進行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。附表一：中層管理人員考核要素與權重 附

4、表二：具體考核標準量表：（摘選部分）姓名： 部門： 時間： 人力資源部負責人匯報道：綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠堅持完成的很好，唯一需要確定的是對于考核排序最后的人員如何落實調整崗位和降職，但是對于這些人落實無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不堅持卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續性。另一個是：在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事

5、情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。聽完這些匯報，薛總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，薛總非常想知道他們目前的感受和想法。1個小時以后，車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要的說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司

6、電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障的行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況，同時我們還主動對在一線的機車司機進行機車保養知識的培訓，累計達到12次，目前安全行車公里數和保養標準完全符合國家標準，這是我們的工作業績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業績中有允許出現“工作業績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少，如指標中口頭表達能力，我是做技術工作的，語

7、言表達能力就不是我的強項，現在我的這項成績和辦公室主任的成績如何比較，如何科學的區分？財務部王經理緊接著說道：我贊成車輛設備部老李的意見，我認為考核內容需要進一步調整，比如對于創新能力指標，對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記帳等都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為我們應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？比

8、如說物資部何某曾多次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？最后就是一個項目庫“專業知識技能考核”，財務部人員的專業技能是只有上級或者財務專業人員能夠評估客觀和準確，但是卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學嗎？聽完大家的各種反饋，薛總考慮想：難道公司的績效管理體系設計的本身就有問題，問題到底在哪里？考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案，目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，總經理陷入了深深

9、的思考中。華恒智信顧問分析及建議：從上述案例中可以看到：該公司的績效考核并沒有真正地體現出每一個崗位的真正價值，將員工的績效進行提高，反而出現了平時工作出色的人員績效成績卻很低的情況，這是績效考核過程中最不應該出現的問題，說明實行的績效考核體系并不適合企業的實際，沒有真正地發揮出考核的作用。經過分析思考，華恒智信的咨詢顧問認為：在案例中xx公司所實行的績效管理體系，主要存在以下幾個方面的問題： （1）在進行指標的設計時，沒有針對性，沒有考慮到企業不同部門、不同崗位的性質的差別，全部是一樣的尺子來度量，難免就會出現尺子無法測量的問題或者是量的不準的問題；（2）在選取的指標中，10個指標都是偏重于

10、工作態度方面的考核，即使是涉及到業績方面的考核，考核的標準也大多為主觀描述，沒有量化的數據標準；（3）在考核方式的選取上，采取的是全員考評，即360度考核方式，這種方式雖然可以收集各層級的信息，但是對于工作互不相干或者是平時接觸較少的部門或崗位間進行互相評價的話，所評結果就不會很公正，且不能真實反映出工作的真實情況；（4）考核過程中，人情分占有很大的比重，這就是為何會出現很多平時工作很出色，但是考核結果卻排在最后幾名的原因，正如案例中所提到的：有些部門、有些崗位的工作性質導致其工作必然會影響到別的崗位人員的個人私利，如果公正地做好本職工作的話，必然會得罪一些人員，這樣如果采取相互打分的話，就可

11、能存在報復的現象，對于工作認真負責的人員會有不利影響，這種考核方式中，人際關系的影響是比較大的；（5）在考核執行過程中，所有的考核統計、面談等工作都由人力資源部來做，無形中使得人力資源部的工作量非常的大，但是需要明確的是考核并不是人力資源部一個部門的事情，而是所有部門共同的事情，所以在考核的過程中，應該充分發揮各部門的作用，將考核各階段的工作分解下去；績效面談工作也是各部門在做完之后，如果有申述現象或者是對考核結果有疑義的情況，才會由人力資源部門去與相關人員進行面談，所以，對于人力資源部所提出的工作量大，需要增加考核軟件事宜，值得商榷。針對這些問題，華恒智信咨詢顧問提出如下一些改進完善的建議：

12、（1）在設計績效考核方案時，首先要認真分析企業的實際情況，要根據企業的特點來確定考核的模式，不是一談到考核，就是要設計指標，就是用指標來進行考核。不同性質的部門、不同性質的崗位，企業發展的階段不同，所采取的考核模式也不同，所以，在實行績效考核時，要充分分析企業現狀，對于不同的部門人員采取不同的考核模式，如行為規范考核、KPI考核、目標管理考核，PLQ考核等；如對于職能部門的考核，采取部門之間的橫向協調配合打分考核模式就比較合適，因為職能部門主要是對各部門提供各種服務，與各部門的配合也最多，其工作完成的好壞，接受服務的部門是最有發言權的。因此，在考核之前，采取哪種考核模式，是需要認真分析的，不能

13、為了考核而考核，一股腦兒地都采取指標考核。（2）在確定了考核模式之后，如果對于有些部門是采取指標考核的模式，在設計指標的過程中，就不能一概而論，統統選取一樣的考核指標，部門性質不同，工作職責不同，自然考核的指標也就不同。在選取指標的過程中，需要與企業的整體戰略相一致，在對企業年度總體發展目標深刻理解后，要將年度目標經過層層分解，形成各部門、各崗位的考核指標；同時，考核指標要從各部門的工作職責、工作流程分析入手，抓住了工作職責中的關鍵職責，流程中的關鍵點，也就找到了考核的關鍵指標，并非是所有的工作內容都要考，考核指標要具有針對性，這樣才不會出現案例中所提到的對所有人員都考核口頭表達能力的指標了。

14、（3）在指標設計、標準擬定的過程中，所應該遵循的原則是：能量化的盡量量化，不能量化的盡量標準化、規范化；也就是說，對于一些業績的考核，可以用數據來說話，但是對于一些管理類指標，不能以數據來確定的，就要將工作的規范、標準制定清楚，只有這樣，我們的考核才不是為了量化而量化，而是以提高工作績效為目標。同時，在業績考核的過程中，可以輔之以態度考核，業績考核是平時考核，態度考核則是周期較長的一種考核，兩者相互結合，發揮其考核的作用。（4）在指標設計完之后，各個指標的價值到底有多大，就需要賦予每一項指標一個權重，而權重的大小，是與該部門的工作職責密切相關的，找準了這個部門或者是這個崗位的關鍵職責，其所承擔

15、的權重也就自然是最高的，因為這個指標是其工作中最重要的一點，也是其最體現其價值的一點。（5）為了體現考核的公平性，可能在實行考核時，普遍認為考核的維度越多，所得到的結果越公平，其實未必，因為考核的多維度，往往涉及到更多的人情分在內，人際關系就是一個比較大的影響因素，在人際關系不好的情況下，打分人如果不能就事論事公平地給予評價，被評價人的得分就可能會很低，同時也不能真實反映出人員的真實工作狀況，此時，在采取多維度考核時，對于一些具有監督、管理職能的崗位，可以不采取下級或者是被檢查部門、崗位對其的評分方式，僅是上級領導對其打分即可；即使采取下級打分，也僅是作為一種上級領導對其打分的一個參考依據，以保證上級領導打分更為公正合理。（6）在考核實施過程中，一定要發揮各個部門負責人的作用，因為所有的部門負責人首先應該是部門人力資源管理的管理者，在考核過程中，部門人員的考核、評價、面談等都應該由部門負責人來完成，在考核思想宣導時，就要將這種思想傳達給每一個部門的負責人，這樣，人力資源部門的工作才可以擺脫出完全事務性的數據工作，去真正地分析、發現考核過程中的偏差問題，及時糾偏，及時提出解決措施，從而真正地實現績效的提高。績效管理，