連鎖企業人員招聘與配置技術 項目 12 內容提要 本項目介紹連鎖企業人員招聘與配置技術。招聘是根據人力資源規劃中人員配置數量和職務說明書中對任職者的素質要求為企業挑選員工的過程。招聘在整個人力資源管理流程中起著承上啟下的關鍵作用，招聘工作的好壞直接關系到其他管理環節的效果和人力資本投資的收益率，直接影響到企業的興衰。招聘的效果是由企業文化決定的招聘理念和招聘者所掌握的招聘技術共同作用形成的，這就要求我們在工作中將兩者結合起來為企業招聘到合適的員工。 本項目共分兩個技能點，一是招聘程序與方式，二是招聘技術。 技能 1 招聘程序及方式 適用情景 適用于剛接觸連鎖企業人力資源工作的人員及連鎖門店管理人員。 情景描述 健雄職業技術學院連鎖經營管理專業小王同學應聘去史泰搏辦公用品公司的人力資源部經理助理職位。最近公司需要招聘幾個門店店長，何經理讓小王負責這次招聘工作的組織。這是小王第一次負責一個完整的招聘工作，他都需要做些什么工作呢？ 知識描述 1 招聘原則 2 招聘程序 3 人員招聘 1 招聘原則 公開、公平、公正的原則。 計劃性原則：根據門店營運需求和業務發展計劃在編制范圍內進行人員招聘。 回避原則：門店管理人員親屬不能應聘本門店崗位，如擬錄用人員為公司內部員工（除本門店管理人員）親屬，須報上級批準。 任人唯賢、擇優錄取的原則。 2 招聘程序 2.1 確定招聘需求 2.2 制定招聘計劃 2.3 實施招聘 2.4 錄用報到 2.1 確定招聘需求 店經理根據本店編制和人員流動情況填寫 職位空缺申報表 ，提出招聘需求； 總部人事部門根據門店編制審核招聘需求； 主管領導審批招聘需求。 2.2 制定招聘計劃 招聘崗位和人數：在門店編制范圍內，參考實際需求確定招聘崗位和人數。 時間安排：根據門店人員到位時間要求，確定計劃招聘時間和人員到位時間，其中應考慮兩式時間、報批時間等因素。 招聘渠道：利用門店公示欄按照統一格式發布招聘信息；或者前往人事部門統一指定的正規勞動職業介紹機構進行公開現場或委托招聘。 2.3 實施招聘 發布招聘信息 收集篩選資料 測試 發布招聘信息 店員工零星招聘原則上不在媒體發布招聘信息，可選擇在門店公示欄或由區域人力資源部統一指定的勞動職業介紹機構按照統一格式發布招聘信息。 收集篩選資料 在門店公示欄發布招聘信息時，應聘者先將應聘資料交服務臺，由服務臺轉交門店人事專員或營運支持人事專員（指標準超市），然后由人事專員進行資料篩選，篩選資料應嚴格以各崗位任職資格為標準。 在勞動職業介紹機構進行現場招聘時，由人事專員直接收集篩選應聘資料。 委托勞動職業介紹機構進行招聘時，由應聘者持勞動職業介紹機構的介紹信前往人事專員處遞交材料，然后由人事專負進行資料篩選。 測試 通知測試：資料初選后，對預約測試的人員需先記人面試登記表，并用電話進行通知，需至少提前一天通知應聘者。通知的內容包括：需攜帶的各種資料（照片、身份證原件和復印件、畢業證原件及復印件、特殊技能證書（電工證、廚師等級證等）、測試時間、地點、到達方式和路線等； 驗證：檢驗資料的準確性、真實性； 填表：填寫職位申請表； 面試：面試須由人事專員和相應主管（或經理）共同進行。 筆試：筆試主要測試應聘者的文化素質，試題和及格標準由人事部門統一確定。 2.4 錄用報到 報批：報批流程必須在三個工作日完成。 錄用報到：報批流程完成后 2個工作日內完成。 3 人員招聘 3.1 用人政策 3.2 人力來源 3.1 用人政策 基本條件 法令規定 其他要求 3.2 人力來源 正職人員 兼職人員 3.3 招募工具 從應聘者的來源來看可以分為內部招聘和外部招聘兩種，從節約成本的角度來看，在出現職位空缺時，一般先進行內部招聘，尤其是管理人員，大部分都是從企業內部晉升的。當從企業內部挑選不到合適的人選時，則從外部招聘。內部招聘和外部招聘的優缺點如表 12-1所示。 內部招聘 外部招聘 優 點 可以提高員工的工作積極性和進取心；內部候選人對組織的目標認同感強，不易流失；定位過程短，需要的培訓少 可以為企業注入新的活力，融入不同的思想，有利于創新；可以增強競爭力 缺 點 近親繁殖，不利于創新；競爭力不強或有時會造成惡性競爭 新員工需要參加培訓來完成定位過程，新員工對企業的認同感較低會造成流失，不利于員工隊伍的穩定 表 12-1 內部招聘和外部招聘比較 3.3 招募工具 廣告招聘 熟人引見 專門機構推薦 同業推薦 招聘會 校園招聘 申請人自薦 臨時性招聘 網上招聘 店面 POP和 DM傳單 管理升級 1 招聘方人員的選擇 2 招聘過程要素的選擇 1 招聘方人員的選擇 企業招聘工作是由人力資源部門根據人力資源規劃和職務說明書制定招聘計劃，由各部門負責人和人力資源部門及企業高層參與而共同完成的。有時還要請人力資源專家進行指導。具體分工如表 12-5。 招聘過程 人力資源部門的職責 用人部門的職責 招聘前期 擬訂招聘計劃，確定各類人員的招聘方式，與企業外的相關機構聯系（如人才市場、勞動力市場、招聘會等等），收集整理應聘資料 提供所需人員的崗位和數量及質量要求 招聘中期 根據應聘者的資料對應聘者進行初步篩選，組織面試及面試前培訓，并參加面試 部門負責人參加面試 招聘后期 組織筆試，進行背景調查，確定錄取名單，回復參加招聘者，確定報道時間?？偨Y招聘工作 確定錄取者 表 12-5 各部門招聘職責劃分 2 招聘過程要素的選擇 2.1 招聘時間、地點的選擇及成本的核算 2.2 招聘金字塔 2.1 招聘時間、地點的選擇及成本的核算 招聘時間的確定主要考慮兩個因素：一是人力資源需求因素，二是人力資源供給因素。 招聘地點選擇 招聘成本的估算 2.2 招聘金字塔 為了保證招聘的質量，應從足夠的候選人中選拔員工，候選人的樣本空間越大，所選出的人質量越高，但是，候選人越多，挑選的工作量越大。根據國外的一些統計資料顯示，招聘金字塔可以確定為了雇用一定數量的新員工需要吸引多少人來申請工作，在逐步篩選過程中相應的人數和比例，供我國企業參考。如圖 12-1所示： 圖 12-1 招聘金字塔 技能 2 招聘技術 適用情景 適用于剛接觸連鎖企業人力資源工作的人員及連鎖門店管理人員。 情景描述 健雄職業技術學院連鎖經營管理專業小王同學按照何經理的要求做好了招聘前的工作準備，在網站、報紙、門店等發布了招聘廣告，并收到了很多簡歷。按照計劃招聘進入遴選階段，經過商議有 15位候選人，那個怎么對這些候選人做最后的判斷呢？ 技能描述 1 求職申請表的設計 2 面試 3 背景調查 4 心理測驗 5 評價中心技術 1 求職申請表的設計 求職申請表是企業人力資源部門在招聘中經過精心設計的由應聘者填寫的反應應聘者實際情況的表格。如表 12-6。 應 聘 職 位 第一職位期望薪酬 第二職位期望薪酬 姓 名 性別 年 齡 出生日期 身 高 婚否 民 族 血 型 政治面貌 是否參加過社保 到崗時間 籍 貫 戶口所在地 現 住 址 Email 聯系電話 身份證號碼 1 求職申請表的設計 計算機技能 英語能力 受教育情況 年 月年 月 畢業學 校 專 業 學歷 最高學歷、學校、 學生處聯系人及電話 工作履歷（自最近的工作寫起） 公司 1名稱 工作時長合計 工作內容（詳述） 1 求職申請表的設計 入職日期 入職職位 入職薪酬 離職日期 離職職位 離職薪酬 離職原因 人力資源部負責人 聯系電話 公司 2名稱 工作時長合計 個月 工作內容（詳述） 入職日期 入職職位 入職薪酬 離職日期 離職職位 離職薪酬 離職原因 人力資源部負責人 聯系電話 1 求職申請表的設計 公司 3名稱 工作時長合計 個月 工作內容（詳述） 入職日期 入職職位 入職薪酬 離職日期 離職職位 離職薪酬 離職原因 人力資源部負責人 聯系電話 若還有其他工作經歷請簡單介紹 如您沒有工作的時間超過 2個月請簡單說明 1 求職申請表的設計 主 要 受 培 訓 情 況 受訓時間 受訓內容 受訓地點 所獲證書 家 庭 情 況 姓 名 關 系 工 作 單 位 職 位 聯 系 電 話 2 面試 2.1 常用的面試技術 2.2 提高面試質量的方法 2.1 常用的面試技術 充分做好面試前的準備工作 提問的技巧 聽的技巧 觀察的技巧 評的技巧 2.2 提高面試質量的方法 精選面試官； 對面考試官進行培訓； 給每個考官提供一份好的職位說明書； 告訴每個考官觀察什么； 告訴每個考官注意聽什么； 告訴每個考官如何有效地利用所“看”到與“聽”到的信息，正確、客觀地解釋被試為反應； 采取評判表的形式使各個考官的評判方式趨于一致； 對整個的面試操作提出統一的原則性的要求。 3 背景調查 背景調查最好安排在面試結束與上崗前的間隙，此時，大部分不合格人選已經被淘汰，對淘汰人員自然沒有進行調查的意義。剩下的佼佼者數量已經很少，進行背景調查的工作量相對少一些，并且根據幾次面試的結果，對他們介紹的資料已經熟悉掌握。此時調查內容應以簡明、實用為原則，內容簡明是為了控制背景調查的工作量，降低調查成本，縮短調查時間，以免延誤上崗的時間而使用人部門人力吃緊，影響業務開展。 3 背景調查 再者，優秀人才往往幾家公司互相爭奪，長時間的調查是給競爭對手制造機會；內容實用指調查的項目必須與工作崗位需求高度相關，避免查非所用，用者未查。調查的內容可以分為兩類，一是通用項目如畢業學位的真實性、任職資格證書的有效性；二是與職位說明書要求相關的工作經驗、技能和業績，不必面面俱到。 背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調查的項目和時限要求即可。 3 背景調查 如果工作量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據調查內容把目標部門分為 3類，分頭進行調查。一是學校學籍管理部門，在該部門查閱的教育情況，能夠得到最真實可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文憑者此時就現原形。二是歷任雇傭公司。從雇主那里原則上可以了解到應聘者的工作業績和表現。有的雇主為防止優秀員工被挖走，而故意低調評價手下干將，以打消競爭對手的意圖，所以應加以識別。第三是檔案管理部門。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統、原始的資料。 目前檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心。 3 背景調查 按照規定他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續，因此，檔案的真實性比較可靠，而員工手中自帶的檔案參考價值大打折扣。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，員工在流動期間的資料往往得不到補充，完整性較差。相比較而言，國有單位的人事部門對自己的員工的資料補充較好，每年的考評結果都會入檔。但源于國有單位知道跳槽的動機，在新單位決定錄取之前不愿與原單位攤牌，懷有很多實際的顧慮，在背景調查時一定要考慮應聘者的心理壓力，如何與其人事部門聯系需要一定的技巧與藝術。 4 心理測驗 心理測驗是行為樣組的客觀和標準化的測量。它是一種標準化的、力求客觀化的測量。 根據測驗的具體對象，可以將心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。 心理測驗的目的在于從人的素質方面來把握求職者的能力結構是否符合所招聘崗位的要求，并能預測到應聘者在今后的工作中的發展趨勢，從而提高招聘的準確度。 5 評價中心技術 5.1 公文處理 5.2 小組討論 5.3 管理游戲 5.4 角色扮演 5.1 公文處理 背景模擬 公文類別處理模擬 處理過程模擬 5.2 小組討論 小組討論中典型的形式是無領導小組討論，主試一般是坐在討論室隔壁的暗室中，通過玻璃洞或電視屏觀察整個的討論情形，通過擴音器傾聽著組員們的討論內容（當然若有條件也可以錄音錄制），看誰善于駕馭會議，善于集中正確意見并說服他人，達到一致決議。 在這種形式，主試評分的依據標準是：發言次數多少，是否善于提出新的見解和方案，敢于發表不同意見，支持或肯定別人的意見，堅持自己的正確意見；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調解爭議問題，創造一個使不大開口的人也想發言的氣氛，把眾人的意見引向一致；看能否傾聽別人意見，是否尊重別人，是否侵犯他人發言權。 5.2 小組討論 還要看語言表達能力如何，分析問題、概括或總結不同意見的能力如何，乍發言的主動性、反應的靈敏性如何等。 小組討論的形式有兩種，一是角色指定形式，二是無角色自由講座形式。前者的代表是有領導小組討論，后者的代表是無領導小組討論，。 5.3 管理游戲 管理游戲也是評價中心常用的方法之一。在這種活動中，小組成員各被分配一定的任務，必須合作才能較好地解決它。比如購買、供應、裝配或搬運。有時引入一些競爭因素，如三四個小組同時進行銷售或進行市場占領，以分出優劣。 5.4 角色扮演 角色扮演主要是用以測評人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中主試設置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被試扮演某一角色的情景，去處理各種問題和矛盾，主試通過對被試在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，確定應聘者的素質潛能。 管理升級 1 招聘時應注意的問題 2 招聘效果的評估 1 招聘時應注意的問題 節約成本，提高效率 符合國家的法律法規 為企業找到合適的人 節約成本，提高效率 招聘是有成本的，招聘費用包括廣告費用、場地費用、交通費用、電話費用、宣傳材料費用等等。如果因招聘不慎重而使招聘來的新員工難以勝任工作崗位或馬上流失，使機會成本增加，必須再重新招聘，增加了重置費用。所以應嚴格把握招聘的各個關口，充分了解應聘者的求職心理，把握應聘者的求職動機，運用先進科學的方法，如計算機招聘軟件，節省人力和物力，節約挑選時間，提高招聘效率，為企業降低招聘成本，在眾多的求職者中挑選出可靠的人選。 符合國家的法律法規 招聘中應遵守勞動法的有關規定，堅持平等就業，雙向選擇，公平競爭，擇優錄取的原則，樹立企業的誠信，取信于求職者。同時，在與應聘者簽訂勞動合同時，應對求職者與原用人單位所簽訂的勞動合同的情況進行核實，以防訂立無效的勞動合同。 為企業找到合適的人 在眾多的求職者中，求職者的素質是不一樣的，尤其是應聘同一職位的人，其工作經驗、教育水平、個性品德、技術能力、工作效率及人際關系等方面更是參差不齊，有高有低。這就要求招聘者能夠把握本企業的發展方向和目前人員的總體水平，找到真正適合于企業的人。因為，如果招聘到過于優秀的員工，遠遠高于本企業職務說明書中對人員的要求，有可能不僅會加大企業的開支，而且也不能充分發揮其能力而造成