第一章管理活動與管理理論人類的管理活動人類活動的特點管理的必要性管理的定義管理的職能與性質管理者的角色與技能管理學的對象與方法2本書定義：組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種止嘔能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理的載體是組織管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程管理的對象是相關資源，其中人員是最重要的管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導控制與創新。管理的目的是為了實現既定的目標。管理的定義（P4）人類的管理活動管理的職能與性質管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學的對象與方法3管理的職能管理職能表管理職能古典的提法常見的提法本書的提法計劃planningOО決策與計劃組織organizingOО組織用人staffing指導directing領導指揮commandingO領導leadingО協調coordinatingО溝通communicating激勵motivating代表representing監督supervising控制檢查checking控制controllingОО創新innovating創新人類的管理活動管理的職能與性質管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學的對象與方法4決策/計劃：制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動組織：管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依托領導：指導行為、增進了解、統一思想、激勵成員控制：使實踐活動符合計劃創新：在管理循環中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力管理的職能（續）人類的管理活動管理的職能與性質管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學的對象與方法5管理的出現是由人類活動的特點決定的管理也是社會勞動中的一項特殊職能管理也是生產力管理的自然屬性

管理的上述性質并不以人的意志為轉移，也不因社會制度意識形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在，所以，我們稱之為管理的自然屬性人類的管理活動管理的職能與性質管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學的對象與方法6管理從來就是為統治階級、為生產資料所有者服務的企業管理的社會屬性已經多元化管理的社會屬性亨利·明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色7管理者的角色正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督人傳播者發言人決策角色企業家干擾應對者資源分配者談判者人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀管理者面臨的挑戰管理學的對象與方法人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀管理者面臨的挑戰管理學的對象與方法8管理者的角色（續）人際角色人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責的性質決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于決策，就會喪失其應有的價值。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀管理者面臨的挑戰管理學的對象與方法9根據羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能：技術技能：運用其所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力關系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力思考：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”表現了管理者的何種技能？管理者的技能人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀管理者面臨的挑戰管理學的對象與方法10管理者的技能（續）各種層次的管理者管需要的技能比例：概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理思考：“外行管理內行”說明什么現象？人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理學的對象與方法管理學的研究對象管理學的研究方法本書的特點和結構11歸納法：通過對客觀存在的一系列典型事物（或經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規律入手，進而分析研究事物之間的因果關系試驗法：人為地為某一試驗創造一定條件，觀察其實際試驗結果，再與未給予這些條件的對比試驗的實際結果進行比較分析，尋找外加條件與試驗結果之間的因果關系管理學的研究方法人類的管理活動管理的職能與性質管理者的角色與技能管理學的對象與方法管理學的研究對象管理學的研究方法本書的特點和結構12演繹法：從某種概念出發，或從某種統計規律出發，也可以在實證研究的基礎上，用歸納法找到一般的規律性，并加以簡化，形成某種出發點，建立起能反映某種邏輯關系的經濟模型（或模式），這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它反映的是簡化了的事實，它完全合乎邏輯的推理管理學的研究方法（續）中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展1319世紀末20世紀初，管理理論比較系統的建立，這個階段所形成的管理理論被稱為“古典管理理論”或“科學管理理論”泰羅的科學管理理論法約爾的組織管理理論科學管理理論的產生與發展中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展14泰羅管理理論的要點：科學管理的根本目的是謀求最高工作效率達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革泰羅的科學管理理論中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展15根據以上觀點，泰羅提出以下管理制度：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效在工資制度上實行差別計件制對工人進行科學的選擇、培訓和提高制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能泰羅的科學管理理論（續）中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展16組織理論研究的中心問題是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化法約爾認為，要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關企業經營的六個方面的職能技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能經營管理理論之父法約爾的組織管理理論中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展17管理的六種職能：法約爾的組織管理（續）管理的職能管理職能技術職能會計職能安全職能財務職能經營職能計劃、組織、指揮、協調、控制編制財產目錄，進行成本統計設計制造進行采購、銷售和交換確定資金來源及使用計劃保證員工勞動安全和設備使用安全中國傳統管理思想西方傳統管理思想早期西方早期管理思想的產生科學管理理論的產生與發展西方現代管理思想的發展中國現代管理思想的發展18法約爾還提出了管理人員解決問題時應遵循的十四條原則：法約爾的組織管理理論（續）分工權力與責任紀律統一命令統一指導員工個人要服從人員的報酬要平等集權等級鏈秩序平等人員保持穩定主動性集體精神中國傳統管理思想西方傳統管理思想西方現代管理思想的發展行為科學學派管理科學學派決策理論學派對現代管理理論的思考２１世紀的管理中國現代管理思想的發展191、行為科學的由來1949年在芝加哥大學召開了一次有哲學家、精神病學家、心理學家、生物學家和社會學家等參加的跨學科的科學會議，討論了應用現代科學知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學科定名為“行為科學”行為科學認為“人”不單是“經濟人”，還是“社會人”，即影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒“行為科學”學派中國傳統管理思想西方傳統管理思想西方現代管理思想的發展行為科學學派管理科學學派“決策”理論學派對現代管理理論的思考２１世紀的管理中國現代管理思想的發展202、行為科學早期理論—人群關系理論梅奧等人進行的“霍桑試驗”企業的職工是“社會人”滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產效率的關鍵企業中實際存在一種“非正式組織”企業應該采用新型的領導方法簡述梅奧人際關系學說的主要內容“行為科學”學派第二章管理道德與企業社會責任企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任22道德觀推己及人道德觀社會契約道德觀公平公正道德觀權利至上道德觀功利主義道德觀幾種相關的道德觀（P23-25）企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任23觀點：能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的功利主義道德觀有其合理的一面存在兩個問題：取得最大利益的手段；利益的分配“功利主義”價值觀移植到企業管理中所謂“最大利益”是“最大福利”功利主義的核心是“有用性”功利主義道德觀企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任24觀點：能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的理解權利至上的道德觀就注意的兩個問題：對“權利”（right）概念的理解權利是相互的權利至上道德觀企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任25觀點：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的對“公平公正”的認識：主要指支付薪酬的依據應當只是員工的技能、經驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素公平公正道德觀企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任26觀點：只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的契約論的道德觀有其深刻的局限性契約具有很強的情境特征，在很多場合是利益博弈的結果，與合理性無關契約的對象必須嚴格限制，如價格、道德、婚姻等是不可以契約的契約主義泛濫會導致嚴重的經濟與社會后果社會契約道德觀企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀功利主義權利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任27它是中國儒家道德觀的高度概括其核心觀點：“仁”己所不欲，勿施于人恭、寬、信、敏、惠仁、義、禮、智、信推己及人道德觀企業管理為什么需要倫理道德幾種相關的道德觀道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業道德行為的途徑企業的社會責任企業與現代社會企業的價值觀企業社會責任的體現28企業是現代社會的產物兩種關于社會責任的觀點：傳統經濟學觀點：為股東實現組織利益的最大化是企業的天職，否則就不成其為企業，幸和保護社會福利是政府和非贏得組織的責任社會經濟學觀點：企業不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業不只是創造利潤，還應包括保護和增進社會福利企業與現代社會第四章信息與信息化管理有用信息的特征（60）高質量及時完全第五章決策與決策方法決策的定義、原則與依據決策的定義決策的原則決策的依據決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法31本書中決策的定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程決策的主體是管理者決策的本質是一個過程決策的目的是解決問題或利用機會思考：

“一著不慎滿盤皆輸”說明什么？決策的定義（教材79）決策的定義、原則與依據決策的定義決策的原則決策的依據決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法32決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則決策要達到最優必須滿足下列條件：獲得與決策有關的全部信息了解全部信息的價值所在，并據此擬訂出所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執行結果現實中實現最優的條件往往難以達到決策的原則（教材80）決策的定義、原則與依據決策的理論古典決策理論行為決策理論回溯決策理論決策的過程與影響因素決策的方法33決策的理論（教材80）古典決策理論基于“經濟人”假設提出的主張應該從經濟的角度來看待決策問題忽視了非經濟因素在決策中的作用3241決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令的有效執行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益決策者要充分了解有關備選方案的情況決策的定義、原則與依據決策的理論古典決策理論行為決策理論回溯決策理論決策的過程與影響因素決策的方法34決策的理論（教材81）行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等21345決策者容易受知覺偏差的影響（81頁）決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案決策的定義、原則與依據決策的類型與特點決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關活動方向的決策方法有關活動方案的決策方法35一、定性決策方法1、頭腦風暴法針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風暴法的四項原則：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充完善已有的建議其特點是倡導創新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜第四節決策方法（教材87）決策的定義、原則與依據決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關活動方向的決策方法有關活動方案的決策方法362、名義小組技術：選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考集體決策方法（續）決策的定義、原則與依據決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關活動方向的決策方法有關活動方案的決策方法373、德爾菲技術：用于聽取專家對某一問題或機會的意見運用該技術的關鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質決定適當的專家人數，一般10～50人較好擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性集體決策方法（教材88）定量決策方法（定義P90-94）確定型決策方法不確定型決策方法風險型決策方法

所謂期望值，就是在不同自然狀態下各方案可能獲得的值。用數學公式表示

Ei=∑PjXij(i=1，2，‥‥‥，n，j=1，2，‥‥，m）式中：Ei——方案i的期望損益值；

Pj——自然狀態j出現的概率；

Xij——方案i在自然狀態j下的損益值。期望值準則就是把每個可行方案的期望值求出來，按照決策目標要求來選取某個最佳期望值所對應的方案。如果決策目標是效益（收益）最大，則選擇期望值最大的可行方案作為決策方案；如果決策目標是損失最小，則應選取期望值最小的可行方案作為決策方案。市場狀況

暢銷

一般

滯銷方案0.30.50.2大批量（Ⅰ）221410中批量（Ⅱ）181812小批量（Ⅲ）141414E(Ⅰ)=22×0.3+14×0.5+10×0.2=15.6E(Ⅱ)=18×0.3+18×0.5+12×0.2=16.8E(Ⅲ)=14×0.3+14×0.5+14×0.2=14選取期望收益值最大的，其對應的方案為中批量生產，所以中批量為決策方案如果題目已經每種方案下的成本（投入）第六章計劃與計劃工作計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃的編制過程43名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段孔茨關于“計劃”的觀點計劃的概念（教材101）思考：

“計劃趕不上變化，所以我們就不要計劃了”

“雖然我們幾乎不可能準確無誤的預知未來，雖然那些不可控制的因素可能會干擾最佳計劃的制定，并且我們幾乎不可能制定最優計劃，但是除非我們進行計劃工作，否則，我們只能聽任自然了~”

凡事預則立，不預則廢

計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃的編制過程45計劃與決策的區別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排計劃與決策的聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的：計劃的編制過程其實是決策的組織落實的過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程~計劃與決策（教材102）計劃的概念及其性質計劃的類型長期計劃與短期計劃業務計劃、財務計劃和人事計劃戰略性計劃與戰術性計劃具體性計劃與指導性計劃程序性計劃與非程序性計劃計劃的編制過程46計劃的類型（104）計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃計劃的概念及其性質計劃的類型長期計劃與短期計劃業務計劃、財務計劃和人事計劃戰略性計劃與戰術性計劃具體性計劃與指導性計劃程序性計劃與非程序性計劃計劃的編制過程47計劃的類型（107）計劃的層次體系：哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系具體抽象使命:描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因。著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務的計劃。宗旨對組織的各項任務只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應該干什么和最終要達到的目的是什么。目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果，是宗旨的具體體現?？梢远康?也可以定性的。戰略：是著重為實現組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標。政策:是管理者決策時考慮問題的指南。是指明組織的活動范圍和方針、表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標一致的計劃的一系列導向性規定。規劃：是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源。第十三個五年規劃預算:一種數字化的計劃，預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。一般說來，財務預算是組織最重要的預算。案例:引進人才的政策、程序及規則

某學院為了引進人才，特制定了優惠政策，如教授住房補貼18萬元，安家費2萬元，安排配偶的工作，科研啟動費文科3-5萬元，理科5-7萬元；副教授住房補貼16萬元，安家費2萬元，科研啟動費文科1-3萬元，理科3-5萬元……這些優惠政策通過報紙和互聯網予以公布。為了配合這個政策，該學院還有引進人才的一套程序。首先，應聘者須將自己的簡歷及證書復印件寄到該學院人事處；其次，人事處根據其專業將這些材料分送各院、系主管領導，院系領導通知所需應聘者前來面試；第三，各院系將已擬定錄用的人員報告人事處，由人事處領導再找他們談話，雙方談妥條件，簽定有關協議；最后，人事處分批將錄用人員名單上報院長辦公會，最后定奪，并給已確定錄用的人員發出通知。該學院在引進人才的政策和程序中都有相應的規則，如引進的人才必須是學科建設、專業建設和課程建設急需人才；引進人才必須具備擔當該項工作必須的能力和資格，在職稱、學歷、年齡和教學、科研方面都有具體要求。計劃編制過程（108）過去③研究過去現在②認清現在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規律注：圖中序號表示計劃編制的步驟第七章戰略性計劃與計劃實施外部一般環境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環境內容：政治、社會、經濟、技術等幾個方面戰略愿景和使命陳述戰略環境分析外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略性計劃選擇計劃的組織實施思考題56戰略環境分析戰略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時間（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略愿景和使命陳述戰略環境分析外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略性計劃選擇計劃的組織實施思考題57行業環境行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業但可以克服進入壁壘進入的企業②進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業③由其戰略實施而自然進入本行業的企業④通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方戰略愿景和使命陳述戰略環境分析外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略性計劃選擇計劃的組織實施思考題58

競爭對手分析的目的是認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能做出的反應企業自身戰略愿景和使命陳述戰略環境分析外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略性計劃選擇計劃的組織實施思考題59企業基礎設施人力資源管理

技術開發

采購內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動顧客（目標市場）企業顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位。可以用下圖表示：戰略愿景和使命陳述戰略環境分析外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略性計劃選擇計劃的組織實施思考題60市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇企業可選擇的各種戰略類型（1）分類戰略定義基本戰略成本領先overallcostleadership企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。特色優勢differentiation企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰略I：核心能力企業內擴張一體化戰略前向一體化Forwardintegration企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰略同心多元化concentricdiversification企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。混合多元化conglomeratediversification企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。企業可選擇的各種戰略類型（2）分類戰略定義成長戰略I加強型戰略市場滲透(marketpenetration)企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額市場開發(marketdevelopment)企業將現有產品或服務打入新的區域市場。產品開發(productdevelopment)企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰略II：即核心能力企業外擴張戰略聯盟(strategicalliance)企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己的優勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰略收縮戰略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業進行重組，加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰略(divestiture)企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。清算戰略(liquidation)企業為實現其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。目標管理目標管理的基本思想目標的性質目標管理的過程滾動計劃網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造63目標管理是美國管理學家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國企業于1980年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效目標管理(252)目標管理目標管理的基本思想目標的性質目標管理的過程滾動計劃網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造64企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標目標管理基本思想(252)目標管理目標管理的基本思想目標的性質目標管理的過程滾動計劃網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造65目標的性質(253)目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：多樣性可考核性目標網絡挑戰性層次性伴隨信息反饋性可接受性·目標管理滾動計劃滾動計劃法的基本思想滾動計劃法的評價網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造66基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果滾動計劃法(258)19992000200120022003滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”2000200120022003200420012002200320042005具體較細較粗

具體較細較粗

具體較細較粗滾動計劃法滾動計劃法

目標管理滾動計劃滾動計劃法的基本思想滾動計劃法的評價網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造69滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環境變化出現某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力滾動計劃法(260）第八章組織設計71一、組織的定義（P131）（一）名詞意義上：Organization組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而結合起來協調活動的有機整體。組織理論的代表人物切斯特·巴納德認為：（二）動詞意義上：Organizing組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。組織的構成要素信息交流協作意愿共同目的72二、組織設計（一）定義：就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。（二）目的：就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標的實現。73（三）組織結構（P132）：是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排?？捎萌齻€特性來描述：復雜性規范性集權性74組織設計的原則(P133)組織設計原則統一指揮原則專業化分工原則權責對待原則控制幅度原則柔性經濟原則75（一）專業化分工原則就是要把企業活動的特點和參與企業活動的人員的特點結合起來，把每個員工都安排在適當的領域中積累知識、發展技能從而不斷提高工作效率。（二）統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈（三）控制幅度原則是指一個上級直接領導和指揮下屬的人數應該有一定的限度，且應該是有效的。76命令統一原則（或統一指揮原則）組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統一。（1）不能出現多頭指揮（2）不能越級指揮（3）不能越級請示或反映情況77（四）權責對等原則職權和職責必須相等，即明確規定每一管理層次和各部門的職責范圍同時賦予其履行職責所必須的管理權限。（五）柔性經濟原則1、柔性是指組織各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的的。2、經濟性是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。78二、部門化的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則1、因事設職——事事有人做以“提高工作本身的效率”為導向，2、因人設職——人盡其能、人盡其用以“員工個人的工作效率提高”為導向。討論：企業應該“人人有事做還是事事有人做”（二）分工與協作相結合原則（三）精簡高效的部門設計原則79因人設事還是因事設職原聯想集團總裁柳傳志認為：在這個問題上，人絕對是第一位的，也就是因人設事。他做過一個形象的比喻：合適的人是阿拉伯數字中有效數值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。柳傳志認為，聯想集團目前的領導者，楊元慶和郭為都是這樣的人。有多少人做多少事，2005年以前，聯想要再推出四五個有規范、有影響的系列產品，人到了就能推，所以聯想現在在有計劃地培養人才。西晉的哲學家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中說：要根據現實情況設置職位，這樣官員就會減少，百姓容易供養得起。而官員減少則會精干，官員精干才會使他們的才能與職務相稱，并得到充分發揮。傅玄是主張“因事設職”的。

80“因事設職”應以“提高工作本身的效率”為導向企業絕大部分的職位都是依據此原則而形成。一系列的工作事務需要由一個專職人員來打理，能夠節省溝通協調成本，提高事務完成的效率。近年熱門的管理詞匯有個叫“組織流程再造”。這個概念正是為使“因事設職”走向良性運作而提出來的?！耙蛉嗽O職”應以“員工個人的工作效率提高”為導向。通過對員工的個性特征、專業技能及特長愛好等各方面全面了解后，能夠發現這個人從事哪類工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有針對性地設立一個崗位作為他們工作特長發揮的舞臺。而這個員工有了一個特定的、且自己比較感興趣的舞臺之后，發揮出來的潛能勢必能將工作做得更好；從事自己專業特長的工作則能使事情的完成效率更高。81組織層次與管理幅度（一）定義：1、管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個主管人員有效地監督，指導其直接下屬的人數。2、管理層次是指組織中職位等級的數目。組織層次與管理層次組織層次=管理層次+1（操作層）（二）兩者的關系組織規模一定的情況下，管理寬度與管理層次成反比關系82管理幅度的實踐人類很早以前就開始了管理幅度(SpanofControl)思想的實踐?！妒ソ洝分杏涊d著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜到埃及，他汲取埃及的管理經驗，成為希伯來人的領導者）率領希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務。83（三）影響管理幅度的因素：1、管理工作的內容和性質2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況經驗表明：在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人84工作條件

工作環境工作能力工作內容和性質影響因素

穩定的環境多變的環境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性85組織部門化的形式（一）職能部門化：職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優點是：有利于業人員的歸口管理；易于監督和指導；有利于提高工作效率。缺點是容易出現部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責任與組織績效?？偨浝聿少彶可a部銷售部財務部技術部86（二）產品或服務部門化：產品或服務部門化就是按照產品或服務的要求對企業活動進行細分，是一種典型的結果劃分法。優點是：可高決策的效率；便于本部門內更好的協作；易于保證產品的質量和進行核算。缺點是容易出現部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加。總經理冰箱事業部空調事業部洗衣機事業部電視機事業部照明事業部87（三）地域部門化：地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。優點是：對本地區環境的變化反應迅速靈敏；便于區域性協調；利于管理人員的培養。缺點是與總部之間的管理職責劃分較困難。總經理歐洲事業部拉丁事業部北美事業部亞太事業部中東事業部88（四）顧客部門化：顧客部門化就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。優點是可加有針對性地按需生產、按需促銷。缺點是只有當顧客達到一定規模時，才比較經濟?？偨浝砩虡I客戶部流動客戶部大客戶部89（五）流程部門化：流程部門化就是按照工作或業務流程來組織業務活動。優點是：能取得經濟優勢；充分利用專業技術和技能；簡化了培訓。缺點是部門間的協作較困難。（六）矩陣型結構（144）（七）動態網絡直型組織結構（145）總經理煉油勘探規劃鉆井采油90二、組織層次與集分權（一）權力：影響別人的能力1、來源：職權權力個人權力個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據該職位的人無關與職位無關，而與占據該職位的人有關912、形式直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權。職能職權：有直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們在一定的制度下在一定的范圍內行使某種職權。參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動，進而提出建議或提供服務。92（二）集權與分權（149）1、定義：集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中。分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。2、判斷集分權的標志：決策的數量決策的重要性決策的影響面決策的審核93三、組織層級中的授權（150）（一）授權：

授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力而把某些權力或職權授予下屬。

上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權。授權≠分權；授權≠授責；授權≠分工被授權者授權者負有報告及完成任務的責任有指揮和監督權授權與分權（151）授權，英文是delegation，它的含義是“代表”的意思，即由他人來代表自己形式權利。言下之意：作為被授權者，只是代表授權者臨時行駛職權，其本身并不長期具備這樣的職權（工作完畢，即被收回權利）。因此，被授權者不需要對執行結果負主要責任（主要責任仍然由授權者承擔）。

分權，英文是decentralization，它的含義是“權利下放”，顧名思義即是把部分權利分派給他人較長時間獨立行駛（只要不出問題，一般不會被收回），這樣被分權者的權利就增多、增大了。因此，被分權者需要對執行結果負主要責任。第七章組織與組織設計94教材151授權與分權有所不同。孔茨認為，分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權利授予下級，分權是上級把決策權利分配給下級機構和部門負責人。授權的含義有：分派任務、授予權利或職務、明確責任。96三種職權比較

職權種類特點行使者直線職權指揮權直線人員參謀職權指導權參謀人員職能職權部分指揮權/指導權職能人員97參謀作用不能充分發揮。參謀作用發揮失當矛盾的表現

直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級對某方面過于支持參謀的作用很難評價矛盾產生的原因（1）明確職權關系（2）授予參謀必要的職權（3）向參謀人員提供必要的工作條件。正確發揮參謀的作用第九章人力資源管理管理人員的來源并比較其優缺點。（157）

彼得原理（教材163）彼得原理(ThePeterPrinciple)具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！痹O立代理職務不僅是一種培訓管理人員的方法，而且可以幫助組織進行正確提升，防止“彼得現象”的產生。100第10章組織變革與組織文化組織變革的一般規律組織變革的動因組織變革的類型和目標組織變革的內容管理組織變革組織文化及其發展1021、組織變革必要性的簡要分析組織變革：組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)

“變革不僅無所不在，而且還持續不斷，這已經成為常態?！薄豆驹僭臁罚ü?錢比曾）組織變革的動因103對人員的變革指員工在態度，技能、期望、認知和行為上的改變對技術與任務的變革包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等對結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化張一鳴非常肯定地告訴記者，

今日頭條不會親自做內容

只想做平臺。組織變革的內容

今日頭條的模式放到全球范圍看都是走在最前面的、具有開創性的模式，我的愿景就是像蘋果一樣，把今日頭條做成一個參與者都能受益的生態體系?！獜堃圾Q組織變革的一般規律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發展104組織變革的過程與程序（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結變革1、組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結三個階段：解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉換階段再凍結階段：變革后的行為強化階段組織變革的一般規律管理組織變革組織文化及其發展組織文化的概念及其特征組織文化的結構與內容組織文化的功能與塑造1051、組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和狹義的文化：社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和組織文化的概念與特征組織變革的一般規律管理組織變革組織文化及其發展組織文化的概念及其特征組織文化的結構與內容組織文化的功能與塑造1062、組織文化的特征：組織文化的概念與特征組織文化的特征4.發展性2.相對穩定性1.超個體的獨特性3.融合繼承性組織變革的一般規律管理組織變革組織文化及其發展組織文化的概念及其特征組織文化的結構與內容組織文化的功能與塑造107整合功能適應功能導向功能發展功能（從一個高度向另外一個高度）持續功能（不會因戰略或高管變動而消失）組織文化的功能組織變革的一般規律管理組織變革組織文化及其發展組織文化的概念及其特征組織文化的結構與內容組織文化的功能與塑造1081、組織文化的結構：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態表層的制度系統又稱制度層，指體現某個具體組織的文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和顯現層的組織文化載體又稱物質層，指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分組織文化的結構與內容海爾文化分為三個層次：最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化組織文化的內容（178）組織的價值觀：人的價值大于物的價值、企業價值大于個人價值、社會價值大于企業價值（蒙牛）組織精神：通過廠歌、廠規、廠訓、廠徽等形式表現出來。學習溝通，

自我超越（蒙牛）倫理規范第十一章領導概論領導的性質和作用領導的含義領導的作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導藝術112所謂領導就是指“指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程”。領導者必須有部下或追隨者，沒有部下的領導者談不上領導領導者擁有影響追隨者的能力或力量領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標領導的含義共性

兩者都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動實現組織目標的過程。管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上；領導更多的是建立在個人影響權、專長權以及模范作用的基礎上。從行為方式看從權力的構成看領導與管理的關系區別領導理論的發展經歷了三個大的階段特質理論行為理論情境理論（或權變理論）領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術115由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：管理方格理論（196）1-99-95-51-19-1低

對生產的關心高高對人的關心低116五種典型的領導方式：9.1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉村俱樂部型）特別關心職工。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產成績會隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協，以免顧此失彼1.1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產任務的關心都很差9.9型方式（團隊型）對生產和人的關心都達到了最高點應用這種方式的結果是，職工都能運用智慧和創造力進行工作，關系和諧，出色地完成任務管理方格理論（196）1-99-95-51-19-1低

對生產的關心高領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術117權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響領導和領導者是某種既定環境的產物權變理論S－領導方式：L－領導者特征：領導者的個人品質、價值觀和工作經歷F－追隨者特征：追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等E－環境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術118菲德勒的領導權變理論該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體菲德勒將領導環境具體化為三個方面：職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度權變理論（197）領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術119菲德勒通過詢問領導者對最難合作的同事（LPC，Least-PreferredCo-worker）評價來測定領導者的領導方式如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）不同類型領導者關注的重點：低LPC：重視工作任務的完成高LPC：重視搞好人際關系權變理論（續）領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術120領導目標與環境的關系示意圖：權變理論（續）領導高目標領導低目標環境較好環境較差人際關系工作人際關系工作高LPC型領導低LPC型領導領導的性質和作用理想的領導者與領導集體領導方式及其理論領導方式的基本類型領導方式的連續統一體理論管理方格理論權變理論領導藝術121菲德勒對1200個團體進行抽樣調查，得出結論：權變理論人際關系好好好好差差差差工作結構簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環境好好好中等

中等

中等差差領導目標高不明確低低LPC領導人際關系不明確工作高LPC領導工作不明確人際關系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領導方式比較有效在環境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領導方式比較有效領導生命周期理論（199）成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信息做好某項工作。路徑——目標理論（198）控制點：內向控制點和外向控制點孫悟空本領高強而且行動積極，如果根據領導生命周期理論，對孫悟空這種下屬應采用哪種領導風格會有較好的效果？第十二章激勵激勵理論（203）

需要層次理論

期望理論

公平理論強化理論激勵模式激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務126需要是對員工在工作中的行為進行激勵和引導的前提人的各種行為都是由一定動機引起的，而動機又產生于人們本身存在的需要人們為了滿足自己的需要，就要確定自己行為的目標人都是為達到一定目標而行動的（1）有人為了欣賞一場心愛的音樂會，可以節衣縮食，忍饑挨餓。（2）有人為了觀賞一場精彩的足球賽，可以遠赴千里，費勁周折；達到目標，得到滿足后又會產生新的需要注：“人往高處走，水往地處流”說的就是人們不斷追求更高需要層次的動機和愿望。需要層次理論（203）激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務127馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現馬斯洛將需要劃分為五級生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要需要層次理論（續）Maslow’sNeedHierarchyTheoryCreative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualization尊重需要Esteem社交需要Social安全需要Safety生理需要Physiological美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務129人類需要的特征：需要的多樣性一個人在不同的時期可有多種不同的需要在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要不同的人對各種需要的認知和迫切性差別更大需要的層次性需要層次理論生理需要1安全需要2社交需要3尊重需要4自我實現需要5激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務130人類需要的特征：需要的潛在性需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一有許多需要是以潛在的形式存在著。需要的可變性需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結構是可以改變的需要改變的原因原來迫切需要的已經得到滿足環境的變化需要層次理論131成就需要理論(AcquiredNeedsTheory)

由美國管理學家大衛?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權力的需要。132成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人依附的需要：渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼權力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威（社交的需要）133

有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業風險。有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權力需要的人，容易登上職業生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協調組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關系技能，能夠與他人建立積極的工作關系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈的權力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權力層次才能得到滿足134赫茨伯格的雙因素理論（205）

[美]心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意135雙因素理論：

保健因素：屬于和工作環境或條件相關的因素。當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。

激勵因素：屬于和工作本身相關的因素，包括：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。136雙因素理論的啟示：

要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的熱情，努力創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務137弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力：績效的聯系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？達到這一績效水平的概率多大？績效：獎賞的聯系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？獎賞：個人目標的聯系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？

二、期望理論（209）

效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務139美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論（207）激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務1401、橫向比較公平理論（續）>感到對自己有利的不公平<感到對自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己對所獲報酬的感覺；Ox：自己對他人所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺Ix：自己對他人的付出的感覺

改變不公平感的六種方式：改變投入改變結果改變對于投入或結果的知覺改變他人的投入和結果改變“參照人”改變環境激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務1422、縱向比較公平理論（208）<覺得很不公平>一般不會覺得報酬過高＝感到激勵措施基本公平？

Qpp－自己目前所獲的報酬Qpl－自己過去所獲報酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己過去的投入量

管理啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。

理論缺陷：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。激勵的性質激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強化理論激勵模式激勵的實務144強化理論由美國心理學家斯金納首先提出該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現若對他不利，這種行為會減弱直至消失根據強化的性質和目的，可以分為兩大類型正強化：指對人的某種行為給予肯定和獎賞，使這個行為鞏固保持，使員工在類似的條件下重復出現這種行為負強化：指事先告訴員工某種行為不符合要求，如果出現可能引起不良后果，使員工按規定要求行事，回避不愉快的事情發生消退（指取消正強化，對員工的某種行為不予理睬，以表示輕視和一定程度的否定，這種行為就可能不再發生）懲罰：指創造一種令人不愉快或感到痛苦的環境，或取消令人愉快或感到滿意的環境，以表明對職工某種行為的否定，使這種行為不再發生。強化理論（210）思考：以下關于激勵的作用哪些是正確的？有利于調動和激發員工的積極性有利于將職工的個人目的和企業目標統一起來有利于員工利益的實現

有利于實現組織目標有利于增強組織的凝聚力，促進組織內部的協調和統一思考最能體現“重賞之下，必有勇夫”的理論是什么？第十三章溝通管理148溝通的概念可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程。整個管理工作都與溝通有關。思考：

鏈式溝通

、環型溝通

、輪式溝通

、Y式溝通哪種方式有利于提高員工的士氣？溝通的重要性(214)非正式溝通渠道指的是以社會關系為基礎，與組織內部明文規章制度無關系的溝通渠道。149非正式溝通及其管理（