戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓(xùn)1中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生☆國內(nèi)人力資源管理咨詢與管理技能培訓(xùn)專家☆時代光華特聘高級培訓(xùn)講師，管理趨勢首席人力資源架構(gòu)分析師☆江蘇電視臺國際頻道《投資中國—經(jīng)濟觀察家》節(jié)目主持人☆曾成功為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)☆現(xiàn)擔任多家咨詢培訓(xùn)機構(gòu)特約講師和8家企業(yè)的長期管理顧問☆在《現(xiàn)代快報》等媒體和管理雜志上發(fā)表學術(shù)和實踐性文章50多篇☆主頁：(管理趨勢)☆管理趨勢（南京）咨詢有限公司創(chuàng)始人總經(jīng)理南京優(yōu)昂科技軟件有限公司董事長張嘉偉老師咨詢培訓(xùn)中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生張嘉偉老師咨2內(nèi)容提要第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具第二部分戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和方法介紹內(nèi)容提要第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工3第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具

第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具

4§

企業(yè)環(huán)境§

企業(yè)的發(fā)展§

企業(yè)管理的實質(zhì)開篇：三部分內(nèi)容提要§

企業(yè)環(huán)境開篇：三部分內(nèi)容提要5企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段創(chuàng)造產(chǎn)品，市場生存非正式非官僚組織基礎(chǔ)是企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)危機：

對領(lǐng)導(dǎo)的需要開始確定清晰的目標和方向員工認同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感建立崗位制度，進行勞動分工雖然建立了部分規(guī)則但溝通與控制主要還是非正式的自主危機：基層經(jīng)理要求更多的權(quán)限（授權(quán)）開始設(shè)置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng)溝通減少，變得正式化，參謀人員增加高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運作交給中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預(yù)不滿，創(chuàng)新受到限制文牘主義危機：需要處理過多瑣事正式制度被簡化，被團隊取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。要更換高層領(lǐng)導(dǎo),營造企業(yè)文化再生需要危機：恢復(fù)活力的需要繼續(xù)成熟理性的小企業(yè)的思考衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命文化危機：創(chuàng)新的需要企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階6中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文化戰(zhàn)略管理運作機會經(jīng)營規(guī)模主導(dǎo)發(fā)展根本因素0—500萬500—5000萬5000萬—5億5億—15億15億以上企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素企業(yè)發(fā)展的五階段理論中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文化戰(zhàn)略管理運作7企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進行變革。結(jié)論：企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性8什么是管理（）是指通過別人或同別人一道去完成工作。什么是管理（）是指通過別人或同別人一道去完成工作。9管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標計劃確定目標，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案組織決定要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵員工，協(xié)調(diào)解決沖突控制對活動進行監(jiān)控確保按計劃完成每一位管理者都承擔的職能管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制每一位管理者都承擔10人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力專業(yè)和技術(shù)知識綜合能力變革管理能力人力資源管理專業(yè)人員人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)專業(yè)和技術(shù)綜合變革管11人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或12公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色企業(yè)的著眼點

培訓(xùn)招聘與配置薪酬績效管理-兼并公司-沖突的解決-整合新的文化，獲取新的技能-薪酬管理實踐標準化-績效管理實踐標準化-不斷增強自身力量-多樣化的需求-雇用和晉升-目標激勵-行為及結(jié)果為導(dǎo)向內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色13新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁報酬招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通變革性/傳統(tǒng)性活動信息技術(shù)服務(wù)請求的處理日常性活動通用人力資源管理者傳統(tǒng)性/變革性活動專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中心新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中14人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇15人力資源管理實踐的選擇（6.1）工作分析與工作設(shè)計

少數(shù)任務(wù)簡單任務(wù)要求少量技能具體的工作描述多種任務(wù)復(fù)雜任務(wù)要求大量技能寬泛的工作描述人力資源管理實踐的選擇（6.1）工作分析與工作設(shè)計少數(shù)任務(wù)16人力資源管理實踐的選擇（6.2）招聘與選拔

外部來源有限社會化特定技能的評價狹窄的職業(yè)通道內(nèi)部來源廣泛社會化一般性技能的評價寬廣的職業(yè)通道人力資源管理實踐的選擇（6.2）招聘與選拔外部來源有限社會17人力資源管理實踐的選擇（6.3）培訓(xùn)與開發(fā)

集中在當前工作技能上個人導(dǎo)向培訓(xùn)少量員工隨機性、無計劃性的集中在未來工作技能上群體導(dǎo)向培訓(xùn)所有員工有計劃、系統(tǒng)的人力資源管理實踐的選擇（6.3）培訓(xùn)與開發(fā)集中在當前工作技18人力資源管理實踐的選擇（6.5）薪酬管理

以工資福利為重短期獎勵強調(diào)內(nèi)部公平個人激勵以獎金為重長期獎勵強調(diào)外部公平群體激勵人力資源管理實踐的選擇（6.5）薪酬管理以工資福利為重短期19人力資源管理實踐的選擇（6.6）勞工關(guān)系與員工關(guān)系

集體談判自上而下決策正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是費用個人談判參與式?jīng)Q策無正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是財富人力資源管理實踐的選擇（6.6）勞工關(guān)系與員工關(guān)系集體談判20現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法21工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書22人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開23組織圖結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)營部鍋爐公司空調(diào)公司設(shè)備部技術(shù)部總經(jīng)理辦財務(wù)部企劃部質(zhì)檢部停車設(shè)備公司銷售公司服務(wù)公司總經(jīng)理人力資源部總會計師副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總經(jīng)濟師副總經(jīng)理紀檢監(jiān)察室法務(wù)部總工辦總經(jīng)辦投資部工會退管會安保部行政辦組織圖結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)營部鍋爐公司空調(diào)公司設(shè)備部技24什么是工作分析是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程；研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任，對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力；界定本工作與其他工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、崗位分析，）什么是工作分析是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信25工作分析是人力資源管理的平臺工作分析招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)晉升績效評價工作設(shè)計工作評價薪酬管理工作分析是人力資源管理的平臺工作分析26工作分析過程中的三個基本概念工作分析（）員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述（）工作的總體描述工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范（）根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求確定工作的要求員工定位員工培訓(xùn)懲戒行為招聘選拔開發(fā)工作分析過程中的三個基本概念工作分析（）員工做些什么？工27工作分析系統(tǒng)模型外部專家員工監(jiān)督者訪談問卷觀察工作記錄職業(yè)名稱詞典職位目的任務(wù)職責業(yè)績標準使用設(shè)備職位背景必要知識所需技術(shù)必要經(jīng)驗任務(wù)職責績效要點技術(shù)條件身體條件工作評價招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述（）工作規(guī)范（）人力資源管理職能搜集制作影響工作分析系統(tǒng)模型外部專家訪談職位目的28工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1.工作活動-工作活動與過程、活動記錄-所運用的程序；個人的責任2.工作中的人的活動-人的行為，如身體行動以及工作中的溝通-作業(yè)方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。3.在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品-電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。4.與工作有關(guān)的有形和無形因素-處理或者運用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)。5.工作績效-工作標準；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。6.工作背景-工作時間表；物理工作條件。7.工作對人的要求-個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓(xùn)水平；工作經(jīng)驗。工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1.工作活動29工作分析的常規(guī)程序準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關(guān)資料對于組織的用處）成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士）搜集工作的背景信息（了解組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營以及工作）選擇需要被分析的典型工作確認和選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表實際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表）共同審查所獲得的工作信息歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素核實工作描述，編寫工作說明書修訂工作說明書，形成最終的工作說明書工作分析的常規(guī)程序準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段確定用途30工作分析的常用方法工作實踐法直接觀察法訪談法問卷調(diào)查法典型事例法需要多種方法的結(jié)合工作分析的常用方法工作實踐法需要多種方法的結(jié)合31工作實踐法工作分析人員親自從事所需研究的工作。優(yōu)點：可以準確地了解工作的實際任務(wù)；在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求；適用：適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。缺點：不適用于需要進行大量訓(xùn)練和危險的工作。打字員工作實踐法工作分析人員親自從事所需研究的工作。打字員32直接觀察法工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求適用：適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作，如，裝配線工人、保安人員等。缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作、處理緊急情況的間歇性工作。如，律師、教師、急救站的護士等等。直接觀察法工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。33訪談法及其類型與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。（最有發(fā)言權(quán)！）。主要類型：個別訪談法工作之間有明顯差別時使用，時間比較充分的情況下采用。群體訪談法多名員工從事同樣的工作時使用。訪談法及其類型與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法34訪談時提出的典型問題你平時需要做哪些工作？主要的職責有哪些？如何去完成它們？在哪些地點工作？工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標準是什么？工作有哪些環(huán)境和條件？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談時提出的典型問題你平時需要做哪些工作？35訪談法優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準確。缺點：被訪談?wù)咄浯笃涑袚呢熑魏凸ぷ鞯碾y度，容易引起工作分析資料的失真和扭曲。訪談法優(yōu)缺點優(yōu)點：36訪談時需要注意的幾個問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進行績效考核的感覺。事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，工作分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。訪談時需要注意的幾個問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職37問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快。節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低。調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設(shè)計費用比較高。填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流，被調(diào)查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點優(yōu)點：38職位的職責分解職位職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位的職責分解職位職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.39職位名稱：維修技師工作概要：負責在一定工作區(qū)域內(nèi)運轉(zhuǎn)的所有機器設(shè)備的維護和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設(shè)備以及工作場所中所使用的機器設(shè)備的養(yǎng)護服務(wù)。．關(guān)鍵職責一（40%）：設(shè)備保養(yǎng)-保持對機器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機器設(shè)備上的量器和負荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正常現(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。還有可能包括對執(zhí)行維護任務(wù)的操作工進行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。．關(guān)鍵職責二（40%）：設(shè)備修理-要求對設(shè)備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。工作描述舉例：維修技師（2.1）職位名稱：維修技師工作描述舉例：維修技師（2.1）40．關(guān)鍵職責三（10%）：測試與批準-確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。批準或否決某設(shè)備已經(jīng)達到在某工作中被使用的條件。．關(guān)鍵職責四（10%）：庫存保持-保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負責以最低的成本采購令人滿意的零部件。．非關(guān)鍵職責上級分配的其他任務(wù)。工作描述舉例：維修技師（2.2）工作描述舉例：維修技師（2.2）41職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等職位概要：用一句話說明為什么要設(shè)置這一職位，目的是什么？履行職責：主要應(yīng)負責任，每一項責任的具體內(nèi)容、要達到的目的業(yè)績標準：業(yè)績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況工作關(guān)系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往使用設(shè)備：使用的主要設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、職位名稱、所屬部42履行職責書寫的正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量履行職責書寫的正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算43一、面試的基本程序1、面試前的準備（1）面試方式的選擇：A、群體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力一、面試的基本程序1、面試前的準備44一、面試的基本類型、程序B、結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試()：可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，談話可以向各個方向展開。結(jié)構(gòu)化面試（）按預(yù)先確定的問題次序提問。

一、面試的基本類型、程序B、結(jié)構(gòu)化面試45一、面試的基本類型、程序C、情景面試包含一系列與工作相關(guān)的問題D、系列式面試E、壓力面試F、績效面試一、面試的基本類型、程序C、情景面試46一、面試的基本程序G、一對一面試*適用于各種情況的初選和復(fù)選*主試人可以是一個，也可以是多人*時間一般為45分鐘（初選可以20分鐘）*提出的問題一般在15個左右*候選人的面試時間應(yīng)錯開安排*注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)一、面試的基本程序G、一對一面試47一、面試的基本程序（2）面試場所的安排*選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾*親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側(cè)面相對*壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩米以上，主試人員坐得高一些，背光，增加主試人員數(shù)量等。*有條件的情況下，準備錄象設(shè)備，以便事后觀看。一、面試的基本程序（2）面試場所的安排48一、面試的基本程序（3）候選人簡歷研究*找出與應(yīng)聘工作要求相符的關(guān)鍵詞，如：曾任職務(wù)；現(xiàn)任職務(wù)及任職時間；具體工作或職務(wù)的內(nèi)容等。*找出反映候選人是否滿足應(yīng)聘工作的形容詞和數(shù)量詞，如：相關(guān)工作的任職時間長度；技術(shù)職稱及評定的時間；獲獎等級和次數(shù)等。一、面試的基本程序（3）候選人簡歷研究49一、面試的基本程序*把握并估計以往工作經(jīng)驗與應(yīng)聘工作之間轉(zhuǎn)化的難易程度，如：知識、技能、經(jīng)驗、性格特征等。*估計所提供的背景材的可信程度，如：可證實的材料：學歷、學位、外語等級；需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、以往的工作表現(xiàn)等；需要進一步證實的材料：責任心、主動性等。一、面試的基本程序*把握并估計以往工作經(jīng)驗與應(yīng)聘工作之50一、面試的基本程序*忽略個人對自己的評價、看法、個性、興趣等無法證實的材料，如：領(lǐng)導(dǎo)能力、原則性、組織協(xié)調(diào)能力、合作性、獨立性、社交能力、愛好等自我評價。*記錄下有待證實和進一步了解的問題和細節(jié)，為面試做準備。一、面試的基本程序*忽略個人對自己的評價、看法、個性、51一、面試的基本程序（4）面試問話提綱的準備*需要有一個統(tǒng)一的問話提綱；*根據(jù)對候選人簡歷的研究，準備特定的問話提綱；*提綱的問題順序應(yīng)為：需要證實的問題統(tǒng)一確定的問題引伸性的問題一、面試的基本程序（4）面試問話提綱的準備52二、面試中應(yīng)提的問題1、導(dǎo)入性問題*我們這里難找嗎？*清您簡要介紹一下你自己的情況。

*你是從哪里知道我們企業(yè)的？*你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？*介紹一下你以前的工作經(jīng)歷。*你喜歡一個什么樣的工作？二、面試中應(yīng)提的問題1、導(dǎo)入性問題53二、面試中應(yīng)提的問題2、有關(guān)工作經(jīng)驗的問題*你以往都從事過哪些工作？*在你所從事的具體工作領(lǐng)域要想獲得成功，需要什么條件？*在你以往從事的工作中，你走喜歡和最不喜歡它的什么方面？*以你以往的工作經(jīng)驗，你對所應(yīng)聘的工作有什么把握做好？二、面試中應(yīng)提的問題2、有關(guān)工作經(jīng)驗的問題54二、面試中應(yīng)提的問題對于經(jīng)常跳槽的人問：*你將在我們的公司呆多久？*由于你經(jīng)常變換工作，我們怎么知道你會長期留下來工作？*等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？*你是任何應(yīng)付工作中不可避免的沖突和壓力的？二、面試中應(yīng)提的問題對于經(jīng)常跳槽的人問：55三、面試中應(yīng)避免的陷阱1、擺脫“理想”人選的[定型]影響，根據(jù)職務(wù)要求而不是理想中的人選。2、擺脫[定勢]的影響，克服不利信息的影響。3、擺脫[情景]的影響，克服候選人前后對比的效應(yīng)。4、擺脫[主觀]影響，克服以己度人。三、面試中應(yīng)避免的陷阱1、擺脫“理想”人選的[定型]影響，根56績效管理績效管理57績效管理是什么？指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達成績效目標的過程。績效管理不是什么？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績效低下時使用不是一年一次的填表工作（,）什么是績效管理？績效管理是什么？（,）什么是績效管理？58績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效（新績效時間開始時）-是整個績效管理過程的起點。-管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議。管理績效（在整個績效期間內(nèi)）-管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通。評估績效（績效時間結(jié)束時）-選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進行評價。反饋績效（績效時間結(jié)束時）-進行績效評價面談，對績效改進進行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋。（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效（新績效時間開始時）（績效管理系59績效管理的目的戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。績效評價的結(jié)果是企業(yè)進行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進行針對性培訓(xùn)，使他們能夠更加有效地完成工作。提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。績效管理的目的戰(zhàn)略目的：60績效管理的實施過程：模型計劃績效（P）優(yōu)良績效檢查績效（C）運作、輔導(dǎo)（D）改進績效（A）績效管理的實施過程：模型計劃績效（P）優(yōu)良績效檢查績效（C）61績效評價在人力資源職能系統(tǒng)中的核心地位工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃績效評價在人力資源職能系統(tǒng)中的核心地位工作分析計劃招聘企業(yè)文62人力資源部門對績效評價的責任設(shè)計、試驗、改進和完善績效評價制度，并向其他部門建議和推廣。在本部門內(nèi)認真貫徹執(zhí)行既定的績效評價制度以作表率。宣傳既定績效評價制度的意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹績效評價制度。培訓(xùn)實施評價的人員。（評價者培訓(xùn)）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。根據(jù)績效評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。人力資源部門對績效評價的責任設(shè)計、試驗、改進和完善績效評價63工作績效的影響因素環(huán)境機會技能激勵（）績效(技能,激勵,環(huán)境,機會)技能：員工的工作技巧與能力水平-天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)激勵：員工的工作積極性-員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、-感知、學習過程、價值觀環(huán)境：內(nèi)部、外部企業(yè)內(nèi)部客觀條件-勞動場所的布局與物理條件-任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量-工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng)-上級的領(lǐng)導(dǎo)作風與監(jiān)督方式-公司的組織結(jié)構(gòu)與政策-工資福利、培訓(xùn)機會-企業(yè)文化、組織氣氛企業(yè)外部的客觀環(huán)境-社會政治、經(jīng)濟狀況，市場競爭強度機會：偶然性，運氣-任務(wù)正巧分配給某一員工工作績效的影響因素環(huán)境機會技能激勵（）技能：員工的工作技64企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績（成果）獨立從屬調(diào)節(jié)能力（水平）無關(guān)（人事考核）企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況工作努力工作業(yè)績獨立從屬調(diào)節(jié)65績效評價的主要目的：行為導(dǎo)向你應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？績效評價的主要目的：行為導(dǎo)向你應(yīng)該作什么？66評價者的培訓(xùn)原來績效評價不是那么容易的事啊！評價者的培訓(xùn)原來績效評價67評價者誤區(qū)種種暈輪誤差邏輯誤差寬大化傾向嚴格化傾向中心化傾向首因誤差近期行為誤差評價者個人偏見溢出誤差評價者誤區(qū)種種暈輪誤差68績效評價的兩種標準：絕對評價與相對評價絕對評價：經(jīng)過研究和分析，事先確定客觀的評價標準通常用工作數(shù)量、質(zhì)量、時間等因素來表示不以評價對象為轉(zhuǎn)移，對每個員工都可以獨立進行評價利用客觀尺度進行絕對評價是績效評價發(fā)展的大趨勢相對評價：絕對評價的標準難以制定時，可以通過對員工進行相互比較和分析，確定一個相對的評價標準，無法對一個人單獨進行評價相對標準在不同的評價群體中往往有差別。績效評價的兩種標準：絕對評價與相對評價絕對評價：69績效評價方法的類型描述法：（2）鑒定法；關(guān)鍵事件法比較法：（5）直接排序法；交替排序法；一一對比法；強制分配法；人物比較法量表法：（6）等級鑒定法；行為對照表法；行為觀察量表法；行為錨定評價法；目標管理評價法；混合標準量表法績效評價方法的類型描述法：（2）70各種績效評價方法評析績效評價方法分配獎金發(fā)展機會員工開發(fā)(提供反饋指導(dǎo))成本最小化有效性(避免評價錯誤)排序法行為錨定評價法目標管理評價法鑒定法一般好非常好不確定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不確定評價標準等級鑒定法強制分配法好差差/一般一般行為對照表一般一般好/一般好各種績效評價方法評析績效評價方法分配獎金員工開發(fā)成本有71影響績效評價方法選擇的因素：工作的特征高低獨立性高低程序化變動穩(wěn)定工作環(huán)境客觀性很強將員工的行為與工作標準比較（等級鑒定法）客觀性居中對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要（目標管理評價法）客觀性很弱選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法（鑒定法）影響績效評價方法選擇的因素：工作的特征高低獨立性高低程序化變72人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開73薪酬管理薪酬管理74薪酬的作用與地位解決員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構(gòu)成了企業(yè)的主要管理成本。妥善設(shè)計和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻身精神方面的潛力是有限的。在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當是服從于而不是領(lǐng)導(dǎo)其他的人力資源管理政策。薪酬的作用與地位解決員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與75什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指員工因雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指員工因雇用關(guān)761.工資水平：不同組織中的相同工作對比2.工資結(jié)構(gòu)：同一組織中的不同工作對比3.個人間工資差別：從事相同工作的不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題1.工資水平：不同組織中的相同工作對比讓我干這么多活77報酬制度的目的與原則目的：保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才通過報酬機制將短中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜報酬制度的目的與原則目的：78360的報酬：外在報酬與內(nèi)在報酬外在報酬內(nèi)在報酬參與決策提供挑戰(zhàn)性的工作提供感興趣工作認可與地位提供學習的機會多元化活動就業(yè)保障……報酬基本工資加班工資及津貼獎金利潤分享股票認購保險/保健計劃員工服務(wù)與特權(quán)帶薪休假住房資助其他福利私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜直接薪酬間接薪酬

非經(jīng)濟報酬

360的報酬：外在報酬與內(nèi)在報酬外在報酬內(nèi)在報酬參與決79企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金（）福利與服務(wù)（）基本工資（）績效加薪（）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認員工過去工作行為和成就的工資。（累計的）與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險等。企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金福利與服務(wù)基本工資績效80多維視角中的薪酬：員工的觀點排序12345管理人員薪酬晉升權(quán)力成就挑戰(zhàn)性專業(yè)人員晉升薪酬挑戰(zhàn)性新技能管理事務(wù)人員薪酬晉升管理尊重穩(wěn)定小時工人薪酬穩(wěn)定尊重管理晉升注：1、資料來源：美國某調(diào)查機構(gòu)集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結(jié)果。2、薪酬的重要性隨個人職業(yè)生涯的不同階段以及民族文化影響甚大。多維視角中的薪酬：員工的觀點排序管理人員專業(yè)人員事務(wù)人員小時81計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福利項目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福82市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工貢獻預(yù)算溝通市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職833職位（）工作績效表現(xiàn)（）人（）市場（）薪資體系設(shè)計要素3職位工作績效表現(xiàn)人市場薪資體系設(shè)計要素84薪酬管理的戰(zhàn)略選擇

（舉例）薪酬管理的戰(zhàn)略選擇

（舉例）85薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略

的匹配薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略

的匹配86常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略我要成為成本領(lǐng)袖？我要成為創(chuàng)新者？我要以客戶為中心？常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略我要成為成本領(lǐng)袖？87成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動工資部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖：以效率為中心經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平重點放在與競爭88創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法89以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價取悅顧客，超越他們的期望以客戶為中心：提高客戶的期望經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略緊緊靠近客戶以顧客滿意90競爭性工資政策的選擇

（四種類型）競爭性工資政策的選擇

（四種類型）91競爭性工資政策選擇之一：領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當前員工不滿；但是高工資本身不足以避免高流動率。競爭性工資政策選擇之一：領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量92競爭性工資政策選擇之二：匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。競爭性工資政策選擇之二：匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本93競爭性工資政策選擇之三：拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。如果工資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。競爭性工資政策選擇之三：拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平94競爭性工資政策選擇之四：混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平；其他群體的工資低于或等于市場水平。根據(jù)工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策：薪酬總額高于市場水平；基本工資低于市場水平；獎勵性報酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。競爭性工資政策選擇之四：混合政策一個組織可能同時采用多種95工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的理想后果控制勞動力成本。增加高質(zhì)量求職者的人數(shù)。提高勞動力隊伍的質(zhì)量和經(jīng)驗。降低自愿流動率。增加利潤。維持無工會狀態(tài)。減少與工資有關(guān)的停工。工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的理想后果控制勞動力成本。96內(nèi)部一致性工資結(jié)構(gòu)的形成途徑工作分析/工作描述技能分析素質(zhì)分析業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu)以工作為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)技能素質(zhì)工作等級/報酬要素技能板塊素質(zhì)板塊報酬要素/程度衡量技能等級素質(zhì)等級進行工作評價以制資格以及資格以及訂標準工資結(jié)構(gòu)市場定價市場定價目的評價總結(jié)工作確定價值依據(jù)量化相對價值轉(zhuǎn)化為工資結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性工資結(jié)構(gòu)的形成途徑工作分析/工作描述97內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作知識或技能素質(zhì)內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作知識或技能素質(zhì)98內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作99工作評價的定義及其目的什么是工作評價-系統(tǒng)地確定組織中工作之間的相對價值，從而為組織建立一個工作結(jié)構(gòu)的過程。-是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。-以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計工資結(jié)構(gòu)時，需要首先進行工作評價。工作評價的目的-通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定工作結(jié)構(gòu)，-然后由工作結(jié)構(gòu)決定工資結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。（職位評價/崗位評價）工作評價的定義及其目的什么是工作評價（職位評價/崗位評價100工作評價的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法因素比較法工作分類法計點法序列工作-工作比較等級工作-預(yù)設(shè)尺度比較工作評價的基本方法非量化量化考慮考慮工作因素工作計點法序列工101工作評價中的關(guān)鍵決策單一評價計劃還是多種評價計劃？采用何種工作評價方法？選取哪些報酬要素？（總共使用多少種要素？）總點數(shù)為多少？（太多/太少）各要素的相對權(quán)重為多少？各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？被評價的基準工作有哪些？誰來進行評價？工作評價中的關(guān)鍵決策單一評價計劃還是多種評價計劃？102內(nèi)部一致性與工資確定基準知識或技能內(nèi)部一致性與工資確定基準知識或技能103知識/技能工資制：定義定義：根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付工資的報酬制度。通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室工作人員。技能工資計劃可劃分為兩種：深度（）技能工資計劃在公司法律、財務(wù)或者焊接、液壓設(shè)備維修方面的專家廣度（）技能工資計劃在營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等各種不同操作環(huán)節(jié)上的專家知識/技能工資制：定義定義：根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的104傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設(shè)計員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設(shè)計員工1工作A工作B工作C工作D員工2105技能工資條件下的工作設(shè)計員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3技能工資條件下的工作設(shè)計員工1技能組A技能組B技能組C技能組106舉例：技能工資的類型一、深度技能（專才－）工資計劃教師的工資，做同樣內(nèi)容工作（都教初中英文課程）的不同教師所拿的工資可能是不一樣的，主要取決于他們個人的文憑和學歷高低。其基本假設(shè)是：知識更多的教師工作更有效，靈活性也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。二、廣度技能或多技能（通才－）計劃某公司是一家生產(chǎn)（裝配用于汽車傳動裝置的）傳動鏈的企業(yè)。最初該公司一共有七種不同的工作崗位，后來，該公司的工資制度改為技能工資制，原來的七種工作被劃分為三個范圍更大的工作類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C。舉例：技能工資的類型一、深度技能（專才－）工資計劃107廣度技能工資計劃案例廣度技能工資計劃案例108知識/技能工資制：優(yōu)點1.按“企業(yè)要求員工掌握的工作技能”來提供報酬的。員工掌握的技能越多，則他們越能夠成為一種彈性的資源－不僅能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的一種更好的全方位理解，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻的重要性。2.向員工傳遞關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，有助于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。在職位調(diào)換以及引入新技術(shù)方面有更大的靈活性。例：醫(yī)療保健機構(gòu)的員工們必須持續(xù)不斷地學習新的病例、新的醫(yī)療程序、新的藥品以及新的治療過程。必須用工資來激勵他們開發(fā)新的知識和技能。3.在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家以及接受不良管理者的風險。4.適用于研發(fā)類人員以及律師、銷售人員、會計師等專業(yè)技術(shù)人才。知識/技能工資制：優(yōu)點1.按“企業(yè)要求員工掌握的工作技能109技能工資操作要點（3.1）1）建立培訓(xùn)體系/資格認證制度：必須建立一套體系來對員工進行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。同時須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程。2）界定技能的范圍：組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。技能工資操作要點（3.1）1）建立培訓(xùn)體系/資格認證制度：110技能工資操作要點（3.2）3）通才/專才（技能的廣度和深度）：組織必須確定自己所要提供報酬的那些技能的開發(fā)范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？4）學習的自主性：組織必須決定是應(yīng)當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當學習的技能類型；員工是應(yīng)當按照自己的速度來學習這些技能，還是應(yīng)當按照組織確定的速度來學習這些技能。技能工資操作要點（3.2）3）通才/專才（技能的廣度和深度）111技能工資操作要點（3.3）5）單一職位族/跨職位族：技能工資計劃是應(yīng)當嚴格限定在某一單位工作族之內(nèi)，還是應(yīng)當設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道。6）管理重點問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能。技能工資操作要點（3.3）5）單一職位族/跨職位族：112某公司工程技術(shù)系列定義（3.1）1、工程師：-有限地運用基本的原理和概念。-就有限的問題尋找解決途徑。-受到嚴密的監(jiān)督。2、高級工程師：-充分運用標準的原理和概念。-針對范圍廣泛的問題提出解決之道。-處于一般監(jiān)督之下。某公司工程技術(shù)系列定義（3.1）1、工程師：113某公司工程技術(shù)系列定義（3.2）3、系統(tǒng)工程師：-廣泛運用各種原理和概念以及其他相關(guān)學科的工作知識。-針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。-解決方法必須是富有想象力的、周全的以及可行的。-只處于非常一般性的監(jiān)督之下。4、主任工程師：-作為一位多面手或?qū)＜襾磉\用綜合性的專業(yè)技能。-針對通常要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。-就有限的問題尋找解決途徑。-工作是在沒有明確方向性的背景下完成的。-在確定承擔任務(wù)的技術(shù)目標方面擁有非常大的自由度。某公司工程技術(shù)系列定義（3.2）3、系統(tǒng)工程師：114某公司工程技術(shù)系列定義（3.3）5、顧問工程師：-應(yīng)用先進的原理、理論和概念，為新原理和概念的建立作出貢獻。-在工作中所面對的是非常規(guī)性的復(fù)雜問題。-提供具有高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性的解決之道。-在咨詢性指導(dǎo)下為實現(xiàn)預(yù)定的大范圍目標而工作。-工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。6、高級顧問工程師：-展現(xiàn)出一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。-運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學原理、理論以及概念。-開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。-經(jīng)常獨立地揭示或者解決與操作程序的開發(fā)與執(zhí)行相聯(lián)系的一些問題。某公司工程技術(shù)系列定義（3.3）5、顧問工程師：115績效薪酬計劃及其前提條件績效薪酬計劃：是指薪資收入隨著個人、團隊或者企業(yè)績效的某些衡量指標發(fā)生變化而變化的薪酬制度。績效薪酬計劃的目的：達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；強化企業(yè)規(guī)范；激勵績效；認可不同員工的貢獻。績效薪酬計劃的前提條件：企業(yè)有充分的財務(wù)資源來獎勵績效；員工相信自己會得到公平對待；員工信任企業(yè)，并且相信自己具有就業(yè)保障性。績效薪酬計劃及其前提條件績效薪酬計劃：是指薪資收入隨著個人116簡單績效加薪表格簡單績效加薪表格117員工福利的種類非工作時間付薪法定的福利保險員工服務(wù)退休福利養(yǎng)老以及遺屬保險失業(yè)保險工傷保險非帶薪假期節(jié)假日休假病假補充失業(yè)保險司法責任、服兵役以及喪葬假期集體人壽保險健康保健保險牙醫(yī)保險法律保險養(yǎng)老金計劃401(K)/403(B)延期薪酬計劃提前退休咨詢員工援助計劃、咨詢服務(wù)教育援助計劃、兒童看護老人護理、飲食服務(wù)健康服務(wù)、法律服務(wù)財務(wù)規(guī)劃住房以及搬家費用補助交通或停車補助、采購協(xié)助信用合作社、社會和娛樂服務(wù)獎品法定外的福利員工福利的種類非工作時間付薪法定的福利保險員工118——謝謝大家！期待與您有更多的合作和更愉快的經(jīng)歷——謝謝1191、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/102022/12/10Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/102022/12/102022/12/1012/10/202211:12:44AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2022/12/102022/12/102022/12/10Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/102022/12/102022/12/10Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月20222022/12/102022/12/102022/12/107、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/102022/12/1010December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1010、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202211:12:44AM2022/12/1010-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/202211:12AM12/10/202211:12AM2022/12/102022/12/1012、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December20222022/12/1013、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Saturday,December10,202210-Dec-222022/12/1014、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。2022/12/102022/12/1010December202211:12謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/11201、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/102022/12/10Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/102022/12/102022/12/1012/10/202211:12:44AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2022/12/102022/12/102022/12/10Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/102022/12/102022/12/10Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月20222022/12/102022/12/102022/12/107、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/102022/12/1010December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1010、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202211:12:44AM2022/12/1010-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/202211:12AM12/10/202211:12AM2022/12/102022/12/1012、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December20222022/12/1013、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Saturday,December10,202210-Dec-222022/12/1014、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。2022/12/102022/12/1010December202211:12謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/1121戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓(xùn)122中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生☆國內(nèi)人力資源管理咨詢與管理技能培訓(xùn)專家☆時代光華特聘高級培訓(xùn)講師，管理趨勢首席人力資源架構(gòu)分析師☆江蘇電視臺國際頻道《投資中國—經(jīng)濟觀察家》節(jié)目主持人☆曾成功為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)☆現(xiàn)擔任多家咨詢培訓(xùn)機構(gòu)特約講師和8家企業(yè)的長期管理顧問☆在《現(xiàn)代快報》等媒體和管理雜志上發(fā)表學術(shù)和實踐性文章50多篇☆主頁：(管理趨勢)☆管理趨勢（南京）咨詢有限公司創(chuàng)始人總經(jīng)理南京優(yōu)昂科技軟件有限公司董事長張嘉偉老師咨詢培訓(xùn)中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生張嘉偉老師咨123內(nèi)容提要第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具第二部分戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和方法介紹內(nèi)容提要第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工124第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具

第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具

125§

企業(yè)環(huán)境§

企業(yè)的發(fā)展§

企業(yè)管理的實質(zhì)開篇：三部分內(nèi)容提要§

企業(yè)環(huán)境開篇：三部分內(nèi)容提要126企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段創(chuàng)造產(chǎn)品，市場生存非正式非官僚組織基礎(chǔ)是企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)危機：

對領(lǐng)導(dǎo)的需要開始確定清晰的目標和方向員工認同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感建立崗位制度，進行勞動分工雖然建立了部分規(guī)則但溝通與控制主要還是非正式的自主危機：基層經(jīng)理要求更多的權(quán)限（授權(quán)）開始設(shè)置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng)溝通減少，變得正式化，參謀人員增加高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運作交給中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預(yù)不滿，創(chuàng)新受到限制文牘主義危機：需要處理過多瑣事正式制度被簡化，被團隊取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。要更換高層領(lǐng)導(dǎo),營造企業(yè)文化再生需要危機：恢復(fù)活力的需要繼續(xù)成熟理性的小企業(yè)的思考衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命文化危機：創(chuàng)新的需要企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階127中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文化戰(zhàn)略管理運作機會經(jīng)營規(guī)模主導(dǎo)發(fā)展根本因素0—500萬500—5000萬5000萬—5億5億—15億15億以上企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素企業(yè)發(fā)展的五階段理論中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文化戰(zhàn)略管理運作128企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進行變革。結(jié)論：企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性129什么是管理（）是指通過別人或同別人一道去完成工作。什么是管理（）是指通過別人或同別人一道去完成工作。130管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標計劃確定目標，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案組織決定要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵員工，協(xié)調(diào)解決沖突控制對活動進行監(jiān)控確保按計劃完成每一位管理者都承擔的職能管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制每一位管理者都承擔131人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力專業(yè)和技術(shù)知識綜合能力變革管理能力人力資源管理專業(yè)人員人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)專業(yè)和技術(shù)綜合變革管132人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或133公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色企業(yè)的著眼點

培訓(xùn)招聘與配置薪酬績效管理-兼并公司-沖突的解決-整合新的文化，獲取新的技能-薪酬管理實踐標準化-績效管理實踐標準化-不斷增強自身力量-多樣化的需求-雇用和晉升-目標激勵-行為及結(jié)果為導(dǎo)向內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色134新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁報酬招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通變革性/傳統(tǒng)性活動信息技術(shù)服務(wù)請求的處理日常性活動通用人力資源管理者傳統(tǒng)性/變革性活動專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中心新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中135人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇136人力資源管理實踐的選擇（6.1）工作分析與工作設(shè)計

少數(shù)任務(wù)簡單任務(wù)要求少量技能具體的工作描述多種任務(wù)復(fù)雜任務(wù)要求大量技能寬泛的工作描述人力資源管理實踐的選擇（6.1）工作分析與工作設(shè)計少數(shù)任務(wù)137人力資源管理實踐的選擇（6.2）招聘與選拔

外部來源有限社會化特定技能的評價狹窄的職業(yè)通道內(nèi)部來源廣泛社會化一般性技能的評價寬廣的職業(yè)通道人力資源管理實踐的選擇（6.2）招聘與選拔外部來源有限社會138人力資源管理實踐的選擇（6.3）培訓(xùn)與開發(fā)

集中在當前工作技能上個人導(dǎo)向培訓(xùn)少量員工隨機性、無計劃性的集中在未來工作技能上群體導(dǎo)向培訓(xùn)所有員工有計劃、系統(tǒng)的人力資源管理實踐的選擇（6.3）培訓(xùn)與開發(fā)集中在當前工作技139人力資源管理實踐的選擇（6.5）薪酬管理

以工資福利為重短期獎勵強調(diào)內(nèi)部公平個人激勵以獎金為重長期獎勵強調(diào)外部公平群體激勵人力資源管理實踐的選擇（6.5）薪酬管理以工資福利為重短期140人力資源管理實踐的選擇（6.6）勞工關(guān)系與員工關(guān)系

集體談判自上而下決策正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是費用個人談判參與式?jīng)Q策無正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是財富人力資源管理實踐的選擇（6.6）勞工關(guān)系與員工關(guān)系集體談判141現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法142工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書143人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開144組織圖結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)營部鍋爐公司空調(diào)公司設(shè)備部技術(shù)部總經(jīng)理辦財務(wù)部企劃部質(zhì)檢部停車設(shè)備公司銷售公司服務(wù)公司總經(jīng)理人力資源部總會計師副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總經(jīng)濟師副總經(jīng)理紀檢監(jiān)察室法務(wù)部總工辦總經(jīng)辦投資部工會退管會安保部行政辦組織圖結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)營部鍋爐公司空調(diào)公司設(shè)備部技145什么是工作分析是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程；研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任，對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力；界定本工作與其他工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、崗位分析，）什么是工作分析是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信146工作分析是人力資源管理的平臺工作分析招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)晉升績效評價工作設(shè)計工作評價薪酬管理工作分析是人力資源管理的平臺工作分析147工作分析過程中的三個基本概念工作分析（）員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述（）工作的總體描述工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范（）根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求確定工作的要求員工定位員工培訓(xùn)懲戒行為招聘選拔開發(fā)工作分析過程中的三個基本概念工作分析（）員工做些什么？工148工作分析系統(tǒng)模型外部專家員工監(jiān)督者訪談問卷觀察工作記錄職業(yè)名稱詞典職位目的任務(wù)職責業(yè)績標準使用設(shè)備職位背景必要知識所需技術(shù)必要經(jīng)驗任務(wù)職責績效要點技術(shù)條件身體條件工作評價招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述（）工作規(guī)范（）人力資源管理職能搜集制作影響工作分析系統(tǒng)模型外部專家訪談職位目的149工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1.工作活動-工作活動與過程、活動記錄-所運用的程序；個人的責任2.工作中的人的活動-人的行為，如身體行動以及工作中的溝通-作業(yè)方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。3.在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品-電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。4.與工作有關(guān)的有形和無形因素-處理或者運用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)。5.工作績效-工作標準；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。6.工作背景-工作時間表；物理工作條件。7.工作對人的要求-個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓(xùn)水平；工作經(jīng)驗。工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1.工作活動150工作分析的常規(guī)程序準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關(guān)資料對于組織的用處）成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士）搜集工作的背景信息（了解組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營以及工作）選擇需要被分析的典型工作確認和選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表實際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表）共同審查所獲得的工作信息歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素核實工作描述，編寫工作說明書修訂工作說明書，形成最終的工作說明書工作分析的常規(guī)程序準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段確定用途151工作分析的常用方法工作實踐法直接觀察法訪談法問卷調(diào)查法典型事例法需要多種方法的結(jié)合工作分析的常用方法工作實踐法需要多種方法的結(jié)合152工作實踐法工作分析人員親自從事所需研究的工作。優(yōu)點：可以準確地了解工作的實際任務(wù)；在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求；適用：適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。缺點：不適用于需要進行大量訓(xùn)練和危險的工作。打字員工作實踐法工作分析人員親自從事所需研究的工作。打字員153直接觀察法工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求適用：適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作，如，裝配線工人、保安人員等。缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作、處理緊急情況的間歇性工作。如，律師、教師、急救站的護士等等。直接觀察法工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。154訪談法及其類型與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。（最有發(fā)言權(quán)！）。主要類型：個別訪談法工作之間有明顯差別時使用，時間比較充分的情況下采用。群體訪談法多名員工從事同樣的工作時使用。訪談法及其類型與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法155訪談時提出的典型問題你平時需要做哪些工作？主要的職責有哪些？如何去完成它們？在哪些地點工作？工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標準是什么