1管理者和者管理者和 者是不同的。學者和實踐者將二者等同，盡管不一定相同。There

is

a

distinction

between

managers

andleaders.Authors

and

practitioners

often

equate

the

two,although

they

are

not

necessarily

the

same.者者的管理者管理者分 者和非要探究的是：作為(managers

as

leaders)1管理者和者管理者A

manager

is

someone

whoworks

with

and

throughother

people

bycoordinating

theirworkactivities

in

order

toplish

anizationalgoals.通過協調，同別人合作，或者通過別人的工作，以達成組織目標的人，就是管理者（

manager

）。?者A

leader

is

some

one

whocan

influence

others

andwho

has

managerialauthority.者是能夠影響其他人并且有管理職權的人。管理和管理(management)Management

is

the

process

ofcoordinating

workactivitiessothat

they

are

completedefficiently

and

effectively

withand

through

other

people.管理是指通過協調，同別人合作，或者通過別人更有效地完成工作的過程。?(leadership)Leadership

is

the

process

ofinfluencing

a

group

towardthe

achievement

of

goal.是影響群體達成目標的過程。2早期的 理論（early

leadership

theories）者特質理論（trait

theories）者行為理論（behavioral

theories）9.2-1

者特質（leader

traits-characteristics）這種理論首先是由心理學家開始研究的。他們的出發點是：根據

效果的好壞，找出好的

者與差的的者在個人特質方面有哪些差異，由此確定好者應該具備哪些特質。研究者認為，只要找出好的 者應具備的特質，再 某個組織中的斷定他是否是一個好的者是否具備這些特質，就能者。這種歸納法成了研究特質理論的基本方法。好的

具備某些特質某個

具備這些特質某個

不具備這些特質該是個好該不是個好1.按特質來源劃分可劃分2類：①傳統特質理論：認為

者所具有的特質是天生的，是由遺傳決定的。②現代特質理論：認為

者的特質是在實踐中形成的，是可以通過教育訓練培養的。2.

者究竟具備哪些特質呢？不同的研究者有不同的說法。有的人從

（leadership）的視角研究者具有6種特質：（1）進取心(drive)特質。認為(desire

to

lead)誠實和正直(honesty

and

integrity)自信(self-confidence)智慧(in

ligence)擁有與工作相關的知識(job-relevant

knowledge)2-2行為理論由于特質論的研究沒有取得實質性的成果，研究者開始把注意力轉向具體的者行為上，希望了解好的

者的行為是否有什么獨特之處。依阿華大學的研究（University

of

IowaStudies)

行為四分圖理論（The

Ohio

StateStudies）管理方格理論（managerial

grid）依阿華大學的研究（University

of

Iowa

Studies)勒溫(KurtLewin)和他的同事進行了依阿華大學研究，該項研究揭示了3種 方式：1.2.式(Autocratic

Style)式(Democratic

Style)式(Leissez-faire

Style)3.放任結論：（1）前期的研究顯示， 式在保持工作的數量和質量上，均作出良好的貢獻。（2）后期的研究顯示了 式和式的復雜結果。（3）

式 下員工的滿意度總是比在式領導下的要高。行為四分圖理論The

Ohio

State

StudiesThe

Ohio

State

Studies

identified

2

importantdimensions

of

leader

behavior.The dimension

was

called

initiatingstructure

,

which

referred

to

the

extent

to

whicha

leader

defined

his

or

her

role

and

the

roles

ofgroup

members

in

attaining

goals.

It

includedbehaviors

that

involved

attempts

to

anizework

,work

relationships

,and

goals.第1個維度是著手組織。它是指：在實現組織目標的時候，

者闡明其本人的作用程度，以及群體成員的作用程度。其

行為涉及組織工作，工作關系，目標。The

second

dimension

was

called

consideration,which

was

defined

as

the

extent

to

which

aleader

had

work

relationships

characterized

bymutual

trust

and

respect

f

roup

mbers’ideas

and

feelings.

A

leader

who

was

high

inconsideration

helped

group

members

withal

problems,

was

friendly

andapproachable,

and

treated

all

group

membersas

equals

.

He

or

she

showed

concern

for

(wasconsiderate

of

)his

or

her

followers’

comfort,well-being,

status,

and

satisfaction.第二個維度是體貼。它是指：群體成員互信的程度，以及者與者尊重群體成員的思想和情感的程度。高度體貼的

者幫助群體成員解決個人問題，他/她是友善的， 的， 地對待每個群體成員。他/她關心追隨者（指下屬或員工）的情感、福利，地位，滿意。行為四分圖理論

行為四分圖理論識別了重要維度，即組織與體貼。行為的2個者行為可以用2個坐標的平面組合來表示，是組織與體貼2個方面的任意組合。即，用4個象限來表示4種類型的

行為，它們是：高組織與高體貼，低組織與低體貼，高組織與低體貼，高體貼與低組織。高體貼與低組織低體貼與低組織低體貼與高組織組高體貼與高組織織體貼低組織行為的四方圖高低高研究顯示：高-高

者有時取得高的群體生產績效和高的群體成員滿意，但是，并非總是如此。Research

found that

a

leader

(high-high

leader)

sometimes

achieved

highgroup

task

performance

and

highgroup

member

satisfaction,

but

notalways.3管理方格理論（the

managerial

grid）Blake

and

Mouton識別了

行為的2個重要維度，

“關心生產”和“關心人”,者行為可以用2個坐標的平面組合來表示。“關心生產”在橫軸上，從左到右，即從低到高劃分從1至9個等級。并且，等級之間用垂直于橫軸的直線分開。“關心人”在縱軸上，從下至上，即從低到高劃分從1至9個等級。并且，等級之間用垂直于縱軸的直線分開。交錯的直線形成了81個方格（9*9=81）。每個方格代表一種者行為方式。即有81種

者行為方式。Blake

and

Mouton主要闡述了5種

者行為方式：1,1式：貧乏式管理(impoverishedmanagement)9,1式：任務式管理(task

management)1,9式：鄉村倶樂部式管理(country

clubmanagement)5,5式：中道式管理(middle-of–the-roadmanagement)9,9式：團隊式管理(team

management)1,1式：貧乏式管理低度關心生產，低度關心人Low

concern

for

production,

low

concern

forpeople9,1式：任務式管理(task

management)高度關心生產，低度關心人high

concern

for

production,

low

concern

forpeople1,9式：鄉村倶樂部式管理(country

club

management)低度關心生產，高度關心人low

concern

for

production,

high

concern

forpeople5,5式：中道式管理

(middle-of–the-road

management)中度關心生產，中度關心人medium

concern

for

production,

mediumconcern

for

people9,9式：團隊式管理

(team

management)高度關心生產，高度關心人high

concern

for

production,

high

concern

forpeople評價（review）管理方格理論并沒有

管理者如何變成有效的

者，它僅提供一個

方式的理論框架。事實上，沒有實際形中是最有效的支持9,9式在任何情方式。Concern

for

productionConcernfor

people1234567899876543211.19.99.11.95.59.3人性假設理論要想對下級實施正確的

，必須具備一個前提——正確地認識和對待下級。因此，所有的領導者必須回答一個共同的問題：人性的本質是什么？這就是所謂的“人性的假設”。關于人性的假設理論有許多，重點介紹如下4種：經濟人假設自我實現人假設社會人假設復雜人假設（1）經濟人假設DouglasMcGregor提出了經濟人假設理論，又稱X理論。X理論X理論認為：員工沒有大志向，不喜歡工作，懶惰逃避責任其有效工作，是被迫的。X理論對人持消極的看法。X理論認為：人是“經濟人”，采用“胡蘿卜+大棒”的管理措施。Theory

XTheory

X

presents

an

essentially

negative

viewof

people.

It

assumes

that

employees

havelittle

ambition,

dislike

work,

are

lazy,

want

toavoid

responsibility,

and

need

to

be

closelycontrolled

to

work

effectively.（2）自我實現人假設DouglasMcGregor提出了自我實現人假設理論，又稱Y理論。Y理論Y理論認為：員工有創造力；喜歡工作；積極承擔責任；能夠自律。Y理論對人持積極的看法。Y理論：人是“自我實現人”，管理者性的工作，讓員工的自主權，實行自給員工做富有參與決策，有我控制。Theory

YTheory

Y

offers

a

positive

view

of

people.

Itassumes

that

employees

are

creative,

enjoywork,

seek

responsibility,

and

can

exercise

self-direction.McGregor認為：Y理論比X理論更好地捕捉了人性，Y理論應該引導管理實踐。（3）社會人假設前面已經講過，梅奧認為：人是社會人，不是經濟人。所謂社會人，是指人在進行工作時，將物質利益看成次要的因們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。社會人假設的基本內容交往的需要是人們行為的主要

，也是人與人的關系形成整體感的主要因素。工業

所帶來的專業分工和機械化的結果，使工人只能從工作的社會意義上尋求安慰。工人與工人之間的關系所形成的

，比管理部門所采取的管理措施和

具有更大的影響。管理者應當滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理者滿足他們社會需要的程度的增加而提高。根據社會人假設，管理措施如下：（1）管理者不能只把目光局限在完成任務上，而應當注意對人關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情。（2）管理者在進行而不能單純采取個人時，應注意集體

，。（4）復雜人假設1970年由管理心理學家J.J.Morse和提出了超Y理論，又稱復雜人假設。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同于X理論和Y理論的超Y理論。它是一種主張權宜應變的經營管理理論。超Y理論的基本觀點

需求的差異性：人們帶著許多不同的需要和動機加入組織，但最主要的是實現其勝任感；管理方式的相異性：人們的勝任感有不同的滿足方法：有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式；控制程度的應變性：組織結構、管理層次、職工培和控制水

都要隨著工素質等因素而定，才能提訓、工作分配、工資作性質、工作目標及高績效；目標確定遞進性：一個目標達成后，可以激起員工的勝任感，使之為達到新的更高的目標而努力。4

權變理論（contingency

theories

of

leadership）弗德勒權變模型赫

蘭查德的

情景理論路徑—目標模型（Path-goal

model）4.1菲德勒權變模型（Fred

Fiedler

contingency

model）Fred

Fiedler建立了第一個綜合的

權變模型Fiedler

：高群體績效取決于

方式與情景影響的程度適當地匹配。該模型基于這樣一個前提：在不同類型的情景中，某種

方式是最有效的。關鍵是：界定識別方式和不同的情景類型；方式和情景的恰當組合。：成功

的一個關鍵因素是個方式，或任務導向，或關系Fiedler

人的基本導向。Fiedler設計了“最不喜歡的同事（LPC）”的

問卷。問卷包括16對相反的形容詞

–例如，愉快-不愉快，冷漠–熱情，乏味–有趣，友好-不友好。要求回答者思考其往日的所有同事，并且，描述自己最不喜歡的那個同事，對16對形容詞中的每對形容詞，按1至8分，對自己最不喜歡與之共事的那個人進行打分（每對形容詞，正面的詞是8分，

的詞是1分）。如果

者用相對正面的詞描述其最不喜歡的同事，[換句話說，一個

“高”PLC

分---64分及以上（即平均每對在4分以上）]，那么，回答者主要是對良好的同事關系感

，它的

方式將是關系導向的。相反，如果

者用相對

的詞描述你最不喜歡的同事（低LPC分---63分及以下，即平均每對分數不足4分），領導者主要對生產率以及完成工作感，那么，其

方式將是任務導向的。Fiedler假定一個人的方式是固定不變的，不管情景如何。換句話說，如果你是關系導向的

者，你總是關系導向的者。如果你是任務導向的

者，你總是任務導向的

者。通過LPC，個人的

方式被評定了，接下來，就是評估情景，以便將

者與情景匹配。Fiedler的研究發現了3個情景權變維度，它界定了者效力的關鍵情景因素。者-員工關系：員工對其

者的依賴、信任、尊重的程度；程度分為：或好或差。任務結構：工作安排格式化和結構化的程度；程度分為：或高或低職位權力：

者對如下活動的影響程度：雇傭，解雇，

懲處，晉升，加薪；程度分為：或強或弱。根據這3個權變變量，可以組合為8個可能的情景。（n=

??1??1??1

=8）,

這8種情景對 者，2

2

2或是有利的，或是不利的。如下圖所示：情景1，2和3是對者高度有利的。情景4，5和6對有利的。情景7和8對者還算（或中度）者高度不利的。performancegoodpoortask

orientedrelationship

orientedsituation

favorablenesshighly

favorablemodera y

favorablehighly

unfavorable12345678leader-member

relationsgoodgoodgoodgoodpoorpoorpoorpoortask

structurehighhighlowlowhighhighlowlowposition

powerstrongweakstrongweakstrongweakstrongweakFiedler描述了者變量（即，關系導向的

者和任務導向的者）和情景變量（即，8種情景）之后，他需要做的事情是確定影響

效力的具體權變因素。為了達到如此目的，他研究了1200個群體，就8種情景中的任何一種，他比較了關系導向的

方式和任務導向的

方式的績效。他得出結論：在高度有利的情景中和在高度不利的情景中，任務導向的者獲得的績效更好。（在圖的上部，績效顯示在縱軸上，情景有利性顯示在水平軸上。）另一方面，在中度有利的情景中，關系導向的者取得的績效更好。因為Fiedler認為個人的所以，只有2個途徑能提高方式是固定不變的，者效力。第一個途徑：換 。你選擇一個新者，其方式更好地適合那種情景。例如，如果群體情景是高度不利的情景，卻由一個關系導向的者，將這個者換掉，由一個任務導向的者，那么，群體績效能夠提高。第二途徑：改變情景。改變情景以適合 者。通過任務重構（即重新安排工作）；通過增加或減少 者的職權，諸如 者對員工的加薪，晉升，懲處有 ；或者通過改善者-員工關系，等等，這些措施能夠改變情景，使情景適合 者。支持Fiedler模型總體的有評價：有相當多的效性。方式去適應有不少批評聲音：（1）假定一個人不改變其情景，這可能是不現實的。最不喜歡的同事不是很切合實際的。最后，評估情景變量是

的。總體上講：盡管有一些不足，但是Fiedler模型提出了有效的

方式需要反映情景因素。4.2赫西和布蘭查德的情景

理論Hersey

and

Blanchard’s

situationalleadership

theory赫西和布蘭查德的情景 理論，有人稱之為“ 生命周期理論”。Situational

leadership

theory

(SLT)

is

acontingency

theory

that

focuses

on

followers’readiness.情景

理論是一種權變理論，它關注下屬的readiness。首先，一種需要厘清2點：理論為什么要關注下屬（followers）？readiness是什么意思？一種理論關注下屬（followers），反映了這樣的現實：下屬接受還是排斥

者（It

is

thefollowers

th cept

or

reject

the

leader）.不管

者做什么，群體的績效取決于下屬的行動。（Regardless

of

what

theleaders

does,

the

group’s

effectivenessdepends

on

the

actions

of

the

followers.）readiness是什么意思？Readiness

,as

defined

by

Hersey

andBlanchard

,

refers

to

the

extent

towhich

people

have

the

ability

andwillingness

to plish

a

specifictask.Hersey

and

Blanchard

給Readiness下定義：Readiness是指人們有能力有意愿完成一項具體任務的程度，即，成熟度(maturity)。Fiedler

identified two

leadershipdimensions

:

task

and

relationship.SLT

uses

the

same

two

leadershipdimensions

:

task

and

relationship.維度：任務和維度：任務和Fiedler

發現了2個關系。SLT運用相同的2個關系。?However,

Hersey

and

Blandchard

go

astep

further

by

considering

each

aseither

high

or

lowand

then

combiningthem

into

four

specific

leadership

stylesdescribed

as

follows:，Hersey

and

Blandchard的研究更進一步，將每個維度區別為：或高或低，然后，進行組合，形成了如下的4種具體的 方式：

ling

(high

task-low

relationship):

theleader

defines

roles

and ls

people

what,how,

when,

and

where

to

do

various

tasks.命令(高任務-低關系）：

者定義角色，并且命令下屬干什么，如何干，什么時候干。Selling

(high

task-high

relationship

):the

leaderprovides

both

directive

and

supportive

behavior.說服（高任務-高關系）：

者既提供指導，又提供幫助。Participating

(low

task-high

relationship):

theleader

and

follower

share

in

decision-making,main

role

of

the

leader

is

facilitating

andcommunicating.參與（低任務-高關系）：

者與下屬共同決策，

者的主要角色是提供便利和溝通。Delegating

(low

task-low

relationship):theleader

provides

little

direction

or

support.

（低任務-低關系）

者很少提供指導或幫助。The

final

component

in

the

model

is

the

fourstages

of

follower

readiness:該模型的最后一個部分是下屬成熟度的4個階段：R1:

People

are

both

unable

and

unwilling

totake

responsibility

for ng

something.

Theyare

neither

competent

nor

confident.R1:人們既不能也不愿意承擔做事的責任。他們既沒有能力，又沒有信心。R2:

People

are

unable

but

willing

to

do

thenecessary

job

tasks.

They

are

motivated

butcurrently

lack

the

appropriate

skills.R2:人們不能但是愿意做必要的工作。他

們受到激勵，但是，目前缺乏適當的技能。R3:

People

are

able

but

unwilling

to

do

whatthe

leader

wants.R3:

人們能但是不愿做

者要求其做的事情。R4:

People

are

both

able

and

willing

to

dowhat

is

asked

of

them.R4:

人們既能又愿意做

者要求其做的事情。R4R3R2R1style

of

leadermoderatehighhighlowrelationship

behaviortask

behaviorhighlowable

&willingable

&unwillingunable

&willingunable

&unwillingFollower

Readiness評價：SLT有直觀的

。它認可下屬的重要性，建立了

者能夠彌補下屬能力和意愿局限性的合理邏輯。但是，總體上，缺乏

支持SLT的合理性，有效性。4.3路徑-目標模型（path-goal

model/theory）羅伯特·豪斯（Robert

House）提出了路徑-目標理論（Path-goal

theory）。路徑-目標理論：者的工作是：者幫助下屬實現他們的目標，提供下屬所需要的指導或幫助，確保他們的目標與群體或組織的整體目標相一致。House發現了4種指導式支持式參與式行為：者（directive

leader）者（supportive

leader）者（participative

leader）（4）成就導向式者（achievement

leader）指導式者（Directive

leader）指導式者：讓下屬知道對他們的期望是什么，以及完成工作的時間，并且，關于怎樣完成工作任務，者給予下屬具體指導。Directive

leader：lets

subordinates

knowwhat’s

expected

of

them,

schedules

work

tobe

done,

and

gives

specific

guidance

on

howto plish

tasks.支持式者（Supportive

leader）支持式

者：是友善的，并且，關心下屬的需要。Supportive

leader:

is

friendly

and

showsconcern

for

the

needs

of

followers.參與式者（Participative

leader）參與式

者：

者在做決策之前，與下屬磋商，并考慮下屬的建議。Participative

leader:

consults

with

groupmembers

and

uses

their

suggestions

beforemaking

a

decision.成就導向式

者（Achievement-oriented

leader）Achievement-oriented

leader:

sets

challenginggoals

and

expects

followers

to

perform

at

theirhighest

level.成就導向式者：設定富有性的目標，并且，期望下屬取得最高水平準的業績。前面講到，菲德勒(Fiedler)認為，能改變其

行為。者不然而，豪斯認為，

者是有彈性的。其路徑-目標理論認為：同一個不同，能夠展示其不同的者，依情景方式。In

contrast

to

Fiedler’s

view

that

a

leader

couldnot

change

his

or

her

behavior,

House

assumesthat

leaders

are

flexible.

In

other

words,

path-goal

theory

assumes

that

the

same

leader

candisplay

any

or

all

of

these

leadership

stylesdepending

on

the

situation.評價：驗證這些假設的研究，其結果總體上是令人振奮的。大多數

支持路徑目標理論的邏輯性，盡管不是每項研究正向支持House的理論假設。Research

to

validate

hypotheses

such

as

thereis

generally

encouraging.Although

not

every

study

has

found

positivesupport,

the

majority

of

the

evidence

supportthe

logic

underlying

path-goal

theory.即，當者彌補了員工或工作環境的不足時，者對員工的績效和滿意度可能有正向地影響。That

is

,Employee

performance

and

satisfaction

arelikely

to

be

positively

influenced

when

theleader

compensates

for ings

in

eitherthe

employee

or

the

work

setting.

，當任務是明確的，或者，當員工有能力，有經驗，不需要干預就能完成任務，這時，如果

者花時間解釋任務，員工可能認為

者的指導行為是多余的，甚至是侮辱性的。However

,

if

the

leader

spends

time

explainingtasks

when

those

tasks

are

already

clear

orwhen

the

employee

has

the

ability

andexperience

to

handle

them

without

interfere,the

employee

is

likely

to

see

such

directivebehavior

as

redundant

or

even

insulting.5權力類型從權力來源講，有5種類型的權力:合法權(legitimate

power)懲罰權(coercive

power)獎賞權(reward

power)權(expert

power)典范權(referent

power)職位權力個力Legitimate

powerLegitimate

power

and

authority

are

the

same.Legitimate

power

represents

the

power

aleader

has

as

a

result

of

his

or

her

position

inthe

anization.Although

people

in

position

of

authority

arealso

likely

have

reward

and

coercive

power,legitimate

power

is

broader

than

the

power

toreward

and

coerce.Coercive

powerCoercive

power

is

the

power

a

leader

has

topunish

or

control.

Followers

react

to

thispower

out

of

fear

of

the

negative

results,suchas

beingable

to

suspend（停職）

or

demote（降職）employees

or

to

assign

them

workthey

find

unpleasant

or

undesirable.Reward

powerReward

power

is

the

power

to

give

positiverewards.A

reward

can

be

anything

that rson

valuessuch

as

money,

favorable

performanceappraisals,

promotions,

interesting

workassignments,

friendly

colleagues,

andpreferred

work

shifts

or

sales

ter