基于價值鏈的集團公司全面預算管理研究一ー以S集團為例Studiesbasedonthevaluechain'sGroupoverallbudget

managementpattern—taketheSgroupasexample專業名稱:會計碩士作者姓名:梁全仔導師姓名及職稱:林斌教授答辯委員會組成（簽名）王席:委員:論文原創性聲明本人鄭重聲明:所呈交的學位論文,是本人在導師的指導下,獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用的內容外,本論文不包含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的作品成果。對本文的研究作出重要貢獻的個人和集體,均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。學位論文作者簽名:日期: 年月日學位論文使用授權聲明本人完全了解中山大學有關保留、使用學位論文的規定,即：學校有權保留學位論文并向國家主管部門或其指定機構送交論文的電子版和紙質版,有權將學位論文用于非贏利目的的少量復制并允許論文進入學校圖書館、院系資料室被查閱,有權將學位論文的內容編入有關數據庫進行檢索,可以采用復印、縮印或其他方法保存學位論文。學位論文作者簽名:導師簽名:日期：年基于價值鏈的集團公司全面預算管理研究一ー以S集團為例專業:會計碩士碩士生:梁全仔指導老師:林斌教授摘要面對市場激烈的競爭,一方面,我國企業集團正在逐步完善治理結構,同時還應該著力建立一種良性高效的內部控制制度。從西方國家大的企業集團發展歷程來看,全面預算管理在企業內部控制中的地位不可或缺,它直接影響到企業集團整體的運營效率和經營效益。因此,如何把有限的資源分配在價值增值的價值鏈上,實現企業價值最大化，已經成為我國企業急待解決的問題。因此,研究基于價值鏈的全面預算管理對于企業保證戰略目標的實現、降低經營風險、實現企業資源效益最大化,具有重要意義。本文針對目前我國企業運用全面預算管理存在的誤區以及傳統預算管理模式的不足，將邁克爾?波特(MichaelE.Porter)的價值鏈理論融入全面預算管理中，運用價值鏈分析方法,按照橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈對全面預算管理展開分析,以此構建以價值鏈分析為基礎的全面預算管理框架,并以S企業集團為例,提出了運用價值鏈分析實施企業集團全面預算管理的方法，對我國企業集團推廣實施全面預算管理具有一定的借鑒和參考作用。關鍵詞:價值鏈企業集團全面預算Studiesbasedonthevaluechain'sGroupoverallbudget

managementpattern—taketheSgroupasexampleMajor:MasterofProfessionalAccountingName:LiangQuanzaiSupervisor:LinBinProfessorABSTRACTToimprovethecompetitionabilityoftheenterprisegroups,managementstructureoftheenterprisegroupsneedstobeperfected,andanefficientinternalcontrollingmechanismshouldbebuiltinorderthattheresourcesofthegroupscanbewellutilized.Experiencesfromthewestcountriesshowthatcomprehensivebudgetmanagementhasbeenanimportantpartoftheinsidecontrollingmechanismoftheenterprisegroups.Itinfluencesthewholeoperationefficiencyandmanagementbenefitofenterprisegroupsdirectly.Howtodistributethelimitedresourcetovalue-addedactivitiesandachievethemaximizationofenterprisegroupsvaluehavebecomemutualissuesofthetheoryandpracticecircles.Theresearchoncomprehensivebudgetmanagementofenterprisegroupsissignificanteitherintheoryorpractice,whichincludesthefollowingadvantages：guaranteeingtheimplementationofstrategicofenterpriseobjective,reducingtheventure,andmaximizingtheutilizationoftheresource.Thisarticleappliesthecomprehensivebudgetmanagementexistenceinviewofthepresentourcountryenterprisegrouptheerroneouszoneaswellastraditionbudgetmanagementpatternowninsufficiency,thevaluechaintheoryintegratesinthecomprehensivebudgetmanagement,theutilizationofvaluechainanalysismethod,accordingtothecrosswisevaluechain,thelongitudinalvaluechainandtheinternalvaluechainlaunchestheanalysistothecomprehensivebudgetmanagement,takethisconstructionbythevaluechainanalysisasthefoundationcomprehensivebudgetmanagementframe,andtaketheSenterprisegroupastheexample,proposedtheutilizationvaluechainanalysisimplementationenterprisegroupcomprehensivebudgetmanagement'smethod,promotestoourcountryenterprisegroupimplementsthecomprehensivebudgetmanagementtohavecertainmodelwiththereferencefunction.Keywords：ValuechainEnterprisegroupComprehensivebudgetingmanagementTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 I\o"CurrentDocument"ABSTRACT II目錄 IV圖表索引 V\o"CurrentDocument"第1章緒論 VI\o"CurrentDocument"1.!選題背景及意義 1\o"CurrentDocument"2研究思路 1\o"CurrentDocument"1.3研究內容 2\o"CurrentDocument"第2章價值鏈與全面預算管理概述 4\o"CurrentDocument"1國內外關于全面預算管理的研究現狀 4\o"CurrentDocument"2國內外關于價值鏈的研究現狀 83全面預算管理及價值鏈理論 10\o"CurrentDocument"4基于價值鏈分析的全面預算管理模式的構建 14\o"CurrentDocument"第3章案例介紹 25\o"CurrentDocument"1S集團簡介 25\o"CurrentDocument"3.2S集團預算編制的流程 25\o"CurrentDocument"3.3S集團全面預算的內容和責任分エ 25\o"CurrentDocument"第4章案例分析 43\o"CurrentDocument"1S集團公司預算管理的實施狀況 25\o"CurrentDocument"2S集團公司預算管理分析 45\o"CurrentDocument"3現行業績評價指標體系存在的缺陷 46\o"CurrentDocument"第5章基于價值鏈的S集團全面預算管理模式設計 48\o"CurrentDocument"5.1基于價值鏈的S集團全面預算管理模式設計注意事項 48\o"CurrentDocument"2基于價值鏈的S集團全面預算管理模式再設計 50\o"CurrentDocument"結束語 64\o"CurrentDocument"參考文獻 65后記 67圖表目錄圖目錄TOC\o"1-5"\h\z圖2-1企業價值增值活動 15圖2-2市場銷售的再分解 16圖2-3成本流動過程圖 17圖2-4基于價值鏈的業務流程改進過程 18圖2-5價值鏈預算流程圖 18圖2-6企業內部的價值鏈 19圖2-7研發費用預算路徑圖 20圖2-8銷售費用預算路徑圖 20圖2-9財務費用預算路徑圖 21圖2-10作業中心費用預算調整流程圖 22圖2-11預算差異分析圖 22圖2-12責任指標系統 24圖3-1全面預算的內容及責任分エ 29圖4-1制定程序圖 40圖4-2執行程序圖 41圖5-1ABB模型 50圖5-2企業整體的預算體系 55表目錄TOC\o"1-5"\h\z表3-1年度預算程序 26表3-2運刀ユ殳放計戈リ表 30表3-3收入及應收賬款預算表 31表3-4改動后的收入及應收賬款預算表 31表3-5改動后的收入及應收賬款預算表 31表3-6燃油存貨、燃油成本、燃油應付款預算 32表3-7采購預算表 32表3-8港口費用及應付款預算 33表3-9修理費預算 34表3-10潤物料費預算 34表3-11保險費預算 35表3-12船舶租賃費用預算 35表3-13船員人工成本預算 36表3-14管理費用、銷售費用預算 36表3-15.稅費預算 37表3-16折舊預算 38表3-17營業外收支預算 38表5-1平衡計分卡 54第1章緒論選題背景及意義20世紀80年代中期以后,企業集團面臨著來自全球的激烈競爭,我國企業該如何加強管理,如何增強自身的核心競爭力,怎樣實現與跨國公司相抗衡,成為ー個亟待解決的問題。大量研究和實踐表明,要解決這個問題,主要途徑是對企業集團所擁有資源進行有效的整合,實施全面預算管理,通過戰略化、系統化的管理模式,能夠有效地整和企業集團內部各項資源,以內部高度的有序化來對付外界市場環境,做到以不變應萬變,是實現企業資源整合最基本、最有效的途徑。從上世紀末開始,我國很多企業集團已經認識到全面預算管理是實現企業集團資源整合的?種途徑,并積極研究和實施全面預算管理,但從具體效果上看還有很大差距。具體問題體現在對全面預算管理的內涵和實施理解認識不足、預算組織安排工作不到位、缺乏有效的預算監控體系和考評激勵等,此外,傳統的全面預算管理沒有和企業集團發展戰略有機結合起來,只是基于企業集團現有的業務流程和管理流程不變的前提,在原有流程不是最優,甚至流程本身存在重大缺陷的情況下實施全面預算管理,結果不僅達不到預期目標，還使預算管理的引入使得工作更加難以開展,員エ的積極性遭受到嚴重打擊。進入新世紀雖然作業基礎預算理論將作業與預算相結合,提出了預算改進的思路,但其主要是從加強預算控制カ度的角度出發進行的研究，編制預算時較少把顧客價值和企業戰略目標結合起來考慮。研究思路本論文將價值鏈理論引入企業集團全面預算管理體系,運用價值鏈分析的方法,構建基于價值鏈的全面預算管理模式。(1)在全面預算管理中引入價值鏈理論,結合價值鏈分析方法,明確全面預算管理和價值鏈管理的重點,有利于構建適合其發展戰略的全面預算管理體系，提高企業集團的核心競爭力。(2)通過價值鏈管理把全面預算管理的目標與企業集團的發展戰略相聯系,使全面預算管理更有針對性,更能有效地為企業集團實現戰略目標服務。(3)該框架模式將價值鏈理論融入于全面預算管理體系的各步驟,有效克服了傳統全面預算管理模式的不足,對豐富和完善企業集團全面預算管理理論具有重要的意義,同時對我國企業集團全面預算管理體系的構建有一定的實踐指導意義。研究內容本文以價值鏈理論來構建全面預算管理模式,努力使全面預算管理成為企業實現戰略目標,合理分配資源,強化激勵機制,實現價值最大化目標的有效手段。本文研究內容按研究的一般邏輯展開,即提出問題、分析問題和解決問題。文章的結構安排如下:第一章，引言,首先介紹了研究背景并提出了要解決的研究問題,其次對相關研究文獻述評,最后闡述了本文整體架構。第二章,價值鏈與全面預算管理的相關理論,介紹了價值鏈與全面預算的概念以及價值鏈分析方法,價值鏈管理,并提出將全面預算與價值鏈相結合的理論。第三章,案例介紹,介紹S集團的整體情況及預算管理情況。第四章,案例分析,分析了S集團預算管理的現狀及存在的問題。第五章,基于價值鏈的s集團全面預算管理模式設計，針對S集團預算管理中存在的問題,提出基于價值鏈的全面預算管理模式的再設計。第2章價值鏈與全面預算管理概述2.1國內外關于全面預算管理的研究現狀1、國外研究現狀20世紀初預算作為管理手段在美國興起,泰勒創建的“科學管理”學說,促進了美國企業管理水平的提高,以后的標準成本、差異分析方法對科學管理原理的探討和研究也促使了企業預算管理理論的進ー步發展。麥金西1922年出版了《預算控制》ー書,將預算管理理論及方法從控制的角度進行了詳細介紹。該書的出版標志著企業預算管理理論開始形成。德國的LehmanM.R1925年在其所著的《工業成本計算》ー書中,論述了企業經營計劃的內容。1930年他又出版了《企業經濟計劃ーー商業預算》一書,這兩部著作對企業預算管理的運用與發展產生了重要的影響。20世紀20年代全面預算管理在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司開始應用,其后這一方法成為現代大型企業集團標準作業程序,目前幾乎所有的美國大型企業集團都運用預算這…有效的管理控制方法。這種具有控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的管理方法,已處于企業內部控制系統的核心位置。美國著名管理學家戴維?奧利認為,全面預算管理是為數不多的兒個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。20世紀30-70年代,企業預算管理先后受到會計理論及其它管理思想發展的影響,在管理方法、管理理論上都取得了一定的發展。盈虧平衡點分析、彈性預算法、變動成本計算法、用于決策的差額分析法、現金流量分析法等方法的產生促進了預算管理的發展與完善。如何協調企業內部關系,如何用適當的業績評價和獎懲制度來激發組織和個人的工作積極性、如何將個人的目標與企業的目標統一起來成為預算管理的重點課題。從此，預算管理已經從簡單的資源配置、協調生產,發展成為ー個具有協調、控制、激勵、溝通等多職能的管理手段。20世紀70年代,零基預算在西方國家興起,它的產生使預算管理在理論和方法上都有了新的進展。20世紀80年代中期以來，美國等西方國家的經濟全球化和高新技術的發展明顯加快,消費者主權意識也空前強化,從而使得預算或財務控制暴露出弊端(Kaplan,1987)〇這主要表現在不能兼顧企業長遠發展和忽略了預算或財務指標所依托的物質內容。換言之,在預算或財務控制中未能考慮戰略和非財務指標。此后,哈佛大學Kaplan教授和Norton創造了基于戰略的平衡記分卡,并在保持原有預算基礎上,通過平衡記分卡將預算與戰略、與非財務指標連接起來,使預算適應新的環境，形成Kaplan預算模式(Kaplan,1996；2001；2004)〇預算和戰略相連接,為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新途徑。此后,在西方國家的企業中又出現了企業資源計劃管理系統，它是把企業內部劃分成幾個相互協作、相互支持的子系統進行管理,形成了一種面向企業供應鏈的預算管理模式。為了增強傳統全面預算對經濟環境激烈變化的適應能力,國外學者提出了改進預算和超越預算兩種觀點。前者承認預算管理在企業管理中的核心地位,但要根據外部市場環境和內部條件的變化對傳統預算進行改進,主要的改進工具是實行作業基礎預算;而后者則主張拋棄傳統預算。作業成本制度（ABC）是由美國教授Kaplan和Cooper創造的，其內容相當豐富,在作業既定的條件下,可以簡化為“Truney二維模型”（于增彪等，2003）。其縱軸是成本分配方法,即按資源動因將耗費的資源分配到作業，再按作業動因將作業成本分配到產品、服務或客戶;其橫軸是如何優化被分配的成本,即通過優化流程來優化作業,通過優化作業來優化成本。作業成本計算的關鍵是確定作業和成本動因。據我們理解，解決的途徑在于“分解”ーー分解流程或者分解成本項目,最終達到…項作業ー個動因的理想狀態,否則還可以繼續分解。20世紀90年代,歐洲學者提出“超越預算”（BeyondBudgeting）的概念（Hansenetal,2003）,目的在于否定現行預算理論和方法,在學術界和實務界都引起不小的“轟動”。倡導者認為,現行預算理論與實務弊端叢生。例如，預算“釘死”在ー個固定數據上,缺乏持續改進的理念;內在“命令ーー控制”的集權思想；基于歷史數據,不能為經理提供有用的信息；助長內部各單位間的分散化和沖突；浪費時間，助長官僚主義,等等。因而,他們主張放棄預算作為業績指標的做法,“在事后的相對業績契約（大部分是非財務指標）的基礎上進行業績評價”。其中涉及到標桿法、平衡記分卡、流程化以及戰略理念的應用等若干內容。2、國內研究現狀我國預算管理的思想在古代早已有之,據文獻記載,《禮記?中庸》中就有“凡事預則立,不預則廢”的至理名言。《孫子兵法》也講“未戰先算”，“得算多者勝”。然而我國企業預算管理工作起步較晚,建國以后的三十年里,由于我國的經濟體制一直是計劃經濟體制,企業的生產、銷售等全部被納入財政預算,在國家的計劃經濟體制下運行,企業的預算只是附屬國家財政預算并成為國家財政預算的ー個組成部分,沒有形成自己完整、獨立的預算管理體系。改革開放后,全面預算管理理論與成功經驗日益受到我國理論界與企業界的重視。原國家經貿委在《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求企業內部推行全面預算制度。2001年4月,財政部頒發《企業國有資本與財務管理暫行辦法》（財企［20011325號），2002年4月制定了《關于企業實行財務管理的指導意見》。我國政府、企業界和學術界都關注預算管理的運用,預算管理的研究也相應地發展起來。主要集中在以下兒個方面。（1）關于預算起點和預算目標的研究生產、銷售、利潤、成本、現金流量和資本性支出等是學術界認可的預算編制的起點,不同起點代表了不同的預算管理模式。具體到每個企業選擇預算起點應因地制宜,根據企業的性質、自身的生命周期、市場狀況、競爭的優勢、企業目標等選擇適合的預算模式。如生命周期各階段對應不同的預算起點,初創期或重大戰略調整期以資本預算為起點,成長期以銷售為起點,成熟期則可以收益、成本或現金流為預算起點。因此,同一企業在不同發展階段選擇以不同起點為基礎的預算模式,體現ー種權變的思想。于增彪等（2002）認為，兩權分離的企業應以每股收益或利潤作為預算的起點，并公開披露,與以歷史成本為基礎比較,增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化。王月欣（2004）認為,在現代知識經濟條件下,企業所處的環境變化加劇,產品更新換代頻繁,企業不得不從長計議,注重戰略管理。戰略目標應成為現代企業預算編制的起點。預算目標的概念與預算起點很接近,預算起點的概念較為寬泛,而預算目標則是建立在預算起點基礎上的具體指標。預算目標的形成是多方利益的博弈,在公司制下,預算目標是股東、董事會和總經理三方討價還價的結果,預算目標包括效益和規模兩個層面的指標。從戰略角度考慮,預算目標不可能是單一目標,否則無法協調資本預算、經營預算和財務預算三者之間的關系,戰略是多元化的,要求預算目標是多元化的體系,從持續增長、投資回報和風險控制等三個維度設置關鍵績效指標（KPI）作為預算目標（湯谷良,2004）。單ー預算目標在理論上不完善，但實踐時容易操作;相反,多元目標體系,理論上完備,但實際操作時可能發生矛盾,顧此失彼。（2）關于集團預算管理模式的研究企業集團和單一法人企業在預算管理方式、機制等方面都存在差別,因此，集團預算管理成為一項重要的研究內容。關于集團預算研究論文數量所占比重較大，主要集中在預算管理模式的選擇上。于增彪（2001）以中原石油勘探局為案例研究了集團公司預算管理運行體系的模式，詳細介紹了預算運行體系的組成要素。從技術、行為、組織和環境等四個維度考察預算管理特征。于增彪（2002）在研究國外預算管理的基礎上將集團預算管理系統分為產能導向、銷售導向和利潤導向三種模式。而每ー種模式又包括五項內容,即模塊及其關系、與財務會計的關系、與非財務指標的關系、與戰略的關系、與激勵制度的關系。李國忠（2005）研究了企業集團類型和預算控制模式的配比,認為戰略規劃型企業集團對應集權預算模式;財務控制型企業集團對應分權預算模式;戰略控制型企業集團對應折中預算模式。從實務的角度看,集團預算管理體系的主要構成要素,包括預算管理體系、預算編制內容和方法、編制流程、預算調整和預算執行情況的分析與考核。我國集團預算的基本現狀是普遍設置預算管理委員會作為預算管理的最高組織機構,負責預算的編制調整、執行、考核以及協調各部門的關系。預算編制時分別采用了零基預算、滾動預算等先進的方法；建立例外報告制度,經預算管理委員會審批后及時調整、修改預算，預算執行責任制,落實到人,并依此考核、獎懲。（3）關于新型預算管理方法和信息技術運用的研究國內外對傳統預算存在問題的批評意見可歸納為:與戰略不相關、不適應環境的動態變化、預算側重于財務,以及與新興起的網絡組織結構不匹配等。為解決這些問題，有學者提出了預算改進的思路,如作業基礎預算、戰略預算和滾動預算等新型預算管理方法。作業基礎預算是以作業成本為基礎的預算，作業預算的優勢在于能夠實現經營循環預算和財務循環預算的平衡，有更多的調整預算平衡的工具,適應于平行的組織結構（潘飛,2004）o陳纓（2004）以寶鋼股份為案例,介紹了滾動預算的運行,滾動預算體系由年度滾動預算和季度滾動預算構成。年度滾動預算以公司戰略、經營規劃為指導,側重于對規劃期內經營活動進行預算描述,與公司的經營規劃構成戰略預算；季度滾動預算是企業對一年經營期內經營活動所作的預算計劃。年度滾動預算通過季度滾動預算來實現,并在季度滾動預算中設置相應戰略指標,以實現公司長期目標。滾動預算的基本流程為“編制一執行一計量ー審計ー分析ー激勵考核ー改進ー編制”的PDCA循環來實現,使得預算是連續改進的過程。滾動預算在寶鋼產生了較好的效果,企業行為長期化,預算成為戰略實現的保障機制。張瑞君等（2001）以蘇州新蘇綸紡織有限公司預算管理模式為案例,介紹了利用管理軟件的功能改造原有的預算系統,通過與財務會計系統的整合,實現預算的實時監控。ERP技術的應用并與全面預算管理系統對接,充分利用ERP的系統集成性,為預算編制和預算控制提供相關的數據,彌補了傳統預算管理的不足。(4)關于預算控制的研究實現預算控制需要建立和健全內部經濟責任制，防止責任轉移,以及貫徹參與性預算原則等。樊行健等(2005)在調研了天津和江蘇部分企業預算控制狀況的基礎上,概述了我國預算控制的基本特征,ー是財務部門在預算控制中作用明顯;二是運用現代信息技術，大大增強了控制的時效性和準確性;三是加強會計基礎工作和管理工作,促使預算管制有效實施。2.2國內外關于價值鏈的研究現狀國內外關于價值鏈的研究主要集中在價值鏈的概念和價值鏈管理理論的研究上面。在一段時間里,學者們的研究內容一直鎖定在價值鏈的概念上,只是從波特的企業內部價值鏈概念逐漸過渡到了與其他企業聯系的企業內、外部價值鏈概念。1985年哈佛商學院的邁克爾?波特(MichaelPorter)在其所著的《競爭優勢》中首次描述顧客價值是如何通過一系列可以導致?個最終產品或服務的活動(activity)而形成的,每?個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。1992年,JamesBuskin認為價值鏈就是，?個通過鏈中不同企業的設計、制造、組裝、分銷和零售的過程。這是更大范圍、更為系統的概念。1995年,隨著信息化時代的到來,杰弗里?雷波特(JeffereyF.Rayport)和約翰?斯威爾克萊特(JohnJ.Sviokla)提出“虛擬價值鏈”的概念,認為企業通過信息的收集、組織、選擇、合成和分配等五項活動可以創造價值,它與實物價值鏈并行成為企業創造價值的又一鏈條。1997年,計算機應用專家比邁克爾?波特的價值鏈進ー步拓展為網絡化環境下的價值流。“價值流”是比邁克爾?波特(MichaelPorter)的“價值鏈”簡單的概念。波特的“價值鏈”指的是整個企業;而“價值流”指的是企業內實現某ー特殊結果的，ー連申活動。RichardNorman(2000)提出的價值鏈概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系,如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系,與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。價值鏈成為ー個網鏈的概念。到了2002年,Thomas和KevinP.Michaels認為價值鏈更加注意信息的獲得對于企業控制價值鏈核心資源的重要性,此時,價值鏈發展成為了數字價值鏈,通過互聯網而形成的電子神經系統。這種數字價值鏈可以利用網絡迅速獲得顧客對產品的需求愿望,從而掌握價值增值最大的作業鏈環。關于價值鏈管理理論方面的研究始于二十一世紀初,張繼焦(2001)將價值鏈管理進ー步描述為“把企業的生產、營銷、財務、人力資源等方方面面有機地整合起來,作好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作,使他們形成相互關聯的整體,真正按照鏈的特征實施企業的業務流程,使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力,使企業的供、產、銷系統形成一條珍珠般的項鏈ーー價值鏈”。學者傅元略教授(2002)提出了在企業的價值管理活動中運用網絡信息技術和其他先進管理思想(如業務流程再造)的重要作用。同年,閻達五教授把價值鏈應用到會計領域，提出價值鏈會計理論的思想。吳海平、宣國良(2003)提出價值鏈理論的精髓是企業系統的整合與分解，通過優化流程,最終實現整個價值鏈的增值。張瑞君(2004)在國家自然科學基金項目“IT環境下的價值管理與價值鏈會計”研究中,得出階段性成果ーー從價值鏈管理的視角構建財務業務一體化管理模式。2.3價值鏈理論邁克爾?波特認為,應該從具體的企業價值活動的角度出發來理解競爭優勢,因此，他把企業的整體行為分解為ー個個單獨的、具體的行為,這些行為處于不同的環節,具有不同的性質和作用。因為每個行為都創造價值,所以波特把它們稱為價值活動,并認為任何企業的價值活動都可以分為主要價值活動和支持性價值活動。主要價值活動是指在物質形態上制造產品、銷售和發送至客戶手中以及在售后服務中所包含的種種行為。支持性價值活動則是通過提供外購投入、技術、人力資源和各種企業范圍的職能來輔助主要價值活動。企業的主要價值活動和支持性價值活動相互聯系、相互影響，從而構成了企業行為的鏈條,即價值鏈.從上述分析不難看出,價值鏈理論的立足點是價值,企業實施任何戰略的目標都是為顧客創造出超出其成本的價值。價值鏈把總價值分開,它由價值活動和差額組成。價值活動是ー個企業所進行的在物質形態上和技術上都界限分明的活動,這些都是企業賴以創造出對客戶有價值的產品的基礎,差額是總價值和進行價值活動的成本總和之間的差,也就是利潤。價值鏈的著眼點是企業內外組成的系統:在企業內部,是由縱橫交錯的主要價值活動和支持性價值活動組成的價值創造系統,每種行為都是相互聯系的,如每一種價值活動都是使用外購投入、人カ資源和某種形式的技術來發揮其功能,每種價值活動也都使用和創造信息。在企業外部,是由企業與供應廠商、銷售渠道、買方組成的更大的系統,企業不僅僅是單獨為客戶創造價值,而是與上下企業甚至包括客戶自身在內共同創造價值。2.3.1價值鏈分析企業可以利用價值鏈分析來評估競爭優勢和實現競爭優勢。價值鏈包括行業價值鏈和企業內部價值鏈,行業價值鏈包含行業中所有的價值創造活動,它始于基本原料而終止于產品運送給最終客戶;企業內部價值鏈由這個企業的所有價值活動構成。價值鏈分析可以從企業內部價值鏈分析和行業價值鏈分析兩方面著手:對企業內部價值鏈分析可以幫助企業了解內部哪些活動產生了競爭優勢,找出管理的重點;對行業價值鏈分析可以幫助企業評價其在行業中的地位及其相對強處。1、價值鏈分析的內容(1)內部價值鏈分析①識別內部價值鏈活動。首先,找出非關聯活動,即有不同的成本、成本動因、資產和員エ等的活動。其次,以更廣的觀點來看待企業的各項活動,識別并區分出三種類型的活動:結構性活動、過程性活動和經營性活動。最后,將注意カ集中于結構性和過程性活動。傳統成本控制方法追求短期的經營成本,容易導致企業將注意力過于集中在很窄的范圍,而企業的結構性和過程性成本動因代表了全部成本的長期戰略動因,它們很可能是企業競爭優勢的源泉。②戰略性活動的確定。戰略性活動的確定,即從識別現有顧客評估的產品特征入手,考慮企業能夠實現的最佳特征,為未來顧客創造價值。企業要找出哪些活動與創造吸引顧客的產品特征有關,它們代表了實現競爭優勢的戰略活動。在確定了戰略活動以后,還要對剩余的非戰略活動加以識別。③各活動成本的確定。會計系統應能追蹤每項價值鏈活動的成本。以這些活動成本為依據,企業能夠更好地管理這些價值鏈活動。(2)行業價值鏈分析行業價值鏈始于基本原材料的生產者,終止于最終產品運送至顧客手中。行業價值鏈分析的關鍵是理解并利用企業在本行業中的相對強處。為了弄清是什么構成了行業價值鏈的環節,必須回答下面的問題:行業價值鏈中的這ー環節的產出有市場嗎?市場價值的確定是客觀的嗎?有僅僅在這個環節內生產和銷售產品的企業嗎?如果回答都是肯定的,那么這個行業中被考慮的部分就是行業價值鏈中的獨立環。在確定行業價值鏈后,企業要對其在行業價值鏈的相對強處進行評估。2、常用的價值鏈分析方法常用的價值鏈分析方法有時間分析法、資源分析法、價值分析法和效益分析法。(1)時間分析法。時間分析是以分析各作業中時間的安排是否合理、緊湊,是否有時間的浪費,應采取何種有效措施將其減少或消除,達到降低作業成本的目的。作業中或作業之間的等待時間、檢驗時間、運輸時間、儲存時間、重復操作時間均不能增加產品的價值，這些無附加值的時間可以通過考察前后工序銜接過程中產成品的積壓、待料;庫存貨物的無效倒庫:從上工序的產成品到下エ序的待用品之間的搬運情況;作業過程中有廢品或經檢驗后的返修等現象而發現它的存在。通過分析這些作業時間是否合理,可以對其中不合理的時間消耗所直接導致的產品成本增加的現象消除。(2)資源分析法。資源分析是分析各作業中是否有閑置資源,有無浪費、重復使用資源現象。對于該エ序中多余的人員,原材料的使用是否質量最佳,有沒有質量相當或成本更低的替代品,資金的使用是否最有效進行調査分析,通過分析調整作業設計,將閑置資源進行重新配置和利用。另外,對資源的分析要特別考慮間接資源的消耗問題,如折舊、管理部門、輔助部門的資源消耗等。公司應對從作業開始至完成實際耗費了多少資源,這些資源對最終產品或服務提供了多大的價值及時進行動態分析，其作用是為決策者提供及時有效的信息，促進公司改進產品設計,提高作業完成效率和質量水平,在所有環節上減少浪費并盡可能降低資源消耗,尋求最有利的產品和資金投向,使公司不斷改進作業環境,提高生產經營整個價值鏈的水平。（3）價值分析法。價值分析是對各作業前后產成品的價值是否有所增加進行分析,對于經過本作業后產品的價值沒有增加,且本作業的工作對整體產品價值及公司組織結構也沒有作用時,應將該作業從價值鏈中清除掉。-一般來說,本作業所增加的價值等于下方各作業消耗本作業的成本之和減去本作業消耗上方各作業的成本之和。如產品的運輸是由于兩作業位置不合理而造成的,那么運輸作業就是不增值作業,應調整作業間相互位置加以解決;庫存量很大雖然可以應付突然訂單的出現,但由產品的周轉速度降低會減少公司的總體利潤,也屬于不增值作業,在以顧客為導向的現代公司管理中應盡量采用快速反應的零庫存法,加強質量管理意識，使產品生產一次性達到質量標準。增值作業運行中比標準成本高出的成本也屬于不增值作業部分,應在動態管理中消除,以提高增值作業的效率和效益,カ求達到不增值作業的標準成本為零。（4）效益分析法。效益分析是從作業完成的速度、時間、質量等方面對作業的效率進行分析,即作業是否用最短的時間完成的。因為時間越長作業中包含重復工作的可能性就越大,時間的浪費就越多。作業完成的效率可以根據作業的投入產出比,重復工作的百分比,廢品率等指標來衡量。對客戶訂單的統計與貨物的發送作業只有采用現代化的方法來完成，才能最大限度地降低成本,提高公司的利潤率。在實施中,上述四種分析方法應結合在ー起使用,時間分析法應以價值的增值和資源的最大利用為目的;價值分析法應以資源消耗的減少和效益的提高為前提條件。但價值鏈分析法有一個總的目標,就是以顧客滿意為最終目的。只有這樣才能最大限度的降低企業總體成本，從而達到企業利潤最大化的目的。2.3.2價值鏈管理企業戰略管理的ー個重要任務,就是在復雜多變的外部環境和內部條件下,求得企業的生存和發展,使企業外部環境、內部條件和經營目標之間保持動態平衡。而企業戰略的制定和實施必須建立在現有的實カ基礎上,因此，對企業能力和條件的分析就成為企業戰略管理不可或缺的環節。價值鏈的分析作為企業戰略管理的ー種行之有效的系統分析工具,越來越受到重視。價值鏈管理是以企業價值增值最大化為導向的基于價值鏈理念的ー種管理思想。價值鏈管理不僅是對內部各價值增值鏈的管理,而且將價值鏈延伸到企業的外部,是對企業完整的價值鏈條的管理,它能促進企業價值鏈中的每ー鏈條價值的增值,從而使企業總價值增值。價值鏈管理主要有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理。垂直價值鏈管理是將企業制造過程中所涉及的所有供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客等因素聯系起來,加強彼此之間的合作,以提高產品整體質量。水平價值鏈管理是對同處于價值鏈某一水平上的各企業間相互關系的管理，提高企業的核心競爭力。虛擬價值鏈管理則是各個企業甚至是競爭對手聯合建立虛擬企業,利用各自的優勢實現共同目標,如讓最先進的研發部門的企業來設計產品,最好的制造商來生產產品,最佳的銷售商來銷售產品,創造比單獨經營更多的收益。價值鏈管理的本質是優化業務流程,提升企業核心競爭力。它可以幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補企業在組織結構設計、業務流程和信息化管理等方面存在的不足,從整體上降低組織成本,控制經營風險,提高業務管理水平和經營效率,最終增強企業的綜合競爭優勢。2.3.3價值鏈增值理論價值鏈管理是對企業價值是否增值的管理，即對企業各項戰略活動本身及其物流、資金流、技術流和信息流等按照價值鏈的特征進行計劃、組織、協調和控制。其本質是通過優化核心業務流程,降低企業的組織和經營成本,確定企業的競爭優勢，提升企業的市場競爭力。從價值鏈的角度來看,一方面企業內部的每一活動由一種或多種作業完成,現代企業是ー個為最終滿足顧客需要而設置的ー系列作業的集合體,形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈。每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產出又形成一定的價值,轉移到下ー個作業,直到最終把產品提供給企業外部的顧客,以滿足它們的需要。最終產品作為企業內部一系列作業的集合體,它凝結了各個作業所形成并最終提供給顧客的價值。因此,從價值形成過程來看作業鏈同時也表現為價值鏈。另ー方面企業內部有必要作業與不必要作業的劃分。作業按照其是否增加企業價值可以分為必要作業和不必要作業。必要的作業對企業或客戶有用,它最終能增加企業價值;反之,不必要作業對企業或客戶沒有用,它不能增加企業價值。企業利用了利益相關者的各種資源,協調不同的資源組合進行投入、產出活動以得到回報。當顧客支付價格超過企業對外支出價格時，就形成了企業的價值增加,我們將其稱為企業總體價值增值。而企業存在的根本目的就是創造最大的總體價值增值。而要實現企業的總體價值增值,只有通過業務流程的協調運作才能完成,因此總體價值增值可分解為各流程的增值。產出是流程向企業外部或下游流程提供的產品或服務,投入包括兩部分:流程耗用的企業外投入（稱為資源投入）和耗用其它流程中作業的投入（稱為作業投入）。進一步分析,流程的運作是以作業為對象的,因此流程增值又可分解為各作業的增值。產出是向企業外部或下游作業提供的產品或服務等,投入包括耗用的企業外投入和耗用其它作業的投入。簡而言之,在企業價值鏈的思想下,流程中的作業增值匯總成該流程的增值，而各流程增值則可匯總成企業的總體價值增值而企業存在的根本目的就是創造最大的總體價值增值。2.4基于價值鏈的全面預算管理模式的構建理論全面預算管理本質上是ー種以預算為載體的覆蓋公司各個領域的管理體系,這套管理體系不僅包含一系列的管理制度,還包括這套制度的實施方法,要求全員參與,每個人的工作都能在預算文件中找到目標,不僅引導，還可以監控各項工作的開展。這種管理體系會產生一種內生機制,在正確的引導下,能使各部門的管理工作不斷相互優化,成為公司整個管理工作的發動機。企業的價值鏈是所有直接或間接參與顧客價值創造活動的集合,是覆蓋企業所有領域的一條作業鏈,以價值鏈為主線來實施全面預算管理能使全面預算管理有一個明確而具體的目標,即為顧客創造更多的價值,這一目標能和企業各部門的具體目標達成協調,從而解決預算目標偏差和導向偏差的不足。價值鏈理論強調協調利益相關者的關系,分享利益,共擔風險,使預算管理更有全局性和整體性，使企業各部門在實施全面預算管理的過程中能更加步調一致。2.4.1企業價值鏈的描述與價值增值活動的識別如果把企業作為ー個整體來考察,識別企業的競爭優勢,就必須把企業的活動分解,通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢,即企業的內部價值鏈分析。價值鏈思想認為企業的價值增值過程,按照經濟和技術的相對獨立性,可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動。這些價值活動形成一個獨特的價值鏈，價值活動是企業從事的物質上和技術上的各項活動。不同企業的價值活動劃分與構成不同,價值鏈也不同。根據邁克爾?波特的價值鏈分析方法,企業價值活動一般可以分為兩類:基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售,轉移給買方和售后服務的各種活動。任何企業中,基本活動都可以劃分為五種基本類別,每ー類別又可根據產業特點和企業戰略,劃分為若干顯著不同的活動:.內部后勤:與接收、存儲和分配相關聯的各種活動。如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度及向供應商退貨。.生產經營:與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動。如加工、組裝設備維護檢側、印刷、包裝和各種設施管理。.外部后勤:與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動。如產成品庫存管理、送貨車輛調度、定單處理和生產進度安排。.市場銷售：與提供ー種買方購買的方式和引導他們進行購買有關的各種活動。如廣告、促銷、銷售隊伍管理、報價、渠道選擇、渠道關系和定價。.服務:與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。如安裝修、培訓、零部件供應和產品調整。根據產業情況,每ー種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。無論何種企業中,所在類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及公司范圍的職能以相互支持。在任何產業內競爭所涉及的各種輔助活動可以為以上四種基本類型。與基本活動一樣,每ー種類型的輔助活動都可以根據的具體情況劃分為若干顯著不同的價值活動：.采購：采購是指購買用于企業價值鏈各種投入的活動。一次特定的活動通常與一項具體的價值活動或它所輔助的各項活動相聯系。.技術開發:每項價值活動都包括著技術成份,技術訣竅是工藝設備中所體現的技術,技術開發是由一定范圍的各種活動組成。這些可以被廣泛分為改善產品和エ藝的各種努力。.人力資源管理：人カ資源管理涉及所有類型人員的招聘、雇傭、報酬等各種活動。人力資源管理不僅對單個基本活動起到輔助作用,而且貫穿整個價值鏈。.企業基礎設施:企業基礎設施是開展其它價值活動的必備條件,它使整個價值鏈對價值活動起輔助作用。企業的價值增值活動構成如圖2-1所示:圖2-1企業價值增值活動無論是基本活動還是輔助活動,每ー活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動、質量保證活動三部分。企業內部某ー個活動是否創造價值,看它是否提供了后續活動所需要的東西，是否降低了后續活動的成本，是否改善了后續活動的質量。每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同,對企業降低成本的貢獻也不同,每?個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。企業的基礎設施并不與各種具體的基本活動相聯系,但也支持整個價值鏈。為判定競爭優勢,有必要為在ー個特定產業的競爭而定義企業的價值鏈。從基本價值鏈著手分析,個體的價值活動在ー個特定的企業中得到確認。每ー個基本類型都分為ー?些相互分離的活動,定義有關價值活動要求將技術上和經濟效果上分離的活動分解開來,如生產經營或市場銷售這樣廣義的定義必須進ー步細分為ー些具體的活動。如圖2-2所示對市場銷售這ー活動的再分解。C市場營銷圖2-2市場銷售的再分解波特將企業內部價值鏈描述成一個以設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合,是ー系列連續完成的活動,是原材料轉換成一系列最終產品的過程。這些活動被分解的基本原則是:有自己的經濟內容;具有高度差別化的潛力;在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企業價值鏈中每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同,價值鏈的各種活動的聯系是降低單個價值活動及最終成本的重要因素,而價值鏈中各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。對價值鏈進行分析,可以找出各經濟活動所占總成本的比例和增長趨勢,以及創造利潤的新增長點；識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的經濟活動,列出各經濟活動的成本驅動因素及相互關系。這樣ー來,就可以在價值鏈系統中尋找降低經濟活動成本的信息、機會和方法,達到企業預算管理的目的和要求。2.4.2價值鏈的分析與優化在確定了價值鏈之后,接著進行價值鏈分析。企業是ー個為最終滿足顧客的需要而設計的ー系列作業的集合體,因此價值鏈又表現為作業鏈。每完成一個作業要消耗一定的資源,而作業的產出又創造一定的價值并將價值轉移到下ー個作業,逐步推移,直到最終把產品提供給企業外部的顧客。最終產品即是企業內部ー系列作業的集合,又凝聚了作業鏈上各項作業活動形成的價值。如圖2-3所示:

銷售消耗消耗獲得枝 梏銷售消耗消耗獲得枝 梏化 化圖2-3成本流動過程圖首先,通過流程分析,列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系;其次,找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢,識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動;最后,確定改進目標。設計新流程的原則是:在業務流程調研的基礎上,盡量減少不可控成本的影響因素,消除非增值作業,優化企業價值鏈。基于價值鏈的業務流程改進設計過程如圖2-4所示。圖2-4基于價值鏈的業務流程改進過程在企業進行了業務流程改進以及價值鏈的優化整合以后,進行企業全面預算的編制。首先,以產品價格（即顧客愿意接受的價格或合同確定的價格）為導向,結合企業戰略發展規劃制定的目標利潤率等財務指標，以流程為單位,分析產品的價值流動和價值增值。其次,找到產品的作業動因，按照作業消耗的資源確定價值鏈節點的作業成本。最后,在此基礎上分配企業資源。如圖2-5所示。圖2-5價值鏈預算流程圖4.3基于價值鏈的全面預算的編制.根據企業的具體情況,編制價值鏈預算的業務流程。價值鏈預算的業務流程與傳統預算方法在企業具體操作的流程方面比較相似,關鍵在于各業務流程的具體業務操作過程中,價值鏈預算因為包含有非財務指標,使預算編制和企業戰略目標能夠結合起來,而且價值鏈預算提供了更為廣泛的調整基礎。.編制年度預算。基于價值鏈的全面預算以橫向流程為單位,縱向具體到各個部門分別按照生產性部門和非生產性部門的特點采用不同的編制方法。通過對企業價值鏈的分析,我們可以將企業主要的價值活動分為:研發設計、生產、銷售和售后服務等活動。如圖2-6所示。圖2-6企業內部的價值鏈(1)對于生產性部門的預算,我們的重要思想是,合同確定產品價值,產品消耗作業,作業消耗資源。作業是連接資源和產品的“中介”,在進行價值鏈預算時,通過作業成本計算是一條合理的途徑。首先將產品生產過程中消耗的各種資源依據資源動因分配到作業中心,然后將作業中心歸集的各項費用依據作業動因分配到產品成本中。再在作業成本的基礎上進行預算。例如:直接費用:主要是直接材料,按照資源動因確定產品預算。人工費用：通過作業分析確定作業中心的資源耗費,再通過作業動因將其分配到產品或者下一個作業中心。制造費用：通過作業分析歸集到產品,確定產品預算。(2)非生產部門的預算。價值鏈預算的思想是按照價值增值分配資源，理論上是針對生產部門,但是在知識經濟環境下,技術的先進程度、創新能力和高效運作,已經成為企業在激烈的競爭中生存和發展的法寶。這就迫使企業將大量的資金投入到技術的不斷創新和改進上,研究與開發日益成為ー項經常并且數額越來越大的支出;銷售費用(特別是售后服務費用)也日益成為企業的ー項主要支出。將這些費用做好預算控制可以對企業產品的真實獲利能力提供更加可信的信息。相關費用的預算方法如下:①研發費用的預算研發費用支出通常可以分為兩種:與現有產品或產品線的改良和調整相關的支出以及與全新產品相關的支出。前者可以直接根據產品或產品線預算改良支出，后者是ー項資本支出,新產品可能到以后期間オ會投入生產,研發支出與其受益期間往往不一致,因此我們需要根據研發項目設置預算,然后再分配至各產品。每個產品研發成功后都會積累一定的費用,包括項目的直接費用和分配到項目上的間接費用,以及失敗項目支出,這些費用應該由項目投產后生產的產品來承擔,研究開發費用的預算路徑如圖2-7所示。改良支出圖2-7研發費用預算路徑圖②銷售費用的預算按銷售費用發生的時間,可以將其劃分為售前銷售費用和售后服務費用兩部分。售前銷售費用的發生是為了促成產品的順利銷售,例如企業發生的廣告費、為銷售提供的出貨運輸費,以及客戶關系管理費,其效益可以體現為產品銷售數量的增加,市場占有率的擴大以及產品知名度的提高,而售后銷售費用主要包括向客戶提供與產品相關的服務所發生費用，產品的“三包”服務費等,它的作用是提高客戶的滿意程度,維持現有客戶的忠誠度,并提升本企業產品的品牌。售前費用和售后費用除了功能不同外,在費用的可控程度上也有所區別,售前銷售費用一般是企業可以控制的,管理層可以根據實際情況決定是否需要支付以及支付金額的多寡。而售后費用則只能進行預測分析。銷售費用的預算在價值鏈分析法下的處理流程如圖2-8所示:圖2-8銷售費用預算路徑圖③財務費用的預算

財務活動雖是企業價值鏈上的輔助活動,但是資金對于企業就如同血液與人類一般,財務費用主要指企業在資金的籌集、運用和管理過程中發生的各項費用,對企業而言十分重要。從財務費用的服務對象來看,基本上可以分為兩類,ー類是與特定成本對象直接相關的,如現金折扣和銀行手續費等等,他們與某個顧客、某個合同、某筆交易直接相關。而另ー?類則與成本對象沒有直接的聯系,如外幣期末匯兌損益及外幣報表折算差額等等。需要對他們分別按照不同的路徑加以預算分析。對于第一類財務費用,可以直接按照受益的產品或項目來預算,例如某個項目需要的銀行貸款利息等等。對于第二類財務費用,則需要按照作業中心、資源動因來分別預算,如長期借款利息等。財務費用的預算路徑如圖2-9所示:財務費用?受益作業中心財務費用?受益作業中心成本對象?管理作業中心圖2-9財務費用預算路徑圖在各作業中心的預算編制工作結束后,就可以匯總成各個部門、各產品線的預算以及整個公司的預算。.月度預算的編制。月度預算的編制原理和過程與相應的年度預算編制相似。在年度預算編制工作以后,在預算年度內,以兩個月為ー個期間進行滾動,生成月度預算。所以產值產量預測表需要每兩個月更新一次,數據由各產品線人員負責填寫。在產值產量預測表數據更新后,應用信息系統計算,編制已給出產值產量預測數據的月份的月度預算。.年度預算的調整。通常來說,預算應該嚴格執行,以保證嚴肅性,也有利于降低費用。但由于重大的環境變化,或者預算編制時出現重大預測錯誤,各作業中心的業務量可能大大超出編制預算時的預測,該作業中心原來編制的費用預算就不能適應新的環境。為了不影響正常的業務，需要調整作業中心的費用預算,如圖如10所示:圖2-10作業中心費用預算調整流程圖.預算的執行與事中控制。預算控制程序的關鍵點有五個:控制對象、控制方式、控制點、控制級次和控制期限。執行與事中控制的數據流向相對簡單,預算系統的數據形成以后,將根據預算數據控制日常業務,日常費用報銷時需要填寫具體的作業中心、業務期間和具體費用項目,經審批后形成預算實際執行的數據。經營活動發生時,需要將有關原始業務數據和財務數據錄入信息系統,與此同時將實際發生的數據和預算數據進行對比,并繼續進行后續業務處理的審批和調整。.預算的差異分析，主要是將預算數與實際發生數進行對比，如果在實際業務發生過程中存在編制預算時未考慮到的異常因素,則需要在分析過程中剔除異常因素對預算執行情況的影響。如圖2-11所示。在作業預算法下,可以詳細了解并分析每項作業發生預算差異的具體原因,為尋求改進,降低費用奠定基礎,在價值鏈分析下,預算的差異分析更加詳細,不僅有財務數據,而且可針對每ー項作業分析引起差異的具體原因。圖2-11預算差異分析圖4.4責任指標確立與業績評價企業內部業績評價?般是通過責任會計來實現的,在價值鏈管理下,作業基礎責任會計，以作業為基礎,通過作業動因對企業內部各責任中心的再認識和再劃分,依據作業價值鏈對責任中心進行管理和考核。作業基礎責任中心的劃分可按照以下步驟劃分:首先,根據企業生產和管理流程,確定企業的作業鏈;其次,對作業進行分析,分辨出增值作業和非增值作業以及必要作業和不必要作業,對兩類不同作業將采用不同的責任預算和考核,對不必要的作業,最終目的是將其消除;第三,根據不同的作業性質設立責任中心。企業的戰略目標要在責任中心層層分解,最終形成各責任中心的責任目標。責任目標需要進一步細化為責任預算和責任指標,以此作為責任中心自我控制和考評責任履行情況的依據。責任成本預算以作業的成本動因為基礎進行編制,對責任中心的投入作業量和資源金額進行控制。生產性作業中心的預算主要依據預計作業量與相應作業制定的標準成本形成,非生產性作業中心的費用預算主要由各作業中心在年度預算編制工作開始時填制的費用預算表格匯總形成。責任預算確定之后,還需要制定具體的責任指標,責任指標主要是責任中心的業績評價指標,引導作業中心實現企業的整體目標。根據平衡記分卡的思想,責任指標的選擇可以從財務角度、客戶角度、內部經營效率角度、學習與成長角度多方面反映責任中心的責任,如圖2-12所示。然后根據責任會計期間的責任預算,確定各個評價角度的關鍵績效指標（KPI）o企業根據自身情況選擇適當的KPI,一方面,以動態的責任指標代替傳統相對穩定的責任指標,適應不斷變化的環境;另ー方面，以多樣化的指標補充傳統單ー財務指標。每個會計期間需要將各個責任中心的實際經營結果與責任指標比較,確定指標的實際完成情況，分析差異產生的原因,剔除不可控因素后,依據一定的方法（如將指標完成情況與年終獎金掛鉤等方法）進行激勵與懲罰。總之,運用平衡記分卡（BSC）或關鍵業績指標（KPI）構建起企業的業績評價體系，對各部門預算的完成情況進行考評和獎懲,有助于管理部門對預算的控制和指導。同時,也可激勵員エ,調動工作熱情與積極性,從而保證預算管理最終目標的順利實現。圖2-12責任指標系統第3章案例介紹3.1S集團簡介S集團成立于1994年,并于2003年在香港聯合交易所成功上市,現擁有物流中心、碼頭網絡、駁運船隊、貨運車隊、集裝箱貨運站等雄厚資源以及現代化的物流信息管理系統,業務網點遍布中國沿海各大主要城市;同時擁有龐大的全球服務網絡,為眾多的國內和跨國客戶提供國際貨運、倉碼服務、船舶運輸、船務代理等一體化、全方位的綜合物流服務。其目前擁有倉碼事業部、船運事業部、船代事業部、物流事業部共四個事業部,1I家直屬分公司、21家子公司、6家合資合營公司,覆蓋中國沿海各大主要城市、香港、澳門地區。在其歷史發展中,逐漸經歷了從計劃經濟、承包經營到現代物流企業的轉變,從分權到集權的集團管理過程。公司處于快速成長期,資本需求大,?般來說以資本預算為中心的預算管理模式是較適用的。但是,ー是由于公司長期穩健的信用政策,以及穩定的國內運輸需求、不斷擴張的外貿運輸以及客戶主要集中在國內外知名公司的特點,公司擁有充沛的現金流;二是隨著近年不斷向好的運輸市場,各大金融機構紛紛提供較高的信用額度,所以公司在可預見的時間內不會遭遇資金短缺、融資困難的尷尬狀況。航運企業不同于制造業,他的每一條船就是一條生產線,但每條船完成的產品即每一票貨的運量、運價及航線都有差異,這就造成每ー載貨的不可復制性,所取得的收入、所耗費的成本費用都會不同。根據公司五年規劃,公司經營重點是將不斷擴大的船隊投入到不斷開辟的新航線運輸,所以對于總部下屬的分支機構將預算的重點放在銷售上將是其不二選擇，也就是更適合以銷售為中心的預算管理模式。鑒于此,集團下屬分支機構及合營單位的預算重點放在以銷售為中心上,這更符合其管理重點在業務經營的特點,將增加的運カ去搶占市場、提高市場占有率,為此要做好與之相適應的人力、物力、財カ資源的配置；而S集團總部預算重點落在以資本預算的中心,在下屬分支機構和合營公司銷售預算的基礎上,將公司預算圍繞資本預算這個中心，做好資金的需求預測、資金缺口預測、投資風險預測和資本籌措安排。具體包括投資概算、項目投資預算、現金支出預算、籌資預算以及資本預算,并嚴格監督預算的執行。2S集團預算編制的流程為了準確把握不短于一年的公司經營預測,引導各預算編制單位注重公司長遠發展,S集團在編制年度預算的同時,編制一年為周期、三個月調整的滾動預算。(■)年度預算年度預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，分為下達指標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行等階段。具體如下表:表3-1年度預算程序序號執行步驟執行內容執行崗位執行時間流程輸出1擬定經營口標和預算目標根據集團的長期發展戰略,在對經濟進行調研的基礎上,根據歷史數據,擬定下一年度經營目標和預算目標公司預算委員會每年9月下旬預算目標2確定編制基礎根據集團預算目標,確定年度預算的編制原則、編制辦法、重大前提條件、基本假設和編制依據,并分解給下級公司預算目標預算管理辦公室每年11月中旬下級公司預算目標、預算編制大綱3分解責任預算口標根據集團下達的預算目標,確定公司預算草案,分解下達職能部門預算目標公司預算管理部門、公司高級管理團隊每年11月中旬職能部門預算目標4布置預算編制公司"開預算會議,頒布預算編制大綱,布置各預算編制單位預算編制工作公司領導、預算管理部ロ5編制上報基層預算根據公司下達的全面預算目標和政策,結合本單位實際以及預測執行條件,按照統ー的格式,編制本部門的預算草案,并上報公司預算管理部門各預算編制單位12月上旬基層預算草案6審核平衡審查、匯總、平衡各預算單位的預算草案,對發現的問題提出調整意見,并反饋各預算單位予以修正公司預算管理部門、公司高級管理團隊12月上旬公司全面預算草案7編制總預算在修正調整的基礎匕匯總編制公司全面預算草案,并上報預算委員會審批預算管理辦公室12月中旬集團全面預算草案續上表:8審議批準審議全面預算草案,提出修改意見,并報黃事會批準公司預算委員會12月下旬9通過年度預算輦事會討論通過并提出修改意見董事會12月下旬10下達執行修訂完成審議通過的公司年度全面預算,并行文下發預算管理辦公室1月初集團年度全面預算正式稿11落實年度預算各預算單位將職責范圍內的預算指標分解到內部各部門,做到預算指標層層分解、全面落實各預算執行單位1月初12簽訂預算責任書為將預算管理的責權利落到實處,確定預算目標責任書預算管理雙方1月中旬預算目標責任書（二）季度預算季度預算的編制按照“由下而上,上下結合,分級編制,逐級匯總”的程序進行,具體編制程序和時間要求如下:各預算單位與每季度末月15日前,將本單位下ー季度分月份的預算草案及按滾動預算要求從下一季度起計算滿?年的第四個季度的預算，上交公司財務部。公司財務部于季末月25日前,對各預算草案進行審核,與各預算單位進行充分溝通,對預算草案修訂平衡,編制公司下??季度分月全面預算草案和滾動年度預算草案,報公司領導批準后上報集團預算管理辦公室。集團預算管理辦公室批復后,則由公司財務部于季末月30日前下達公司預算。3.3S集團全面預算的內容和責任分エ由于現存組織結構的設計,集團的三級責任中心負責按責任權限編制部門全面預算，二級責任中心的財務部門負責匯總各自分公司、子公司和合營公司的部門預算,形成二級責任中心預算報集團預算管理辦公室,集團預算管理辦公室匯總合并二級責任中心和集團各管理部門預算,形成集團總預算。預算的編制工作主要由集團的預算編制大綱規范。在制定編制大綱前,預算委員會根據公司的戰略規劃和經營目標,確定年度預算的編制原則、編制辦法、重大前提條件、基本假設和編制依據。對于不同預算項目,要求預算單位采用固定預算、彈性預算、零基預算、概率預算等方法。價格工作中,運價的預測要在充分市場調研的基礎上,按目標市場運力供需的情況進行合理推定,這既需要考慮相關貿易的影響,而且要對競爭對手的經營策略進行分析,同時現在越來越多的金融機構設計的運價金融衍生工具對運價的波動影響同樣不可忽視。運價的預測較適合高級經理意見與銷售人員意見的結合運用。因為ー線銷售人員對市場往往有敏銳的洞察力,但因考核業績的原因可能使預測值過低,但經過公司高級經營管理人員的專業意見修正，預測結果將會相對客觀實際。另外對國內外的燃油價格、修理價格分別做出合理假設等。編制經營預算時,要綜觀國內外經濟形勢發展趨勢,服從公司發展戰略、經營策略和目標,根據市場預測和公司運力投入安排,按照公司相關定額標準、計劃價格和其他基礎資料，制定包括了收入預算、生產耗費預算、人工成本預算、采購預算、存貨預算、期間費用預算等。如航運部的編制內容包括運輸市場分析、收入預算、燃油購銷存預算、港口費支出預算、船舶租金支出預算、收入回款預算、銷售費用預算等。船舶管理部負責編制物料費、船舶修理及改造預算、船員教育經費使用預算、以及部門可控管理費用使用預算等。人カ資源部的編制內容包括公司職工エ資、獎金、社保、勞保、教育培訓經費使用預算、福利費使用預算、部門可控管理費用支出預算等。總經理辦公室要負責編制公司辦公樓租賃及物業管理、辦公設備及用品、車輛使用費用等預算。專項決策預算作為專門決策預算,主要是不能劃入經營預算的長期投資預算、籌資預算。S集團的長期投資預算包括船舶等固定資產新增、改造和處置預算,合營公司的投資收益測算，以及債券投資預算。籌資預算是指預算期內企業進行長短期借款、發行債券、發行股票以及對原有借款、債券還本付息的預算。如企劃部門根據公司中長期發展規劃和船隊發展計劃,在做好船隊規模和船型論證的基礎上，提出公司的船隊發展計劃的實施。所以按照職能范圍,企劃部應負責編制公司運力投放計劃、租賃、購買、建造船舶的付款計劃,同時作為管理部門,也要編制部門可控管理費用及教育經費使用計劃。財務部門要在匯總公司各部門和分支機構的預算基礎上,對現金流量進行預測,發現現金缺口,根據公司的財務政策,安排權益性融資和債務性融資計劃。財務預算是在各分支機構和部門編制基礎上,匯總和合并，按照資產負債表、利潤表、現金流量表格式形成的預算。責任歸屬財務部門。

資金預算主營業務預算財務預算1LV營業利潤計算理售用丄

'1'-絹費照投資資金預算付款計劃處置收益預算丄修理費用預算澗物料費用預人工成本預算營業外收支預算資金預算主營業務預算財務預算1LV營業利潤計算理售用丄

'1'-絹費照投資資金預算付款計劃處置收益預算丄修理費用預算澗物料費用預人工成本預算營業外收支預算籌資預算＞經營資金預算籌資預算圖3-1全面預算的內容及責任分エー、經營預算編制因航運企業預算的特殊性主要表現在經營預算上,所以下面主要討論經營預算的編制。依據確立的預算目標和預算指標,編制