1、第十二章 鼓勵 管 理 學.主題內容 第一節 鼓勵原理 第二節 鼓勵的需求實際 第三節 鼓勵的過程實際 第四節 鼓勵的強化實際 第五節 人性假設實際 第六節 鼓勵實務 本章小結 復習思索題2.重點與難點重點：鼓勵原理鼓勵相關實際鼓勵實務難點：成就需求實際期望實際3.一、鼓勵的相關概念鼓勵：是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需求，激發其動機，從而加強、引導和維持其行為的心思過程。關鍵詞：需求，動機，行為發現行為的動力引導行為的目的維持行為的頻率第一節 鼓勵的原理要我做 我要做普通行為 努力行為鼓勵4.鼓勵機制與績效考評鼓勵機制的構成要素5.不同鼓勵條件下人們的行為結果一個關于光源的判別實

2、驗組別激勵條件錯誤次數結果比較對照組不做任何獎勵24最差個人競賽組你們的察覺能力都很好，現值比較誰的察覺能力更強8最好團體競賽組你們幾個組一起比賽看哪個組的成績好14較差獎懲組判斷正確予以獎勵，判斷錯誤予以懲罰11較好6.一人的需求 1、概念 是指個體缺乏某種東西而產生對其需求的一種客觀的內在形狀。客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏形狀它是產生行為的原動力。 2、需求的產生 1內部刺激 2外部刺激 人的天性及心思活動客 觀 環 境內部外部刺激需求意向定向7.二人的動機1、動機的概念 指引起個體行為，維持該行為，并將此行為導向某一目的個人需求的滿足的緣由或條件。2、動機的來源：1內在條件 2

3、外在刺激8.三需求、動機、行為的關系需求需求在較長時期未被滿足產生內驅力動機行為的直接動力行為心思活動的外部顯露目的行為指向的結果目的實現產生新的需求外部刺激9.二、鼓勵過程方式鼓勵的過程：是在外界刺激變量各種管理手段與環境要素的作用下，使內在變量需求、動機產生繼續不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反響實現目的的努力。誘因：外部刺激驅力：需求心思緊張動機產生實現目的的行為目的實現需求滿足10.三、鼓勵的關鍵點 外部刺激：這是鼓勵的條件。它是指在鼓勵的過程中，人們所處的外部環境中諸種影響需求的條件與要素。主要指各種管理手段及相應構成的管理環境。需求：需求是鼓勵的起點與根底。人的需求是人們積極

4、性的源泉和本質。動機：動機是推進人從事某種行為的心思動力。鼓勵的中心要素就是動機。行為：被管理者采取有利于組織目的實現的行為，是鼓勵的目的。11.四、鼓勵的實際 鼓勵實際內容型鼓勵實際過程型鼓勵實際綜合鼓勵系統行為強化實際12.第二節 鼓勵的內容實際一、需求層次實際需求層次論是美國心思學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出需求層次實際根本論點：1人的需求是分層次的，某一低層次需求得到滿足之后，另一高層次需求才會出現，也才發揚對人行為的推進作用低層次需求并未消逝；2人的行為受尚未滿足的需求影響，主要受優勢需求所驅使；13.馬斯洛劃分的五個需求層次1、生理需求：指維持人類本身生命的根本需求。食物、空氣

5、、房屋2、平安需求：指人們希望防止人身危險和不受喪失職業、財物等要挾方面的需求。穩定、勝任任務、任務保證3、社交需求：希望與他人交往，防止孤單，與同事和睦相處、關系融洽的愿望。友誼、同伴、調和的任務團隊4、尊重的需求：人們追求遭到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。頭銜、擔任、獎勵5、自我實現的需求：是指人能最大限制地發揚潛能，實現自我理想和志向的愿望。是一種最高層次的需求，是無盡頭的。生長、提升、具有挑戰性的任務、發明性14.生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現需求低級需求高級需求15.16.對管理實際的啟示1正確認識員工需求的多層次性2找出受時代、環境及個人條件差別影響的優勢需求，有針對

6、性地進展 鼓勵案例：王力是一位由部隊轉業的工程經理，他覺得理想的動力是宏大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力任務的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有料想的大，他能說出為什么嗎？17.二、雙要素論雙要素論是美國心思學家赫茨伯格于20世紀50年代提出。赫茨伯格發現：1、組織中某些要素使人產生稱心和愉快；某些要素使人產生煩惱和沮喪2、赫茨伯格以為傳統的稱心不稱心的觀念是不正確的。稱心的對立面是沒有稱心，不稱心的對立面是沒有不稱心18.稱心沒有稱心沒有不稱心不稱心19. 傳統觀念稱心不稱心 赫茨伯格的觀念稱心沒有稱心沒有不稱心不稱心赫茨伯

7、格的雙要素實際鼓勵要素保健要素雙要素實際的特點3、不同的要素分別引起稱心與不稱心。保健要素鼓勵要素20.1保健要素 使人們產生不稱心的要素。這屬于和任務環境或條件相關的要素。 當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的任務積極性。任務環境、條件，人際關系2鼓勵要素 使人們產生稱心感的要素。這屬于和任務本身相關的要素，包括的：任務成就感、任務挑戰性、任務中得到的認可與贊譽、任務的開展出路、個人成才與提升的時機等。 當人們得到這些方面的滿足時，會對任務產生濃重的興趣，產生很大的任務積極性。 21.導致極端不稱心的要素 導致極端稱心的要素 公司政策和行政管理 成 就 監 督 認 可

8、與主管的關系 任務本身 任務條件 責 任 薪 金 晉 升 個人生活 成 長 與下屬的關系 地 位 平安保證 保 健 因 素 激 勵 因 素22.三啟示：1、良好的保健要素讓員工沒有不稱心不能產生稱心2、良好的鼓勵要素讓員工產生稱心。3、對員工的鼓勵可分為外在鼓勵和內在鼓勵。內在鼓勵：是員工從任務本身得到滿足。如對任務的喜好，興趣，責任感，成就感。這種滿足能使員工努力任務，積極進取。外在鼓勵：指外部獎勵或在任務以外獲得的滿足如：勞保，工資，任務環境等。這些滿足只能產生少量的鼓勵作用。為消除員工不稱心：改善任務條件和環境為鼓勵員工：使任務豐富化，使員工感到任務成就，任務生長，和任務的責任。23.三

9、、成就需求實際麥克蘭David Maclelland1961年提出麥克蘭以為，人的有些需求是后天獲得的。任何人都有三個方面的需求：權益需求：盼望支配和控制他人的需求，以及擁有高于他人的職權的需求。依靠需求：逃避沖突，建立友好和親密人際關系的需求。成就需求 ：追求杰出，實現目的，爭取勝利的需求。24.特點鼓勵措施1.盼望得到管理者明確的任務評價；2.喜歡進展有意義的、適度的冒險；3.以目的為中心進展任務；4.擅長制定適當的、可操作的目的；5.擅長處理詳細問題，在任務中承 擔詳細的責任。1.為他們布置具有挑戰性，但經過努力可以完成的任務；2.及時準確地對他們的任務業績進展評價和反響。成就需求主導型

10、員工的特點與鼓勵措施25.權益需求主導型員工的特點與鼓勵措施1.喜歡與他人進展比較2.盼望控制他人3.喜歡參與可以獲勝的競爭4.希望能控制整個局勢；5.害怕失敗，并且不愿成認錯誤1.讓他們做完好的任務，防止讓他們做協調性的任務；2.盡量讓他們參與任務討論，并參與決策的制定；3.使他們有權控制它們本身的任務。特點鼓勵措施26.依靠需求主導型員工的特點與鼓勵措施1、喜歡與他人進展交流；2、盼望被他人喜歡；3、希望能參與一個小團體；4、喜歡參與大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進展任務2、盡量對他們的任務進展表揚與認可；3、讓他們做協調型的任務特點鼓勵措施27.需求的特點有哪些？多樣性層次性潛在性可

11、變性28.四 、 X實際與Y實際一我國古代思想中有關人性實際1、人性善孔子、孟子為代表的儒家學派2、人性惡人之性惡，其善者，偽也。荀子3、人性善惡混人之性善惡混，修其善那么為善人，修其惡那么為惡人。揚雄29.二西方有關人性實際1、X實際人的本性是壞的，普通人有好逸惡勞、盡能夠逃避任務的特性；由于人有厭惡任務的特性，因此對大多數人來說，僅有獎賞的方法缺乏以戰勝其厭惡任務的傾向，必需進展強迫、監視、指揮、并懲罰進展要挾，才干使他們付出足夠的努力去完成給定的任務目的；普通人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成任務，而不喜歡具有“壓迫感的發明性的困難任務。30.2、Y實際人并不是懶惰的他們對任務的喜歡

12、和憎恨決議于這任務對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人情愿承當責任；人們都熱衷于發揚本人的才干和發明性。管理者要發明一個能多方面滿足工人需求的環境，使他們的智慧、才干得以充分的發揚，以更好地實現組織和個人的目的31.X實際與Y實際續Y實際工人天生不懶惰發明鼓勵員工發揚發明性的任務向員工授權X實際工人是懶惰的管理者必需嚴厲監視設立嚴厲的規定和獎懲制度32.X實際 和Y實際續 3、超Y實際 在道格拉斯麥格雷戈Douglass Mcgregor提出X、Y實際后，喬伊洛爾施Joy Lorsch和約翰莫爾斯John Morse在對兩個工廠和兩個研討所進展實驗后提出的。33.其主要觀念是：不同的人對

13、管理方式的要求不同。有些人希望有正規化的組織與規章條例來要求本人的任務，而不愿參與問題的決策去承當責任。這種人歡迎以X實際指點管理任務。有的人卻需求更多的自治責任和發揚個人發明性的時機。這種人歡迎以Y實際為指點的管理的方式。此外，任務的性質、員工的素質也影響到管理實際的選擇。總之，不同的情況應采取不同的管理方式。 34.第三節 鼓勵的過程實際一、公平實際公平實際是美國心思學家亞當斯于1965年提出來根本內容 ：人的任務積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。35.亞當斯的公平實際模型當事人A結果O投入I參照者B結果O

14、投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB心思平衡不公平公平不公平吃虧感36.分配公平感 分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及本身利益的分配能否公平合理的個人判別和感受。因此，分配能否公平的規范完全是客觀的，主要取決于當事者的個性、需求、動機、價值觀等個人要素，因此是因人而異的。影響公平感的要素 人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。37.分配公平感的特點難計量性個人付出和報酬都無法用數字計量。如：教育、閱歷、努力程度、情感、心思壓力；認同感、成就感、職業前程相對性 不平是比較出來的，

15、是社會比較的結果，且無絕對規范。客觀性 完全因個人特點而異，甲以為不公平的事，乙能夠以為是公平的。不對稱性 人們常在本人稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了廉價時，卻心安理得，毫無內疚之心。分散性 人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會涉及到整個心情。38.公平感的恢復改動本人的投入；怠工、缺勤改動本人的產出；如出廢品、浪費原資料或降低設備保養質量等。 改動自我認識；從心思上改動對這些變量的認識，如想象本人獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。改動對其他的人看法；選擇另一個不同的參照對象；改動參照對象，以“比上缺乏，比下有余來撫慰本人。分開任務崗位；退出比較，辭職另謀高就。留意：防止惡性循環

16、39.如何保證企業分配的公平性交往公平：管理者與員工信息交流、管理者對下級的態度程序公平：決策過程有員工參與，員工有同等發言權結果公平：報酬與付出的公平1企業的獎酬制度要有明確一致的指點原那么，并有統 一的、可以闡明的規范做根據。2獎酬制度要有民主性與透明性。3指點要為員工發明時機均等、公平競爭的條件，并 引導員工把留意力從結果均等轉移到時機均等上來。40.美國心思學家弗魯姆于1964年系統地提出了期望實際。這一實際是經過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研討鼓勵的過程。根本內容：這種實際以為，人們對某項任務積極性的高低，取決于他對這種任務能滿足其需求的程度及實現能夠性大小的評價。二、期

17、望實際41.激發力量=效價期望值激發力量：鼓勵作用的大小效價：指目的對于滿足個人需求的價值期望值：指采取某種行動實現目的能夠性的大小 個人努力個人績效組織獎賞個人目的42.期望實際的關鍵1、提高員工的期望程度，處理員工個人努力與任務成果的關系。 協助員工建立可以到達的目的 對員工進展培訓，提高其任務技藝 為員工提供必要的任務條件2、提高關聯性任務績效與所得報酬之間關系的認識，處理員工的任務成果與獎勵的關系。3、提高效價程度，處理對員工的獎勵與滿足個人需求的關系。針對員工需求設計獎勵43.三、 鼓勵的強化實際美國心思學家斯金納提出內容：人的行為是其所受刺激的函數，假設這種刺激對他有利，那么這種行

18、為會反復出現，如對他不利，那么這種行為就消逝。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目的。刺激行為反響結果獎勵更加努力懲罰減少努力最終消逝中性44.幾種強化方式正強化：獎勵符合組織目的的行為，使行為得到加強負強化：懲罰不符合組織目的的行為，使行為得到虛弱直至消逝延續強化 :每一次理想行為出現時，都給予強化。延續強化 :只對部分理想行為給予強化45.強化程序與行為延續強化程序容易導致過早的滿足感，強化物一旦消逝，原來被強化的行為傾向迅速衰退。這種強化方式適宜于新出現的、不穩定的或低頻率的反響。延續強化程序不容易過早產生滿足感，這種強化方式適宜于穩定的或高頻的反響。可變程序與固定強化程序相比能導致更高的績效程度。負強化普通用延續強化方式正強化普通采用延續強化方式46.員工強化鼓勵方法及其效果比較變好%沒變化%變差%公開表揚87121個別指責662311公開指責352744個別體罰282844公開體罰12236547.第四節鼓勵實務一、薪酬管理績效工資分紅總獎金48.二、員工持股方案員工持股方案是指企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托專門機構普通為員工持股會集中管理運作，并參與持股分紅的一種新型企業內部股權方式。 讓員工分