1、此報告僅供客戶內部使用。未經和君創業公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制奇正實業（集團）有限公司組織診斷咨詢報告和君創業研究咨詢有限公司目 錄前言第一部分 競爭態勢第二部分 事業追求一、發展歷史二、成功經驗 （一）擁有杰出的領導 （二）選擇優勢的產業 （三）發明創新的產品 （四）扎根深厚的文化第三部分 現實差距 （一）領導決策方面：戰略經營未分,管理提升不夠目 錄 （二）組織運營方面：組織結構不明，信息溝通不暢 （三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結果 （四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱 （五）人事管理方面：專業人才不足，上升通道受阻第四部分 深層原因第五部分

2、 解決之道 （一）明確歷史使命，統一思想認識 （二）制定戰略規劃，掌控成功關鍵 （三）實施目標管理，明晰責任體系 （四）完善激勵機制，吸納優秀人才結語前言1、本報告的起因 本報告的起因是隨著奇正公司規模的不斷擴大和市場競爭的日趨激烈，公司的領導越來越感到決策難以實施、管理難以到位。如果繼續下去，將會嚴重阻礙公司的持續發展。為此，奇正公司領導決心借助于和君創業的咨詢指導，實現公司管理的全面升級，為奇正公司的持續發展打下基礎。2、本報告思考的邏輯起點 本報告思考的邏輯起點為：1、行業的競爭態勢是日趨激烈；2、奇正的事業追求是做強做久。如果離開了這兩個起點，那么，對奇正任何問題的思考都將沒有意義。前

3、言3、本報告的目的和任務 本報告的目的就是要幫助奇正公司完成“如何在激烈競爭的態勢下做強做久”的整體思考；本報告的任務就是和奇正的全體同仁一起認清競爭形勢, 回顧發展歷史，總結成功經驗，明確事業追求,找出現實差距，分析深層原因，尋求解決之道 。4、本報告的事實和數據來源 （1）問卷調查 對奇正公司50位管理人員的組織狀況問卷調查分析結果。（詳見奇正公司組織狀況問卷調查統計分析報告） （2）深度訪談前言 對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負責人進行深度訪談。（詳見奇正公司中層訪談錄） （3）員工意見 對組織狀況問卷調查中員工意見的收集匯總。（詳見奇正公司員工意見與建議） （4）資料 研究 對奇正公

4、司提供的各種資料進行詳細的研究。第一部分 競爭態勢一、競爭態勢(一)首先是國內醫藥行業的競爭目前我國醫藥行業的發展呈現兩種趨勢：一是競爭形態由自由競爭向壟斷競爭的轉變。80年代末、90年代初，隨著我國醫藥體制的逐步放開，各種規模和性質的醫藥企業如雨后春筍一般迅速涌現，因為當時市場空間是爆發性的增長，所以大多數企業都有獲利的機會，醫藥市場處于自由競爭狀態。95年以后，市場空間增長速度減慢，企業間開始出現惡性競爭，大多數企業已無利可圖或出現虧損，一些有實力的企業抓緊時機，通過兼并重組，迅速擴大規模，醫藥行業的產值和利潤的集中度越來越高，到1999年，在全國2.32萬家醫藥生產和批發企業中，一、競爭

5、態勢排名前60位的企業年銷售收入已占全行業的33、利潤占全行業的69.5，象哈藥集團、石藥集團、三九集團等一些大型制藥企業正呈現出越來越明顯的規模優勢，而大部分企業都在死亡線上掙扎。醫藥行業已經由自由競爭階段進入壟斷競爭階段,也就是說未來在醫藥行業能生存下去的只能是綜合實力在前幾名的企業,其他企業則將逐漸被兼并或淘汰出局.二是發展重點由化學藥向中成藥的轉變。目前，我國生產的化學藥品中97.4是仿制品，被世界公認為有自主知識產權的藥品十分有限。若加入WTO后，非法仿制將受到嚴懲，而購買一個專利新藥的生產許可，至少需要500-600萬美元，成本難以承受。這樣國內大量生產化學藥的企業將被迫停產或轉向

6、生產中成藥，中成藥企業在面臨前所未有的機遇時，也面臨著前所未有的挑戰。一、競爭態勢（二）其次是藏醫藥行業的競爭。奇正在藏醫藥行業搶占了先機，并具有了一定的規模優勢和品牌優勢，但還沒有形成絕對優勢。目前國內僅以藏藥為主業的上市公司就有三家：西藏藥業、西藏金珠、青海三普，雖然綜合實力比不上奇正，但有資本市場的支持和國家政策的優惠，一旦戰略定位正確和管理調整到位，每一個都將成為極強的競爭對手。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優惠、資金實力、產品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態勢。而且，在資本相對過剩的今天，資本追逐利潤的本性決定其必然會流向高成長和高利潤領域，一旦有大資本戰略性

7、地進入藏藥行業，而又不是進入奇正，奇正馬上便面臨強有力的挑戰。一、競爭態勢(三) 再次是國外醫藥企業的挑戰主要是指韓國和日本,尤其是日本,真如有位日本漢方制藥企業的負責人所說的:“中國的中藥,對日本人已經無密可保”.幾十年來,經過深入的探索研究,在中藥的技術開發和市場運作方面,日本和韓國的 企業是非常成功的,他們占有中國以外世界中成藥市場95%的份額,而中國只占了5%.許多國外消費者甚至認為漢方藥本來就是日本的,實在令中國企業汗顏.而且一旦中國加入WTO,這些企業肯定會搶灘中國市場,到那時,中國企業能否扛得住,前途難以預料.面對如此激烈的競爭態勢，奇正該何去何從？是志存高遠、做強做大？還是小富

8、則安、聽任天命？要回答這個問題，必須從回顧奇正成功的歷史、總結奇正成功的經驗開始。第二部分 事業追求一、發展歷史任何歷史都是當代史，回顧過去是為了明晰未來的方向和現實的道路。回顧奇正的發展歷史，實際上是奇正人對藏醫藥文化精髓的探索史，更是奇正人對自己歷史使命的認識史。由于地域相鄰的緣故，出生在甘肅的奇正創始人雷菊芳早年即對藏民族文化有一定的認識，而引發她對藏醫藥文化進行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的結合。必然性是雷菊芳在九十年代初即開始的對西部優勢的苦苦追尋。“在九十年代初，我們一直在考慮，到底什么是我們的優勢。我覺得我的根在西部，強烈的憂患意識，使我確信只有找出西部的優勢。那么西部的

9、資源優勢可以說是得天獨厚的，但作一、發展歷史為一個民營企業在當年對資源的利用是有限的，比如說有色金屬是國家壟斷的，你是不可以開采提煉的；那么唯一的是長在山上的草，國家還沒有相關政策的限制，只要開發，你就可以利用，所以就想到藥上來了。當時我有一個清醒的認識，制藥是一個常青的產業。后來很多偶然因素又把我一步步引向步必然。因為有了一種尋找優勢的主導思想，那么一旦機會出現，就會及時把它抓住。”（ 雷菊芳語金色喜馬拉雅P105106）偶然性則是在偶然的機會里藏藥的神奇功效深深地吸引了雷菊芳。“我有一個親戚地小孩得了一種很嚴重的病，就是一種血液病，是睡眠性、血紅性、陣發性蛋白尿，就是說小孩在睡眠時，就把血

10、從尿液中排掉了，這在世界上來說都是難題，而且還不像白血一、發展歷史病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，病理是清楚的，那么醫生只能給患者二、三天換一次血，換過之后很精神，過兩天就不行了，孩子也受罪，所以醫生建議家屬不要花這份冤枉錢，還是帶回去準備后事吧，全家人都很焦急。因為平日文化愛好的緣故，在此之前我經常到甘南的拉布楞寺寺院，那是一個藏傳佛教的學院，在那里通過一些老師的介紹認識了甘南的一些老藏醫，情急之中就想藏醫再來看一下，后來就想方設法請到了一個甘南的老藏醫，請他到后，他僅用十五塊錢的藏藥，當時還不敢讓醫院醫生知道，悄悄地給孩子吃，吃了兩三天后，尿血奇跡般地止住了，然后就慢慢緩解

11、了。（到現在為止，事情已過去了七、八年時間，這孩子已中專畢業參加了工作，還比較正一、發展歷史常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經能正常工作了，如果加上其他治療，恢復健康是不成問題的）。因此我對藏醫藥有了非常深的感受，覺得他們在很多方面有著非常獨到特異的治療方法和治療效果。后來又了解到，在民間有一種用來治療跌打損傷、風濕疼痛的草藥療效非常好，于是就一頭扎進去了，開始了我走進藏區的經歷。”（ 雷菊芳語金色喜馬拉雅P103104）“這就是我走進藏區的前前后后。研究藏醫藏藥從1990年開始，到1992年投入開發，1993年、1994年基本開發成功，走過了一段艱難的過程。這個過程實際上也是潛在的

12、必然因素，那就是我們一直在找，找西部的資源優勢。比如說從黃土高原到青藏高原的一、發展歷史過渡地帶，它的這種海拔和特定區域使得它有得天獨厚的天然植物優勢，這不是其它地方可能同樣具有的；尤其在資源背后，它還由于有高原、長江、黃河流域幾千年積淀的文化背景，也是中華民族文化的發源地，背后是一種生存狀態。僅從藏醫藏藥來說，它有著淵源的歷史，有許多的故事，這都是西部背后的文化優勢，這些優勢的積淀，在黃土高原是非常深厚的。而再攀登上去，到西藏高原，這種文化的厚重感就更強了。這在其它地域是難找到的，我們發現了并渴望能不斷挖掘這座寶庫，把它稱做寶庫是一點也不過分的。越深入下去，我對藏藥的認識和感受也就越深。”

13、（ 雷菊芳語金色喜馬拉雅P106107） “在這種環境中，我獲得了許多生命的啟示，包括生命的概念，一、發展歷史生命不是獨立存在的，它是一個群落，關于生命群落的意識應該是人的本質。在藏族的傳統文化中，熱愛和珍惜一切生靈的生命就是熱愛自己的生命，靠著這種認識，藏民族世世代代地生存下來，生活得那么達觀，那么自信，這說明了構成他們精神力量的民族文化必然包含著較高的哲理，那么這種富有生命意識的文化對人類有沒有益處？并與現代科學的一些前沿課題有沒有相連的關系？我就想了解這些。” （ 雷菊芳語金色喜馬拉雅P106 107） 正是以雷菊芳為代表的一批奇正人，以博大的胸懷和科學的態度，在對藏醫藥文化精髓的探尋過

14、程中，由了解、理解到認同，最后被深深折服，并由此產生出一種強烈的自豪感為中華民族有一、發展歷史 如此的文化瑰寶而自豪、一種強烈的使命感和責任感有責任、更有義務將它發揚廣大、造福人類。正是這種強烈的使命感和責任感深深地感動了一大批藏醫專家、活佛、政府官員和普通藏族同胞，得到了他們無私地幫助和支持；同時，也正是這種強烈的使命感和責任感不斷激勵著奇正人克服了種種難以想象的困難，一步步走向成功。有了這種信念的支撐，公司在創辦不久、資金并不十分寬裕的情況下，1995年5月，投資10萬成立西藏宇妥藏藥研究所，并聘請國家級藏醫專家強巴赤烈出任所長，進行藏醫藥的系統研究和開發；95年12月，投資1000萬元，

15、成立西藏林芝奇正藏藥廠，大規模生產奇正消痛貼；98年，又出資1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司，一、發展歷史 生產潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GMP認證。“有志者事竟成，苦心人天不負”，經過8年的艱苦努力，奇正集團終于成為資產規模達3億、年銷售額達1.8億、以藏藥為主導產業、集“科、工、貿”為一體的企業集團。這時，奇正人對企業的價值、對生命的意義和本質的理解也上升到了一個更高的境界。“我感覺在藏區做企業，實際上是在做文化、做思想。是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業，所以不論投資與回收全部都應該屬于藏族同胞和更多的人。”“藏區的生活使我變得堅強，藏族文化使我變得博大，不論做人

16、、做企業，都有了一種全新的態度。” （ 雷菊芳語金色喜馬拉雅P128、129） 二、成功經驗回顧奇正8年的發展歷史，奇正是成功的，總結其成功的經驗，我們認為主要有以下幾個方面：（一）擁有杰出的領導擁有一位優秀的企業家是每一個成功企業的共性特征。奇正創始人雷菊芳博大的胸懷、誠信寬厚的品格、高瞻遠矚的眼光、以及追求事業百折不撓的精神是團結一批忠誠的創業隊伍、做出一番事業的保證；同時她對市場機會敏銳的感知力和果斷的決策力更是奇正得以迅速起步并快速成長的基礎。（二）選擇優勢的產業與東部沿海城市相比，西部在技術、人才方面的劣勢使得它在一二、成功經驗 些新興的產業領域無法取得競爭優勢。而藏醫藥迄今已有兩千

17、多年的歷史，形成了自己獨特的理論體系和功能療效；而且，從地域優勢來看，在特定海拔和氣候條件下，豐富而純凈的天然藥用植物資源更是其它任何地域所無法比擬。所以，選擇藏醫藥這一西部優勢產業作事業領域是奇正成功的又一原因。（三）發明創新的產品奇正消痛貼正是傳統藏醫藥與現代技術成功結合的創新產物。它的前身為藏藥消痛膏(糊狀)，消痛膏最大的優點是療效顯著、藥到痛除，最大的缺點是保存困難、使用不便；奇正消痛貼正是將低溫真空凍干的先進工藝嫁接到傳統炮制工藝中，既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效，又使用方便，從而很快便成為二、成功經驗 全國外貼消痛藥銷量最大的產品。（四）扎根深厚的文化正是在對藏醫藥文化的

18、深刻理解的基礎上，奇正人找到了自己的存在價值和歷史使命那就是“傳承和發展藏醫藥文化，造福人類”，并在這種價值和使命的召喚下，樹立了以融合藏漢文化、促進藏區經濟發展為已任的崇高信念，形成了艱苦創業、團結奉獻的企業精神，從而推動著奇正一步步從無到有、從小到大不斷發展壯大。二、成功經驗所以，回顧奇正的發展歷史、總結奇正的成功經驗，貫穿其中的活的靈魂是奇正人對藏醫藥文化的深刻理解和認同，以及由此產生的強烈的使命感和責任感，這是奇正之所以成功的根本，更是支撐奇正成功走向未來的核心。至此，面對行業日趨激烈的競爭態勢，奇正的事業追求是、而且只能是： 1、傳承和發展藏醫藥文化，造福人類（歷史使命）； 2、做行

19、業一流企業、創藏藥百年品牌（戰略目標）。第三部分 現實差距一、現實差距面對行業日趨激烈的競爭態勢和奇正志存高遠的事業追求，奇正的現實還存在相當大的差距，從內部管理的角度看，這種差距集中體現在企業的系統管理能力已跟不上企業發展的需要，具體來講又體現在以下五個方面： （一）領導決策方面：戰略經營未分，管理提升不夠 （二）組織運營方面：組織結構不明，信息溝通不暢 （三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結果 （四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱 （五）人事管理方面：專業人才不足，上升通道受阻一、現實差距 （一）領導決策方面：戰略經營未分，管理提升不夠 1、戰略經營未分組織狀況問卷調查結果

20、顯示，“決策過程”要素的得分為2.86分，在28個要素中倒數第三。說明決策過程還不很科學。在調查中，有人反映： （1）“公司最具權威的裁決者在公司（蘭州）駐留的時間太少，不足全年的1/6”； （2）“由于雷總經常在外地，在總部的時間較少，造成公司事務多集壓在公司管委會，決策效率過低”； （3）“管委會人很多，但誰說都不算”。一、現實差距在調查中，有人建議： （1）“擴大自主權，放寬各部門領導的權限”； （2）“突出董事長的決策權和總經理的經營權，實現決策英明，指揮有效”； （3）“相應落實責任，使得小事件可以快速解決”； （4）“決策管理要規范化、程序化、制度化”。可見，奇正公司的戰略決策與經

21、營決策并未分開，董事長兼任總經理，主要決策權都集中在董事長手中，雖然成立了管理委員會，但并未真正行使職權，造成決策過于集中，決策效率低下。一、現實差距 2、管理提升不夠組織狀況問卷調查結果顯示，“對上司的評價”要素的得分為2.76分，在28個要素中倒數第二;“指揮協調”要素的得分為2.88分，在28個要素中倒數第四。說明部分領導在員工中的影響力不夠。在調查中，有人反映： （1）“領導干部員工化（非職業化），主要精力在于具體業務，而銳減了管理投入”； （2）“中層領導成長低于企業規模的擴張，從而使企業出現了新老交替的斷層”；一、現實差距在調查中，也有人建議： （1）“應提倡新理念和現代管理方法，

22、不要遵循老套模式”； （2）“從中層管理者培訓起，更換一批不稱職的管理者，激活整個管理隊伍”。可見，奇正的部分管理干部的知識結構、管理水平已跟不上公司發展的需要，甚至已成為公司走向未來、持續發展的障礙。一、現實差距 （二）組織運營方面：組織結構不明，信息溝通不暢企業是為實現一定的目標而存在的，組織結構就是為了更好地通過配置資源實現這個目標而將企業系統有機地細分為相互支持的若干子系統的集合。因此，任何組織結構都存在著三個相互聯系的問題：管理層次的劃分，部門職責的劃分，各個子系統之間的相互配合。合理的組織設計就是要解決這三個問題。奇正在組織運營方面的障礙，正是這三個問題都沒有解決，具體體現在以下兩

23、個方面： 1、組織結構不明組織狀況問卷調查結果顯示，“組織結構”要素的得分為2.74分，一、現實差距 在28個要素中倒數第一。說明組織結構不夠合理，組織運營不夠協調。在中層訪談中，多個部門領導都談到自己部門不清楚該歸誰領導，以及哪些業務該歸自己部門管、哪些業務該不歸自己部門管。 （1）“以供應部為例，哪些歸集團公司供應部采購，哪些歸下屬公司采購，公司未進行明確的劃分，供應部的優勢難以發揮”； （2）“組織結構落后，管理嚴重滯后，一人多職，沒有形成專業化，因此效率極低”。在問卷調查的員工意見與建議中，第2題“我希望公司改進的地方是”共收集到建議和意見44條，其中關于“組織結構”問題一、現實差距

24、有23條，占52%；主要內容有： （1）“完善組織結構，理順工作流程，提高管理水平，強化計劃管理體系”； （2）“提高管理意識和管理水平，健全完善組織結構，明晰責、權、利”； （3）“盡快建立現代企業管理體系，從人治到法治”。在第3題“目前公司經營管理中最關鍵的問題是”共收集到建議和意見38條，其中關于“組織結構”問題有16條，占48%；主要內容有： （1）“組織結構明晰化，工作流程化，工作目標及服務意識統一一、現實差距 化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”； （2）“統一領導及 權限劃分的明確、合理性”； （3）“基礎管理混亂，無標準，人為因素太多”。第四題關于“現行權限劃分改進建議”共收集

25、到建議和意見更是有23條，主要內容有： （1）“逐級授權，責權清晰，職責明確，責任分擔”； （2）“各司其責，不要跨部門干涉”； （3）“分清權限，分清責任，權限和責任同行”。這些都充分說明組織結構的不合理和不協調在一定程度上已影響了公司的正常運作。一、現實差距 2、信息溝通不暢組織狀況問卷調查結果顯示，“溝通渠道”要素的得分為2.97分，在28個要素中倒數第六，說明溝通渠道不夠暢通；“部門之間的關系”要素的得分為3.15分，在28個要素中倒數第九，說明部門之間協作意識比較薄弱。在訪談調查中，普遍反映： （1）“財務與生產、財務與營銷、研發與銷售等溝通與協作環節不暢通，導致各部門相互扯皮、各自

26、為政、決策信息難以收集，整體決策困難，整體組織管理水平難以提高”； （2）“各部門之間溝通太少，應定期給各部門介紹公司的發展情一、現實差距 況，讓大家有一個明確的目標、方向”。在問卷調查的員工意見與建議中，更是有許多人建議： （1）“各部門之間相互了解、溝通，以達到互相支持、同心協力之目的”； （2）“加強各部門之間的工作銜接”； （3）“明確各部門的職能和權限，各部門之間應互相支持，互相協作”。可見，奇正內部跨部門協作意識不強、信息溝通渠道不暢的現象確實存在。一、現實差距 （三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結果績效考核是科學管理的重要方式，可以為企業績效的改進和人事決策提供科學依據。

27、但從調查結果來看，奇正目前的在績效考核并未達到應有的效果。組織狀況問卷調查結果顯示，“考核評價”要素的得分為3.09分，在28個要素中倒數第八，說明員工對“考核評價”的評價很低。在問卷調查的員工意見與建議中，第8題“考核評價改善意見及建議”共有21條，主要內容有5點： （1）考核流于形式，沒有實際效果； （2）考核標準沒有量化、不科學；一、現實差距 （3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性； （4）考核沒有與薪資、獎懲、職務升降等掛鉤； （5）應該由直接管理者對所管理人員進行考核。在訪談調查中，也有人反映： （1）“沒有切實可行、操作性強的辦法，硬性指標少，軟性、感情化指標多，所以考核不夠準確，

28、流于形式”； （2）“考核操作性差，多憑主觀感覺，難以把握是否公平，且與薪酬、獎勵不掛鉤”。可見，奇正目前既沒有科學的考核指標和方法體系，也沒有完善的考核配套機制，難以調動員工的積極性、主動性和創造性，更不利于優秀員工脫穎而出。一、現實差距 （四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱一套科學合理的薪酬體系是一個企業吸引人才、激勵員工的有效方法之一；而一套科學合理的薪酬體系必須符合兩個條件：一是對外的競爭性，二是對內的公平性。從調查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當地屬于中等偏上水平，具有一定的競爭力；但內部的公平性上，員工的反映卻十分強烈。組織狀況問卷調查結果顯示，“報酬待遇”要素的得分為

29、2.95分，在28個要素中倒數第五，說明員工對“報酬待遇”非常不滿意。在問卷調查的員工意見與建議中，第7題“薪資管理改善意見及建議”共有23條，主要內容有點：一、現實差距 （1）改變以年資定工資的觀念； （2）薪資與能力、責任、績效掛鉤； （3）實行公開、透明的薪資制度； （4）薪資管理要制度化、程序化，避免人為因素； （5）增加長期報酬（如股權、各種保險等）內容。在訪談調查中，有人反映：“現有薪酬體系以職務、工齡為主要重點，而不是以能力和貢獻為主要標準”，更多的人則表示很關心，但“沒有辦法談”。說明奇正的薪酬體系很不科學、激勵效果也十分有限，難以吸納和留住優秀員工。一、現實差距（五）人事管理

30、方面：專業人才不足，上升通道受阻1、專業人才不足專業人才包括專業管理人才、專業技術人才、專業營銷人才。在訪談調查中，幾乎每個部門都在呼吁專業人才不夠： （1）“總經理一直缺位，沒有合適的人才，其它人與董事長差距太大，董事長常被日常事務糾纏，很累”； （2）“缺乏中高層管理人員，缺乏管理意識”； （3）“人才結構不合理，剛畢業的學生太多，沒法直接從事工作”； （4）“專業技術人員相對太少，檔次較低”；一、現實差距 （5）“關鍵是技術人員，特別是有經驗的、有敬業精神的技術人員，目前缺乏長遠的用人規劃”； （6）“研發力量薄弱，開發品種少”； （7）“銷售人員的業務素質、專業化程度應提高”。在組織狀

31、況問卷調查結果中，“員工素質”要素的得分為3.08分，在28個要素中倒數第七，也說明員工整體素質并不理想。 2、上升通道受阻在問卷調查的員工意見與建議的第9題“人事管理改善意見及建議”中，很多人希望： （1）“增加職員在公司內部不同崗位的流動性，一方面可以讓職一、現實差距 員更深入地了解公司，另一方面打消老員工的懈怠情緒，不斷投入到新工作中”； （2）“人事部真正發揮人力資源的作用，發揮人員的能力，幫助員工設計職業生涯，開拓職業空間”； （3）“競爭和激勵機制并行，按崗位制定任職條件，對不符合條件者進行合理流動”。在訪談調查中，不少人建議； （1）“給年輕人足夠的空間，奇正應該立足于自己培養人

32、才”； （2）“干部隊伍要年輕化”； （3）“人員老化，雖有經驗但知識老化，素質相對較低，希望加一、現實差距 強培訓或內部調配”； （4）“內部競聘上崗制度也從2000年才開始”。不少人則關心： （1）“如何使做出貢獻的老員工能妥善地退下來”； （2）“有能力的新員工怎樣發揮作用”； （3）“人才的長期穩定性”。所以，奇正在人力資源管理方面存在的問題是：一方面是各種專業人才缺乏，另一方面則是優秀人才進不來或上不去。第四部分 深層原因一、深層原因分析造成奇正系統管理能力跟不上企業發展需要的深層原因，我們認為主要有主觀和客觀兩個方面。從主觀方面講，是部分管理者使命意識和責任意識淡化的結果。創業初期

33、，企業條件十分艱苦，而艱苦的環境反而激發了創業團隊艱苦奮斗和全力奉獻的精神。在這種情況下，大家都拼命工作、不計報酬；沒有等級觀念，沒有制度約束，也沒有特別的激勵，企業就象一個和睦的家庭，每個人都自覺地去完成需要做的工作。隨著企業的發展，規模擴大，利潤增加，經營條件也有了很大的改善。這時，一部分處于管理階層的創業團隊成員便有了松口氣、息一息，享受一下勝利果實的思想。于是，創業熱情開始減弱，一、深層原因使命意識和責任意識開始淡化。直接結果便是工作缺乏主動性、積極性和創造性，管理難以到位。從客觀方面講，則是企業行為方式或管理慣性所造成的結果。創業初期，企業面臨著巨大的生存壓力，遇到任何事情都必須盡快

34、作出決策，而且不能出任何差錯，所以，此時的企業只能靠創業者個人的眼光和膽識果斷地行事。在這種情況下，一切由創業者說了算，創業者就是最高標準、就是絕對真理。久而久之，企業便養成了一種以高度集中決策和個性化為特征的感性管理模式。這種管理模式在創業時期是正常的，而且是必須的，是創業之所以能夠成功的必要條件。一、深層原因但隨著企業規模的不斷擴大，如果企業的這種管理模式不能及時改變，它就成了企業進一步發展的障礙。這種障礙的集中體現就是：創業者集中決策的慣性造成企業部分中高層管理者對創業者的過分依賴和自主決策意識的弱化，而這種依賴和弱化又導致創業者不能放心授權，反過來加劇了創業者更加集中決策的傾向，最后結

35、果是造成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理越來越不力，效率越來越低下；而且企業對人的評價也不是以能力和貢獻為導向，而是以資歷和忠誠為標準，導致優秀人才不能脫穎而出，難以形成職業化的核心管理團隊或企業家群體。整個經營管理責任主體落空，奇正的管理問題便由此而產生。一次創業的管理慣性一、深層原因創業者集中決策管理責任主體落空管理層職能缺位二次創業的管理問題 被動集中 主動集中奇正管理問題深層原因歸集第五部分 解決之道五、解決之道我們認為，要解決奇正的管理問題，必須從重新明確奇正的歷史使命入手，系統思考，逐步變革。其基本思路為： （一）明確歷史使命，統一思想認識 （二）制定戰略規劃，掌控成功關鍵

36、（三）實施目標管理，明晰責任體系 （四）完善激勵機制，吸納優秀人才五、解決之道（一）明確歷史使命，統一思想認識前面通過回顧發展歷史、總結成功經驗，我們已經明確了奇正的歷史使命是“傳承和發展藏醫藥文化，造福人類”、奇正的戰略目標是“做行業一流企業、創藏藥百年品牌”。在奇正組織狀況問卷調查中，“文化理念”要素的得分最高，說明奇正員工對公司歷史使命的高度認同；“戰略”維度（包括戰略目標和對戰略的理解認同兩個要素）的得分為333分，在7個維度中排第三位，說明奇正員工對公司戰略目標也是比較理解和認同的。這是奇正管理變革的群眾基礎。但僅此還不夠，我們還必須通過進一步明確志存高遠的事業追求五、解決之道 即歷

37、史使命和戰略目標，使奇正上下達成一種共識：歷史使命和戰略目標是我們的出發點，是公司存在的價值和理由，是判斷我們的思想和行為正確與否的最高標準，是組織的最高原則和絕對公理，一切與歷史使命和戰略目標相違背的思想觀念和行為方式都必須徹底改變。只有在上下達成共識的基礎上,我們才能圍繞公司的戰略主線，對奇正公司的組織結構、管理模式進行全面變革，建立全新的激勵機制（以考核制度和薪酬制度為主體）和牽引機制（以企業文化建設為主體），以機制吸引人才，以人才捕捉機會，從而實現奇正的戰略目標、完成奇正的歷史使命。五、解決之道（二）制定戰略規劃，掌控成功關鍵根據企業戰略理論研究成果，企業戰略包括三個層次：事業層戰略、

38、競爭層戰略和經營層戰略。事業層戰略要解決企業如何根據產業成長空間和自身能力、資源來選擇所從事的事業領域和事業方向。競爭層戰略要解決企業如何在所從事的事業領域中，找出成功的關鍵環節，集中配置資源，培育核心能力，形成競爭的絕對優勢。經營層戰略要解決企業如何運用各種職能科研、生產、營銷、人力資源、資本運作等來支撐競爭戰略和事業戰略，取得競爭優勢和持續成長。五、解決之道結合企業戰略理論和奇正的現實狀況，我們認為奇正目前階段完整的戰略規劃體系應該如此設定：事業層戰略競爭層戰略經營層戰略傳承和發展藏醫藥文化，造福人類事業方向做行業一流企業、創藏藥百年品牌事業目標ARS營銷戰略掌控終端，形成市場優勢資本運作

39、戰略擴大規模，形成產業位勢品牌經營戰略 原料基地戰略 策略聯盟戰略 收購兼并戰略 人才引進戰略 管理變革戰略五、解決之道奇正的事業層戰略是奇正歷史和現實的雙重選擇，而奇正競爭層戰略的確定則是奇正價值鏈分析和行業競爭態勢分析的必然結果。首先是ARS營銷戰略。分析奇正從原料 科研 生產 營銷等價值鏈的主要環節，在前面三個環節上奇正是沒有能力建立起絕對優勢的，奇正唯一的選擇是在市場營銷環節做深做透、取得絕對優勢，而且只有這樣，奇正才能有足夠的資金來源，才能帶動生產、研發等一系列環節，才能吸引優秀人才，才能最終戰勝競爭對手。而奇正現在的營銷模式仍然是以利益推動型為主，即以利益推動，通過中間批發商去開拓

40、市場、建立與消費者的聯系。這一模式在五、解決之道創業階段是非常有效的模式，但從長遠來看，它是不可能形成強大的市場能力和絕對的市場優勢的。和君創業引進的ARS營銷戰略則是通過有組織的努力，建立價值鏈協同效應，掌控銷售終端，提升客戶關系價值，滾動式培育與開發市場，最終取得市場綜合競爭優勢。所以，這一戰略的實施將會對奇正整個戰略的展開產生決定性的意義。這一點完全可以通過我們在TCL和樂百氏成功實施ARS戰略而取得的巨大成績得到充分證明。其次是資本運作戰略。前面我們已經分析過，我國醫藥行業特別是中醫藥行業的競爭已十分激烈，藏醫藥行業的競爭目前雖然不是十分激烈，奇正還保五、解決之道 持著一定的競爭優勢，

41、但在資本相對過剩的今天，一旦有大資本戰略性進入，以奇正現有的規模和實力，馬上將面臨嚴峻的挑戰，甚至被淘汰出局。這在產業經營時代難以想象，在資本經營時代卻是經常發生的事。所以，奇正必須盡快通過實施資本運作戰略，打通資本市場的融資渠道，引進大量社會資本來支持奇正的產業發展，形成資本市場和產業發展的良性循環資本支持產業、產業回報資本、資本更加支持產業，并在此基礎上通過收購兼并，在最短的時間內，完成產業擴張，占領產業空間，達到奇正就是藏藥、藏藥就是奇正的產業位勢。只有這樣奇正才有可能立于不敗之地。五、解決之道（三）實施目標管理，明晰責任體系明確了事業層戰略和競爭層戰略，接下來是要在經營層戰略上得到支撐，而奇正目前的經營層系統是不能承擔整個戰略實施的重任的，其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個環節，這一點在本報告的第三部分已系統分析過。所以奇正目前經營層戰略的重點應該是管理能力的提升和優秀人才的引進。管理能力的提升首先是要通過實施目標管理，解決責任主體的問題。前面我們已經分析過，奇正二次創業所面臨的管理問題的直接原因是缺乏經營管理責任主體，所以，奇正必須盡快采取有力措施，將決策層、經營層和管理層分開，做