1、六標準差總覽6 戰略面經營戰略經營管理層的驅動專案的選擇資源的配置(人員、工具、資金)降低不良率資源COPQRTYDPMO levelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決的統計方法減少費用支出縮短週期時間提高獲利率工具面戰略性6 Sigma的兩個構面6 Sigma 專案選擇流程圖顧客關鍵需求 企業戰略不良品質本錢完成專案評估成為6專案存入專案資料庫決定專案範圍制定專案章程專案執行向主管提出報告團隊鼓勵YesNO制定專案計畫目標了解六標準差方法實施六標準差課程架構了解六標準差品質管理的目的在於藉由穩健過程(Robust Process)的設計或運作，達到持續的過程改進以過程為導向每件事都是以過程方

2、式完成以顧客為導向品質由顧客界定以改善為導向時間和衡量都很重要But Im already ISO-registered!六標準差和品質管理系統品質系統管理標準描畫品質管理的根本組成部分ISO 9000QS-9000VDA 6.1 品質管理系統要求持續改進，不論是隱含的或明顯的六標準差援助持續的和主動的改善六標準差的構成要素關注顧客滿意度績效衡量運用共通的，認可的指標積極目標10倍改進與同行業中的最正確(Best-in-Class)做比較跨功能人人參與通過教育和培訓六標準差概念顧客需求對我們的作為產生約束過程才干對我們能完成的任務產生限制當兩者抵觸時就會產生錯誤、不良和失效那麼這些顧客是誰呢?

3、下一個操作 購買者公眾顧客滿意無不良已送出的不良潛在不良長期的不良準時送達減少本錢顧客要求無不良品過程所要求的品質當遞交時達到預期的績效無潛在不良不會在早期失敗可靠度具全程執行才干潛在不良品假設不良產生以後，有一些不良品就會漏過檢驗沒有檢驗、測試、審查或修正是100%有效的假設在過程中發現不良，意思是還有其他不良沒有被發現顧客會發現潛在的不良 產生的主要影響有顧客滿意度產品保固售後本錢 衡量績效六標準差基於一個共通的績效指標：每單位的缺點數 (Defects Per Unit, DPU)缺點的計數由過程產生的缺點數量單位是一個任務輸出的衡量多少件事情，多少噸物品，多少行軟體編碼，多少筆買賣等每

4、單位的不良總數每單位的全部缺點數 (TDU)一切過程步驟的DPUs總和TDU是一個獨立變數過程良率視 TDU 而定比較類似過程以對比績效Step 1(.01 DPU)Step 2(.03 DPU)Step 3(.03 DPU)Supplier 1(.01 DPU)Supplier 2(.02 DPU).01 DPU.02 DPU.02 DPU.07 DPU.10 DPU顧客要求準時遞交遞交時間對顧客很重要顧客是依據他的承諾來安排他們的日程表準確的預計遞交貨期是至關重要的顧客期望他能以他的承諾為榮縮短整個的周期時間降低庫存量及在線量去除介面，簡化過程改善資產運用率降低運用壽命本錢，而非購買價格花

5、費更少並不是減少本錢本錢支出是依據每一特性計算，而不是以每一件物品顧客要求降低本錢品質-周期-本錢 減少TDU 縮短周期時間不良需求時間找尋、處理和檢查不良會產生最小過程外的作業不良會呵斥協商上的夢魘不良會影響我們準確的預計交期和承諾才干較少的不良意味著較短的和較可預計的周期時間減少TDU降低本錢設計和開發本錢重工、修繕、篩選、停機時間檢驗本錢保證或售後本錢縮短周期時間降低本錢處理本錢儲存和搬運本錢企業普通管理本錢品質-周期-本錢 結合起來DPU/TDU 是一個過程績效很好的衡量方法它和顧客不喜歡有親密關聯不良它和做事時間有親密關聯(更多的不良 = 更長的時間)它和本錢有親密關聯(更多的不良

6、= 更高的本錢)DPU/TDU“Level Playing Field當類似過程相比較時，用TDU比較是足夠的不同過程且有不同的複雜度時，會影響到產生 錯誤的機會數零件數量、步驟、操作等等因複雜度影響，而調整TDUs為每百萬次機會的不良 (DPMO = Defects Per Million Opportunities)TDUDPMO = x 1,000,000OPPORTUNITIESCP = 特性的公差過程的變化六標準差概念不良是顧客需求和過程才干的衝突顧客需求是為對一特性的公差在過程的變化上，過程才干是既有的變異用“標準差 ( )來表示兩者之間的聯繫用設計才干指數來表達，Cp:=USL-

7、LSL6Design Margin設計界限可靠度和設計界限有關在不與指定用途妥協的情況下，允許關鍵參數的變異界限越寬，TDU越低，不良越少品質影響 從三倍標準差(99.73%)供應商那裏他將獲得(美國 地區的統計數據)每年20000次發生錯誤的藥品處方每月發生49次新生兒被醫生或護士掉落每月發生一小時的飲用水不平安每年內有8.6小時電話或電視斷訊每天美國一切機場共發生2次著陸時長或過短每週500次發生錯誤的外科手術每小時的信件中遺失2000件“六標準差指什麼當過程才干改善時，不良會越來越少-2sm+2sUSLLSLCp = 0.67-3s+3sCp = 1.00-4s+4sCp = 1.33-

8、5s+5sCp = 1.67-6s+6sCp = 2.00品質影響從六倍標準差供應商那裏他將獲得(美國地區的統計數據) 每年發生一次錯誤的藥品處方100年發生3 次新生兒被醫生或護士掉落每年發生3 秒的飲用水不平安每年內電話或電視斷訊少於1.5秒 20年內美國一切機場共發生一次著陸時長或過短每年內發生二次錯誤的外科手術每年的信件中遺失870件達到穩健性在6 中，即使過程中有混亂，也不會生產出不良-2+2-3+3-4+4-5+5-6+6USLLSLCp = 1.00Cp = 1.33Cp = 1.67Cp = 2.00308,540 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4

9、ppm穩健性設計假設自然變異非常小，則不會製造超出規格的零件-6+6LSLUSLCp = 2.00傳統品質本錢 失敗本錢古老信仰失敗本錢QualityQualityLOWHIGH6 Sigma的本錢觀點失敗本錢35 4 7 6 失敗花費QualityQualityLOWHIGH20%80%60%40%總體的過程良率 vs. 標準差 零件數或(% 總良率，在1.5偏移狀況下) 步驟數 3 4 5 6 1 93.32 99.3899.98 99.99966 10 50.09 93.9699.77 99.9966 50 3.15 73.2498.84 99.983 100 0.10 53.6497.

10、70 99.966 500 4.4489.02 99.8301000 0.2079.24 99.6615000 31.24 98.314 10000 9.76 96.66 50000 84.36總體良率表01020304050607080901001101001,00010,000100,0001,000,000步驟數或零件數 良率2 Sigma3 Sigma4 Sigma5 Sigma6 SigmaBenchmarking(標竿)DPMO允許相對等的比較，甚至是在不一樣的過程之間生產部門對管理部門A公司對B公司A操作對B操作政府對私人企業DPMO 使得運用“標準差來對相等的過程才干比較成為能

11、夠Benchmarking0.010.101.0010.00100.001,000.0010,000.00100,000.001,000,000.00234567SIGMADPMO醫師開處方箋付款處理訂單開立雜誌校稿電話轉接企業平均航空公司行李處理頂級企業航班飛行不測 3 6 標竿倍數的改善DPMO Sigma改善66,811 3 6,210 4 10.8X 233 5 26.7X 3.4 6 68.5X 0.019 7 178.9X6 Sigma實施政策性的實施營運過程改善方式戰術性的實施“6 Sigma 的六個步驟未來: “執行計劃追溯: “解決問題和突破“身先士卒 高層主管建立願景提供領

12、導願意教育訓練部屬許下承諾藉由衡量來管理獲取知識和技巧鼓勵營造一個互動的環境營運流程改進方式 高層訪談 1 基線評估 2 管理共識 36 Sigma規劃(短期計劃) 4界定系統過程 5 管理矩陣 6 畫出企業流程 7成立領導委員會8 整合戰略規劃 15Champion訓練 9選擇試行專案 10執行專案改善 13定義世界級水準 16提出和展開大計劃17結合領導委員會21 衡量改善效果 14其他專案改善 18衡量改善效果 20確認 6 Sigma候選人員 11訓練Black Belt人員12持續運作過程22二四五六一三6 Sigma Master Black Belt人員審定19營運流程改進方式準

13、備階段分支1. 高層訪談3. 管理層共識4. 6 Sigma規劃 (短期計劃)5. 界定系統過程6. 管理矩陣7.畫出企業流程2. 基線評估營運流程改進方式管理層分支 9. Champion訓練6. 管理矩陣 8.成立領導委員會15. 整合戰略規劃 16.定義世界級水準 21.結合領導委員會 17. 提出和展開大計劃22.持續運作過程經營管理改進方式訓練和專案分支 7. 畫出企業流程 10.選擇試運行專案 13. 執行專案改善 14. 衡量改善效果 20. 衡量改善效果 9. Champion訓練 18.其他專案改善 12. 訓練 Black Belt人員 19. 6 Sigma Master

14、 Belt人員審定 11. 確認 6 Sigma 候選人員22.持續運作過程6 Sigma盟主戰略性的指導者識別改善的關鍵機會對候選專案進行識別了解且運作6 Sigma為團隊提供需求的資源援助變革管理流程協助團隊掃除障礙黑帶大師提供領導角色已勝利領導無數專案在 6 Sigma 工具上得到持續的教育根本上能夠培訓講師提供方案管理的領導訓練、掌握和分析 為團隊成員和領導者提供指引6 Sigma 黑帶的才干領導專案團隊獲得勝利能做問題處理和問題診斷 懂得突破戰略就產品和過程減少DPMO執行抽樣檢驗和假設檢定依需求建立統計過程控制執行實驗計劃確保實施的解決方案能被維持6 Sigma 綠帶學習 6 Si

15、gma 方法根本分析方法的五天培訓在本人的領域內參與專案團隊利用根本的分析方法確保實施的解決方案能制度化應用 6 Sigma“未來計劃任務內容，以便達到一個穩健的過程“計劃如何做“追溯識別和防呆得以達到穩健的過程“問題解決及突破“6 Sigma 六個步驟1.識別顧客和他們最終項目的要求2.識別滿足這些要求的產品關鍵特性3. 確定能否這些特性由投入(input)控制、過程(processing)控制，或兩者皆有關連4.確定最適合的目標和允許的範圍5. 確定產生產品的過程才干6.假設 Cp 2，那麼針對下述項目重新計劃 添加允許的範圍減少過程變異以便不超出範圍如何實現六個步驟1. 顧客聲音(VOC

16、)2.品質機能展開(QFD)3.過程繪製/失敗方式和效應分析(FMEA)4.衡量系統分析(MSA)5.才干研討6.解決問題的戰略統計方法周期時間縮短 持續的改善過程課程的架構他的管理層贊同且授權他在任務區域內，執行一項專案四週時間，密集的培訓期在培訓期間，有三周的間斷時間來應用所學的原理第二週到第四週的開始，就專案進展進行報告在第二週到第四週開始時，會有測驗，最後課程結束時會有一次考試4 週培訓及 12 週應用6 Sigma 黑帶資格的課程Define & MeasureAnalyzeImproveControlIntroProcess ThinkingCustomer NeedsTechni

17、cal FeaturesEstimate LossesIdentify ProjectsOrganize TeamsMap ProcessDefine MetricsMeasure ProcessTeam AssignmentWeek 1界定 & 量測啟動專案完本錢週培訓時，他將能： 解釋 6 Sigma的哲學及方法 選擇一個合適的專案 識別關鍵品質 展開搜集資料的系統 開始專案運作Week 1界定 & 衡量主題涵蓋： 6 Sigma 綜覽 了解變異 團隊運作以求勝利 變異的行為 標竿管理 鑑別問題 過程圖 衡量系統分析 品質本錢 數據蒐集和抽樣 Minitab 軟體 品質機能展開 專案管理

18、專案選擇Define & MeasureAnalyzeImproveControlIntroDevelop TeamsDescribe SymptomsPlotDataPassive AnalysisIdentify CausesTest CausesEliminate CausesTeam AssignmentEstablish CapabilityActive AnalysisWeek 2分析持續專案Week 2分析主題涵蓋： 專案回顧 活化小組 診斷緣由 績效研討 製程才干 平均值分析完本錢週培訓時，他將能： 選擇有能夠之緣由 執行更深化的分析 解釋專案勝利的關 鍵要素 促進團隊之建立Define & MeasureAnalyzeImproveControlIntroManage ConflictFrame HypothesisTest HypothesisEliminate NVADesign ExperimentScreen VariablesOptimize ProcessTeam AssignmentWeek 3改善持續專案Week 3改善主題涵蓋： 專案回顧 衝突管理 周期縮短