1、全面預算管理培訓北大縱橫管理咨詢公司2003年10月本次培訓的安排 第一講：為什么要建立全面預算管理體系（半天） 第二講：建立什么樣的全面預算管理體系（半天） 第三講：如何制定預算（一天）第一講：為什么要建立全面預算管理體系 一、全面預算的演變 二、現代企業管理中全面預算與戰略、計劃與考核的關系 三、中國企業全面預算管理中常見問題分析 四、如何有效實施全面預算管理 五、信息化環境下財務人員的角色定位與工作重點引言凡事預則立，不預則廢韓愈現代管理實踐中，市場瞬息萬變，企業管理者如果不能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，則關乎企業立廢存亡一、全面預算演變的歷

2、史全面預算管理作為對現代工商企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。50年代企業預算的職能相對簡單，主要用于產品成本的分析、預測、控制和考核20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。杜邦成長案例杜邦公司成立于1802年。一個制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產而不斷發展壯大20世紀初涉足石油化工領域，20年代大舉進入，60年代末期開始生產化工建筑用材，

3、70-80年代進軍精細化工和醫藥領域，90年代又開始進入生物科學領域。目前，杜邦公司已經成為一家全球性的化學、材料和能源公司。杜邦在財富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位?？偸杖肟偸杖耄?001年總收入為247億美元。 凈收入凈收入：43億美元。 雇員雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。 全球分布全球分布：在全世界遍布70個國家開展業務，有135個生產和加工設施。 科研機構科研機構：在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。1920世紀杜邦公司的成長“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下建立了預測、長期規劃、預算編制和資源

4、分配等管理方式。管理職能分工各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執委會作出的預測和決策，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發展方案公司規模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；經營產品比較單一，基本上是火藥；公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；市場變化不甚復雜。20世紀初集團式經營19世紀， “凱撒型經營管理”亨利、尤金市場需求的變化改變商品生產按各產品種類設立獨立核算分部，在各分部下，則有會計、供應、生

5、產、銷售、運輸等職能處。20世紀中后期事業部式經營杜邦公司的成功因素 作為一個世界性的跨國公司，它之所以能夠保持200年經久不衰，其根本原因有三條：一是適應環境變化的獨特能力。用他們自己的話說：“在公司的發展史上，數次進行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。二是始終能夠根據市場需求的變化開發出獨具特色的產品，領導市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。三是以全面預算的核心的內部管理控制體系的成功運行。通用汽車公司現代預算管理思想的雛形1920年，通用汽車公司（General Motors, GM）成為杜邦公司的子公司后，Pierre du Pont

6、,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20年代早期在GM進行了管理控制系統的革新。實際上，多數現代企業的組織形式和報告評價體系都是從GM演進過來的。GM的目標是著眼于整個商業周期獲取滿意的ROI，而不強求盈余逐年增長，把企業管理控制系統的目標定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。我們可以從中看出現代行為管理思想的縮影。Donaldson Brown獨創性地設計了一套定價模式，在生產量和銷售量為正常、標準量（生產能力的80）的條件下，來決定能達到期望ROI水平的目標價格，這套定價模式使高層管理的財務策略與部門的短期營業計劃保持緊密的溝通和連動。五十年代后全面預算

7、管理的功能逐漸齊全從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。預算功能預算功能計劃計劃 協調協調控制控制評價評價激勵激勵全面預算內容逐漸形成長期戰略規劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表業務預算財務預算資本預算預算現金流量表全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業生產經營的全

8、面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。全面預算已經成為管理控制的核心方法全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。著名管理學家戴維奧利80年代對美國400家大型公司應用全面預算管理的統計行業預算應用比例商業銀行98各種金融、財務機構93各種服務機構100醫療機構100人壽保險公司96大型生產制造公司100中型生產制造公司98商貿公司97交通運輸企業94公共事業公司96其他83我國企事業單位由

9、計劃管理到預算管理的轉變 我國長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。 隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。政府推動進行 2000年9月國家經貿委發布的國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)明確提出企業應建立全面預算管理制度

10、；2001年4月，財政部發布的企業國有資本與財務管理暫行辦法要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發布的關于企業實行財務預算管理的指導意見，進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。2001年對58家國有大中型企業的調查預算管理的內容和企業比例預算管理內容 采掘業 制造業 建筑業 流通業 其他行業 總體比例利潤預算 100 100 100 100 71 93生產成本預算 100 89 67 57 59管理費用預算 100 100 100 89 86 96財務費用預

11、算 82 89 100 74 29 79銷售量預算 55 89 67 74 14 67資本性支出預算 64 78 33 47 43 59存貨預算 73 67 47 50應收賬款預算 55 67 67 47 0 48現金預算 55 39 33 21 29 36應付賬款預算 45 28 0 320 28我國民營企業的預算管理的實行 民營企業生來就是在市場競爭中生存發展的。 市場、客戶主導。以預算管理的方式，分配資源、協調行動，滿足市場與客戶的要求 成本領先戰略。以預算管理的方式，加強控制，降低成本。 滿足我國民營企業的生命周期。多數民營企業形成相對穩定的競爭能力后，進入到第二次創業、第三次創業階段

12、，從管理要效益，加強內部管理控制體系的建設。集團公司全面預算管理的必要性集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有

13、效的方法。企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率?，F代企業為什么需要全面預算管理為戰略規劃作進一步的安排，為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展藍圖，協調企業各部門的工作，控制的工具，考核的標準正

14、是全面預算在企業管理控制系統中的關鍵作用，作為評價業績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視?？梢哉f，所有的企業，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業管理控制系統加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統化實施。 預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排 細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃 預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范

15、 預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行過程中進行管理監控的基準和參照 預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業生產經營的全面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。 從總體上來說，企業

16、管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執行方案以及評價經營業績和員工業績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃。 管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為：制定戰略一一企業總體目標；計劃并貫徹實現目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協調好計劃程序。 思考與討論 橫店集團現在處于哪個發展階段？ 從杜邦公司的成長，對橫店有什么啟示？ 現代企業為什么需要全面預算管理？ 您認為橫店集團現階段是否應該推行全面預算管理體系？二、現代企業管理中全

17、面預算與戰略、計劃與考核的關系公司計劃公司計劃公司戰略公司戰略只有一個只有一個范圍，性質，目標選擇主業業務戰略業務戰略每種業務一個每種業務一個產品市場競爭優勢的來源職能戰略職能戰略為每個重要職位設立戰略為每個重要職位設立戰略理財 ,市場 ,人力資源 厎業務計劃業務計劃財務計劃財務計劃預算預算公司計劃公司計劃公司戰略公司戰略只有一個只有一個范圍，性質，目標選擇主業業務戰略業務戰略每種業務一個每種業務一個產品市場競爭優勢的來源職能戰略職能戰略為每個重要職位設立戰略為每個重要職位設立戰略理財 ,市場 ,人力資源 厎業務計劃業務計劃財務計劃財務計劃預預 算算考核激勵全面預算與戰略的關系先想戰略，再作預

18、算戰略規劃主要在指公司將來的發展方向及預期的營運結果，具體的說，即確定中、長期的企業目標。而戰略規劃的落實則需依賴適當的組織結構來運作，必要時必須進行部門新設或裁并，重新人力配置及權責劃分。只有建立利潤導向、權責明確、獎懲合理的管理績效，才能企業配合經營策略的實現 。預算與戰略規劃的區別 預算是戰略規劃的一個組成部分， 預算過程也涉及較多方面 戰略規劃基本上是由產品系列或其他項目組成 預算是由責任中心制定，全面預算服務于戰略規劃全面預算服務于戰略規劃全面預算起始于公司最高層的戰略規劃 戰略規劃寓意著財力的投入 財務預算必須以戰略規劃為起點.全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過程

19、.全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測,產量預測，費用預測等。全面預算管理與計劃管理戰戰略規劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期（年度）的目標，才能夠分期執行及考核。目標管理即根據公司的（年度）總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環環相扣的目標體系，并且自行負責計劃、執行、追蹤、考核的管理方式。戰略規劃的執行須透過目標管理才能加以落實，并發揮中、長期目標與短期目標整合的效益。預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做有計劃之安排。換言之，目標是向前沖（攻），預算是采煞車（守

20、），兩者必須相輔相成，企業才能健全發展。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是：根據預算建立目標，透過預算之控制，協助目標之達成。預算不只是企業的數據庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰性。為什么要做計劃為什么要做計劃計劃管理是的本質是目標管理計劃管理是的本質是目標管理計劃是對未來活動所作的事前安排、預測和應變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內容是目標的明確和計劃的制訂。我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計

21、劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。有效地計劃是一切成功的首要條件有效地計劃是一切成功的首要條件通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配；通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養計劃執行者的主人翁精神和責任心；由于目標、任務和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率；借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實現的目標得以實現。功能功能作用作用管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用管理者必須明確計劃對于其

22、管理的功能和作用明確方向明確目標明確路徑明確執行方法明確責任明確衡量方法集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和價值預算與計劃的區別預算與計劃的區別 計劃只是一種預測工具 預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯系在一起全面預算管理與考核當當企業中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當的給予獎勵，確保企業的向心力與永續經營，以營造企業及員工的雙贏環境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業關鍵成功因素預算管理在企業管理控制體系中起到關鍵作用 預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業

23、的經營風險與財務風險 預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾 預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制促使企業的各級經理提前制定計劃，避免盲目發展，規避經營風險和財務風險。制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程使高管全盤考慮企業整個價值鏈，明確和協調各部門，避免相互推諉，調動企業各部門的積極性促成企業長期目標的最終實現為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制對企業各部門及其員工的日?；顒舆M行了規范，開展預算管理是加強和完善內部控

24、制的重要工作三、全面預算管理中常見問題 輕視預算的觀念 預算的制定 預算的執行與監控輕視預算的觀念輕視預算的觀念 認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率預算制訂預算制訂 各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門經過努力可以達到的目標 各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突預算編制

25、缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配預算執行監控預算執行監控 各部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用缺乏相應的預算考核

26、制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業的戰略目標，難以為績效考核提供較好的依據戰略戰略計劃計劃預算預算績效績效考核考核預算是鏈接戰略與績效考核的橋梁！信息反饋預算考評預算執行 確定落實 控制實施預算編制符合要求證保下達執行達成 推動實現 激勵優化 比較分析總結改進獎懲兌現預

27、算調整目標確定預算管預算管理是一理是一個循環！個循環！橫店集團預算管理中存在的具體問題預算目標體系不健全，不利于集團的長期發展預算編制過程中溝通協調不夠預算編制的內容不全面，仍停留在業務預算層面預算的監控職能薄弱，預算執行質量和控制效果較差以預算為基礎的考評未能落到實處，難以發揮預算的控制力預算目標制定標桿考慮外部市場因素較少，缺乏相對的先進性預算目標體系不健全，不利于集團的長期發展目標體系構建的原則效益與規模兼顧短期利益與長期發展能力均衡內部效率和外部市場開拓的并重過程與結果的結合目前只有“利潤”目標，沒有“銷售收入”等規模指標“利潤”是短期指標，沒有與集團長遠戰略相適應的長期指標缺乏市場占

28、有率等外部市場指標只有結果性指標“利潤”，沒有過程性指標目前集團的預算目標只有“利潤利潤”，缺乏規模性指標、長期發展性指標、外部市場性指標和過程性指標，預算目標過于單一，不利于集團的長期發展。預算目標制定的標桿主要以內部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性目前集團確定預算目標主要在上年基礎上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素預算目標制定的標桿內部標準以企業內部的過去實際和未來的挖潛預期為標準，偏重于客觀實際，容易包容自身的某些既定不合理性。外部標準由市場整體而不是由某一企業決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業平均數、行業先進平均數，它偏向于市場的一般要求，具有相對的先進性目前橫

29、店集團的預算編制內容尚不全面，主要為業務預算全面預算管理內容全面預算管理內容總部東磁 康裕 家園好樂多 旅業 進出口商貿城建設公司得邦公司得邦化學得邦照明貿易公司新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂文教系統 醫院利潤預算銷售預算生產成本預算存貨預算銷售費用預算管理費用預算財務費用預算應收賬款預算現金預算資本預算預計資產負債表預計損益表預計現金流量表預算核心預算核心預算以銷售預算為核心預算以成本預算為核心預算以利潤預算為核心預算以現金預算為核心預算以資本預算為核心橫店集團全面預算管理情況調查表橫店集團全面預算管理情況調查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業務預

30、算也不全面，僅有利潤預算，很多公司的收入和成本預算也沒有制定，核心是“利潤”預算，而不注重過程預算資料來源：員工調查預算編制過程應是一個上下不斷溝通協調的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠在預算編制過程中，應該采用上下結合不斷溝通協調的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發揮下屬企業的主觀能動性，提高預算編制的效率目前的預算目標制定過程總部經發委根據總部要求確定各子公司預算目標雙方商定最后的預算目標簽訂生產經營承包責任書目前的預算目標制定過程中只有幾家大的子公司預算制定過程中總部與下面進行幾次反復的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后

31、預算原稿也未作正式修改。“我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協商，最后我們在倉促中做出的預算也就是應付一下總部?！鳖A算編制程序的每次溝通協調，既能使企業目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業務熟悉程度和管理能力的一種考驗。子公司自報其預算目標資料來源：員工訪談預算的監控薄弱，預算執行情況的信息反饋滯后內部審計的預算監控1.對全面預算的執行情況進行日常監督；2.對預算委員會和預算工作組就預算執行、預算仲裁和預算調整中的重大事項或有關特定問題，接受預算委員會委托組織調查；3.對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證。4.對預算監控系統的質量和有效性進行評估。財務的預算監控目前內

32、部目前內部審計沒有審計沒有參與預算參與預算的監控！的監控！預算監控對于預算執行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋對于預算執行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統平臺也有很大關系預算考評尚未落實到位，難以發揮預算的控制力預算考評的作用激勵溝通控制通過預算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標，調動其積極性、主動性和創造性規范化的預算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業的貢獻，使人事管理科學化使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業總目標的實現總部費用預算考評目前在總部剛剛推行，總部的費用預算沒有實行預算考評對子公司經營者的考評以“利潤”為目標進行考評，并將“利潤”作為

33、發放員工工資總額的依據。對子公司員工的考評東磁等幾家大的子公司對員工實行預算考評，其他的子公司未實行預算考評全面預算管理體系不健全的主要原因在于集團對預算的重視程度不夠，預算沒做到全員參與預算是企業戰略與日常生產經營的鏈接，預算管理需要高層領導的高度重視預算管理需要高層領導的高度重視預算內容預算內容需參與部門需參與部門銷售預算銷售部門生產預算生產部門存貨預算庫管部門材料預算材料使用部門、材料采購部門人工預算人力資源部門費用預算管理部門、研發部門現金預算、預算資產負債表、預算損益表財務部門預算管理不預算管理不僅是財務部僅是財務部門的事情，門的事情，需要全員參需要全員參與！與！調查發現：調查發現：

34、目前子公司中東磁、家園等企業全面預算管理領導重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預算的任務僅落到了財務部頭上。企業實施預算管理應避免的一些錯誤傾向1、避免預算過繁過細。有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細致的規定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度確定。 2、避免讓預算目標取代企業目標。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標?？赡艿脑?(1)沒有恰當地掌握預算控

35、制的。(2)為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業目標的要求，與企業的總目標方法更直接的、更明確的聯系，或者是企業環境變化產生了預算目標與企業總目標的脫離。 3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。4、避免一成不變。要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。思考與討論 您認為橫店集團現階段預算管理中存在什么問題 您所在企業實行預算管理可以遇到的阻力與困難會是什么？ 您認為在推行全面預算管理中應該注意什么

36、？四、如何有效實施全面預算管理1.明確全面預算管理的組織機構 預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。 2. 設置全面預算管理的程序和流程 在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括：（1）明確責任中心的權責； （2）界定預算目標； （3）編制預算、匯總、復核與審批； （4）預算執行與管理； （5）業績報告及差異分析； （6）預算指標考核。3. 實施全面預算管理 依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責

37、任單位和個人進行考核。有效實施全面預算管理的效果 通過實施全面預算管理，落實了企業各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力; 完善企業的內部管理系統。企業的內部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行預算的過程中就能夠達到這項要求; 成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾; 預算為企業績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。全面預算的實施華潤的案例1938年，一間員工不足

38、十人小小的貿易商號在香港悄然成立，中國經濟的成長以及內地與香港、世界各國之間的貿易發展，這間商號業務漸具規模，經濟實力持續增長，對外影響和聲譽不斷提高。發展成為2002年總資產達到560億港元，凈資產達356億港元，年平均營業額322億港元，控股及合資企業員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。1982年1月，華潤經營體制開始由協調對香港市場供應的管理型職能向自己尋求市場的經營型轉變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發展自營業務。1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業務多元化、實業化、國際化進程。在鞏固和發展原有工業、零售、倉儲運輸、基礎設施、房地產酒店

39、等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農產品深加工等新的投資領域。華潤集團由貿易公司發展成為多元化、綜合性的大型企業。九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產質量，通過參股轉讓、收購合并、分拆上市、合資經營等方式，實現了資產實力的快速擴張，壯大了企業規模華潤集團從事的行業都與大眾生活息息相關，主營行業包括零售、地產、啤酒、食品加工及經銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎建設等領域進行策略性投資業務劃分為分銷、地產、科技和策略投資四類。根據對上市公司業務定位，華潤剝離了上市公司非主營業務，將母公司相關業務注入這些上市公司。同時，細化出二十四個利潤中心

40、、七個職能部室中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經濟環境下運作，特別是資產上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。全面預算管理前華潤的管理問題更早以前的華潤，作為一家國有企業，因為歷史原因成形成的種種管理問題，曾讓高層管理人員頭痛不已。 華潤內部資料指出，1990年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是僅僅是下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”這樣的基本規定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規

41、的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，但是，往往已經給華潤集團造成損失。 而且當時華潤的整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。6s體系的構想 從1999年開始，華潤集團開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。實際6S管理體系的真正意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業務。6S的具體內容，包括利潤中心編碼制度，報表管理制度，預算管理制度、業務評價體系，審計體系等六個部分。而華潤的預算管理、資金審計體制和EVA業績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公

42、司的“真實成本”和“真實收益”。目前的架構底下，由華潤集團負責戰略、核心人員任命，預算考核、現金與財務管理，以及資源調配和企業品牌與形象等。6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負

43、責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序6S體系的內容一在專業化分工的基礎上，按管理會計原則劃分一級二級利潤中心并逐一編制號碼，使管理排列清晰。同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控編碼體系利潤中心按集團財務部統一制定并不斷完善的格式和內容編制管理會計報表，每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。最終匯總為集團的管理報告管理報告體系全面推行預算管理，將經營目標落實到利潤中心，層層分解，最終落實到責任人每

44、個月的經營上，使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，從背離預算的程度上去發現問題，及時解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告預算體系6S體系的內容二每個利潤中心訂造一個獲利能力、過程及綜合能力指標的評價體系，每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，要做到公平合理，兼顧到不同業務點的經營情況，又促進業務改進提高，加強管理評價體系管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高

45、管理信息系統的質量審計體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用經理人考核體系6S對華潤公司的管理起到了變革性推動作用6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案。1基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業務去掉，從而使公司的業務運作架構、分類

46、、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。 2指導作用：促進企業對自身業務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業務的理解。 3滲透作用：企業管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接了

47、解到每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。 4互動作用：推動企業的良性互動。6S體系要求有人能不斷發現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養出來的企業良性互動意識。 5規范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執行，促使集團的管理重點和激勵機制發生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業務

48、得以沿著健康的軌道良性發展。 6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統，為華潤管理強勢的逐步形成發揮著日益重要的作用。華潤6S體系有效實施的分析與啟發 一、從全局出發考慮全面預算管理 二、企業的領導人要重視。集團、子公司領導者。 三、是企業內部各個部門協調配合 四、與業績考核、獎懲掛鉤全面預算的基本觀念整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計劃觀念計劃觀念責任觀念責任觀念彈性觀念彈性觀念 預算編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則 以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎

49、 全面預算管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制 各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對 各部門在充分協商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發的整體預算，負責本部門的預算執行和控制 財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發整體預算和執行中的各種分析報告 稽核部根據預算的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作 以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等 預算是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接 各部門在編制預算時以公司的經營目標為最終目標，以資金預算為

50、編制的基礎 各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系全面預算時間表預算審批下達戰略規劃審批下達運營計劃審批下達預算季度調整預算季度調整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030預算季度調整預算季度調整預算季度調整預算季度調整戰略規劃戰略規劃運營計劃運營計劃預算編制預算編制預算審批下達預算審批下達戰略規劃審批下達戰略規劃審批下達運營計劃審批下達運營計劃審批下達預算季度調整預算

51、季度調整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月預算季度調整預算季度調整預算季度調整預算季度調整戰略規劃戰略規劃運營計劃運營計劃預算編制

52、預算編制“兩上兩下”的預算管理過程高管高管層層事業部事業部/ /職職能部門能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業務總結、明年業績預期與粗預算領導批示下達目標，下發詳細的預算表單 各個部門上報詳細工作計劃和預算審批下發預算 C 部門業務總結、明年業績預期與粗預算總結/計劃模板及所附表單B 預算啟動D 高管與業務部門討論業務發展重點與相關業務目標 E 各部門編制詳細的計劃與預算 F 財務部匯總數據，編制預算A 預算準備財務預算表單預算信息的來源各相關部門提供以下信息： 銷售計劃- 根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測 價格預測- 公司結合政府部門對產品的限價、公司

53、定價策略、本年的實際價格以及業務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測 產品成本計算- 根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成 間接費用計劃- 營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算年度經營目標制定要點 預算初期在確定公司的目標預算初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發投資比例，市場開拓比例等） 使預算符合公司面臨的市場環境的變化，包括使預算符合公司面臨的市場環境的變化，包括：- 根據市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交

54、分析市場情況對預算影響的管理報告- 在編制預算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優、正常、最差）及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對- 預留可以用于市場突現的機會的資金，把握市場的機會- 使用其他彈性的預測方法進行預算的制定，包括預算滾動等年度計劃制定步驟戰略目標分解戰略目標分解業務計劃業務計劃產品計劃產品計劃市場計劃市場計劃銷售銷售/ /渠道計劃渠道計劃研發計劃研發計劃服務計劃服務計劃生產生產/ /供應計劃供應計劃庫存計劃庫存計劃采購計劃采購計劃品推計劃品推計劃品質管理計劃品質管理計劃物流計劃物流計劃ITIT計劃計劃ISO9000ISO9000計劃計劃培訓計劃培訓計劃

55、人員計劃人員計劃公關計劃公關計劃大客戶計劃大客戶計劃全面預算制定步驟銷售預算銷售預算戰略目標分解戰略目標分解應收帳款預算應收帳款預算生產預算生產預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算產品成本預算產品成本預算新增固定資產投新增固定資產投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現金流量表預計現金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產負債表預計資產負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表和預

56、算總表和預算分析預算分析營業預算營業預算營業預算營業預算資本預算資本預算資本預算資本預算銷售預算銷售預算戰略目標分解戰略目標分解應收帳款預算應收帳款預算生產預算生產預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算產品成本預算產品成本預算新增固定資產投新增固定資產投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現金流量表預計現金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產負債表預計資產負債表運營計劃運營計劃預算總表和預

57、算總表和預算總表和預算總表和預算分析預算分析營業預算營業預算營業預算營業預算資本預算資本預算資本預算資本預算預算編制工具-預算編制應具備明確的時間表建議第一步是實施年度計劃與預算: 比方說, 每年回顧5年計劃 第一年成為預算 加入更多細節 由財務控制流程但是每個領域提供它自己的數據 使用電子數據表 在開發計劃與預算時財務保障不同業務領域之間的協調 由財務部門進行對計劃與預算的關鍵回顧持續計劃與預測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預測行動行動(根據要求)回顧回顧(月度)預測預測(月度/季度)結果結果(月度)計劃回顧計劃回顧(季度)持續計劃與預測預算執行和監控要點 季度預算存在剛性，同

58、科目預算不允許季度間進行預算調整，除非走正常的預算調整流程 季度內同科目預算可以允許月度間調整，部分相關費用科目（如低值易耗品預算和辦公用品采購預算）可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規定不允許月度和科目間調整 對于有專業部門進行把關且費用落實到具體發生部門成本較高、與其收益不相配的預算，財務部可以采取總量控制的方法，由專業部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在預算內，如電腦維修備件采購預算等 對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門預算進行審核 預算執行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預算差異考核的類目；每個或每類預算差異的可以接受的

59、波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤 預算是公司年度經營目標實現的手段，一般不頻繁修改以保證預算的權威性，然而根據具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環境發生重大變 動時進行調整，但對預算的修改和調整的原因需作出詳細說明 預算在實施的過程中需要定期編制預算執行分析，分析差異原因，對經營活動進行及時的調整和控制 預算的有關數據是關鍵業績考核指標的數據來源和基本參照，預算的執行情況納入績效考核管理體系預算管理的生命周期模式階階段段時間時間第一步第一步資本預算資本預算第二步第二步銷售預算銷售預算第三步第三步成本預算成本預算企業初創期的預算管理模式，以資本預算為起點的預算管理模式企業成

60、長期，以銷售為起點的預算管理模式企業衰退期，以現金流量為起點的預算管理模式第四步第四步現金預算現金預算企業成熟期，以成本控制為起點的預算管理模式五、信息環境下財務人員的角色定位 資金是企業的血液，財務部門就是企業的心臟 國際會計師聯合會秘書長彼得約翰斯頓的話： “IT行業的發展和全球化的加速給會計這個古老的行業所帶來的改變是巨大的。企業經營方式全然改變，會計人的角色因此也迥然不同。會計人迎接e時代挑戰的最好策略是不斷學習，提高創新能力和對資訊科技的使用能力，并從而提高自身的價值?！毙畔⒒攧杖藛T的可能影響網絡時代改變了整個社會經濟的生產結構和勞動結構，打破了傳統的企業管理模式和會計模式，計算機