1、第 4 章 顧客價值與顧客關系企業外部環境的發展變化，推動企業市場營銷的指導思想，由以生產為中心向以消費 者為中心轉變。全面營銷觀念的產生和流行 , 正是企業面臨前所未有的激烈競爭環境的使 然。原本單維度的營銷觀念轉換為四維度的全面營銷觀念，其背后的主要推動力量，是創 造顧客價值和建立長久的顧客關系。4.1 顧客價值 市場營銷旨在滿足顧客的需要和欲望，為此，企業向顧客讓渡價值并同時從中獲取合 理的利潤。在買方市場和激烈競爭的條件下，企業必須選擇、提供和傳遞優于競爭對手的 價值，才能贏得顧客和市場。4.1.1 價值讓渡過程和全面營銷框架 價值讓渡過程由選擇、提供和傳遞價值三個階段構成，而全面營銷

2、觀念是一個由關系 營銷、整合營銷、內部營銷和績效營銷構成的四個維度的概念。兩者的有機結合，即從全 面營銷觀念視角來理解價值讓渡過程，就可以將選擇、提供和傳遞價值的過程與建立長久 顧客關系和企業員工、合作伙伴利益整合在一起，形成合力和共同的奮斗目標。<1）價值讓渡過程 關于營銷活動在價值讓渡過程中所扮演的角色，營銷理論界一直存在著兩種不同的觀 點：一是認為營銷活動僅僅發生于價值讓渡過程的后半部分，一是認為營銷活動貫穿于價 值讓渡的整個過程。在以生產為中心的傳統觀念指導下，企業依據自身的擅長和優勢來決定生產何種產 品，并不考慮或擔心產品的銷售問題。企業認為，消費者關心的只是產品的有無以及是否

3、 買得起，或者是產品的質量高低、功能多寡和特色是否鮮明；這種觀念的產生與企業所處 的賣方市場大環境有密切關系，見圖 4-1<a ）。顯然，這種觀點的假設前提是，企業知道應該生產什么產品，生產后能夠銷售出去， 并可以從中獲取盈利。依據此觀點，在產品從設計到銷售出去的全過程中，營銷活動僅僅 發生于價值讓渡過程的后半部分。但是，這種觀點賴以存在的短缺經濟，在當今世界上已 經是十分罕見了，除了少數發展中國家中的某些生活必需品之外，當今世界上的絕大多數 產品已經處于供過于求的狀態之中。在當今的買方市場條件下，消費者擁有了很大的商品選擇余地，再加上消費者原本在 文化、社會、個人和心理方面就存在差異，

4、而這種差異只不過是消費者有了選擇權后，由 隱性轉為顯性而已。所以，原有的大眾市場自然會裂變為許多細分市場，每個市場都有其 獨特的訴求、偏好和購買行為，外部環境的上述發展變化催生了新的觀念。新觀點與傳統觀點的根本區別在于，新觀點認為營銷活動貫穿于產品從設計到銷售出 去的全過程之中，且這一過程的起點應該是消費者需求，而不應該依據企業自身的擅長和 優勢來決定。據此進行邏輯推理，新觀點進而認為，產品從設計到銷售出去，實際上是一個價值讓渡過程，營銷活動貫穿于價值讓渡的整個過程，而傳統的生產銷售過程只是這一 價值讓渡過程的表象而已。此外，這一價值讓渡過程內含選擇、提供和傳遞價值三個階 段，見圖4-1<

5、;b ）。倍統生產銷售過程值傳遞過程制造產品銷督產品舊 銷務 服選擇價値位 定 市矗供ffrE產* 與 購 采傳遞價值銷 復3戰略營銷睦術營梢圖4-1關于價值讓渡過程的不同觀點首先，企業需要做的是選擇價值。所謂選擇價值講的是，企業在生產任何產品之前， 應該認真調查和了解消費者不同的需求和欲望，從中選擇那些本企業可以最大限度滿足的 需求和欲望，并以此作為企業的目標市場。從圖4-1<b ）可見，企業確定了目標市場，仍然沒有完成選擇價值的工作，還需要進行市場定位。從本質上看，市場定位就是企業相對 于其他競爭對手產品而言，為其產品在消費者心目中樹立一個形象。選擇價值的三項工作 涉及的都是具有總體

6、性、全局性和長遠性的事情，因此，市場營銷學將其界定為戰略營 銷。其次，企業需要做的是提供價值。也就是說，企業必須對其擬向市場提供之物，做出 清晰的描述和限定。具體地講，這種清晰的描述和限定應該涉及產品、價格、分銷和促銷 四個方面的內容。每個方面的內容都是極其豐富的，如產品方面涉及其屬性、利益、價 值、文化、個性、使用者等。最后，企業需要做的是傳遞價值。傳遞價值是指，企業充分利用和全面協調其所擁有 的廣告、銷售促進、人員推銷、直接營銷和公共關系五種溝通工具的力量，以便向潛在和 現有的消費者，傳遞明確一致的、打動人心的關于其產品和服務的信息。不難看出，價值 讓渡過程的第二和第三個階段，是將第一個階

7、段擬定的大政方針予以付諸實施。所以，市 場營銷學將后兩個階段一并界定為戰術營銷。<2）價值鏈管理哈佛大學教授邁克爾波特 <Michael E. Porter ）于1985年最早提出了價值鏈 <value chain ）理論，旨在用它來識別創造出更多的顧客價值的途徑，見圖4-2。波特從不同行業企業各種各樣的價值創造活動中，發現并歸納出企業產品價值創造過程中的九項共有活動。他認為，價值鏈是由內部物流、生產、外部物流、營銷與銷售和服務五項基礎活動以 及公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動構成的企業創造價值的 活動系列。圖4-2 一般其中，基 一是內部物 種原材料

8、和輔 產。即按照產 原材料進行加 品；三是外部公司的基礎設施A人力資源管理4技術開發色采購內部物流生產外部物痂営銷和銷售服痣/基本活動的價值鏈 礎活動包括： 流。如購進各 料；二是生 品設計方案對 工并制成產成 物流。即把產成品運至發貨目的地；四是營銷與銷售。即充分利用和全面協調企業所擁有的廣告、銷售 促進、人員推銷、直接營銷和公共關系五種溝通工具的力量，把產品出售給目標顧客；五 是服務。即提供各種售后服務，如保修、召回有質量問題的產品、退貨等。而支持性活動涉及：一是公司基礎設施。即指公司的總體計劃、財務和管理費用、會 計核算及其他活動的成本；二是人力資源管理。即公司普通員工、技術人員、管理人

9、員等 的招募、培訓、使用、考評和獎懲等；三是技術開發。即依據市場需求開發新產品、新工 藝等；四是采購。即為上述三項支持性活動提供相應的物質保障。從本質上分析，這九項活動是公司為顧客創造價值全過程的九個相互聯系的階段。公 司的任務是，參照競爭對手的成本和經營績效，檢查自身每項價值創造活動的情況，旨在 不斷改進和提高，并比競爭對手做得更優秀。此外，公司在價值鏈管理過程中，應該特別重視以下兩個問題。其一，參照同行業競 爭對手的成本和經營績效，必須是選取同行業中的全球最優秀公司作為參照物。其二，每 項價值創造活動本身做的好還不夠，協調好各項創造活動才能夠產生更優秀的績效。為 此，公司應該加強對五項關鍵

10、業務流程的管理。 市場調查流程管理。包括收集有關本企業產品、競爭對手產品、行業和宏觀環境等 方面的信息，加以整理和歸納后，在公司內部發布，并且提出應變的建議或方案。 新產品開發流程管理。涉及制定新產品開發預算，建立新產品開發團隊，設立新產 品開發程序，管理新產品開發全過程每個階段的活動等。 吸引新顧客流程管理。包括分析消費者的需求和欲望，確定目標顧客群，制定新顧 客發展規劃以及管理開發新顧客的全部活動。 顧客關系流程管理。即對建立和保持有價值顧客關系的全過程進行管理，涉及保持 和增加顧客的所有方面的工作。 供應商流程管理。包括與供應商和分銷商以合作或合伙等方式，構建共贏的伙伴關 系，以便形成一

11、個價值讓渡體系。另外，為了尋求競爭優勢和獲取更大的成功，公司還需要超越自身的價值鏈，進入其 上游供應商和下游分銷商和最終顧客的價值鏈。當今許多公司都在與供應商和分銷商合伙 或合作，形成所謂的價值讓渡網絡，或稱為供應鏈。供應鏈是指，圍繞核心企業，通過對信息流、物流和資金流的控制，實現從采購原材 料、生產中間產品及最終產品，到由銷售網絡把產品送到消費者手中的全過程一體化。它 實際上把供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶整合為一個相互依賴的利益共 同體。所以，一條完整的供應鏈，應包括供應商（ 原材料供應商或零配件供應商 >、制造商（ 加工廠或裝配廠 > 、分銷商 （ 代理商或批發

12、商 >和零售商 （ 如大賣場、百貨商店、超市、專賣 店、便利店等 >以及目標消費者。<3）核心競爭力公司核心競爭力概念最先是由美國學者普拉哈拉德 <C.K.Prahalad ）和英國學者哈默 <G.Hamel）于1990年在哈佛商業評論發表的一篇題為“公司核心競爭力”的論文中提 出的。兩位學者是從能力集合這一新視角探討公司的興衰，將公司長久生存和可持續發展 歸結為擁有“積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學 識”。目前，國內外管理理論界對核心競爭力概念的內涵和外延，仍存在較大的分歧，僅國 內至少有不下一百種定義。對此，若僅用對錯標尺來評判則

13、過于簡單了，應采取兼容并蓄 的態度，在抽象思維基礎上給出合乎理論邏輯和符合中國企業客觀現實的定義。我們認 為，公司核心競爭力是在現代企業制度和先進企業文化環境下，經過長期的生產經營實踐 積淀后，融入企業內質的獨特知識、技能和技術的集合，是企業作為一個整體時才擁有 的、可向顧客永續提供的、比競爭對手更優秀價值的能力。一般地講，核心競爭力的典型特征有五個： 第一，它是企業競爭優勢的源泉，并且能夠大幅度地提升顧客感知利益； 第二，它在市場上具有廣泛的和很強的應用價值； 第三，競爭對手在短時間內根本無法模仿； 第四，核心競爭力的載體是個性化了的公司，而不是具體的事物或可交易的資產； 第五，公司核心競爭

14、力不等于核心技術，或世界級技術。道理很簡單，核心技術不一 定就能夠為用戶創造與競爭對手相比更高的價值，銥星公司的衛星電話技術可謂是當之無 愧的世界級頂尖無線通訊技術，卻敗在相對落后的移動電話技術手下，說明消費者或市場 并不是按技術先進性做出選擇的，而是追求能夠為其創造更大價值的產品或服務。應強調的是，獨特能力和核心能力這兩個概念與核心競爭力的含義是有區別的；獨特 能力是指在廣泛的業務流程中表現出來的卓越特質，而核心能力是指專門技術或生產方面 的專長。<4）全面營銷框架全面營銷觀念強調，應以開發、設計和實施營銷計劃、過程和活動為基礎，同時要充 分理解上述營銷計劃、過程和活動的廣度和相互依賴

15、性。因此，在營銷實踐中，應該重視 每一個細節，并從廣泛的和整合的視角分析和解決問題。全面營銷觀念作為指導企業實踐 的最新哲學思想，與上世紀50年代產生的營銷觀念相比較更為先進；這是因為用它指導營銷實踐，更有助于顧客價值的創造和交付。菲利普科特勒教授于 2002年，在哈佛商學院學報上發表的論文中，率先提出全面營 銷框架概念，見圖 4-3。基于全面營銷觀念的全面營銷框架，實際上是具有矩陣性質的價 值讓渡模型。它把價值讓渡過程中的價值探索、價值創造和價值交付這三個階段，與價值 讓渡過程中的顧客、企業核心競爭力和合作伙伴這關鍵的三方，有機的聯系在一起，從而 可以在良性互動中創造、維持和更新顧客價值。擁

16、客中卍極心能力合柞剛絡營銷框架 探索。價值 是為公司發 機會，圖4-3 現新價值機 個方面，從 現新價值指 這三個方面其一，顧客感知空間。企業通過了解顧客感知空間，可以識別顧客的現有和潛在的需 要，如對自由、參與、穩定和變革的需要。其二，能力空間。它是指企業的能力空間，涉及寬度和深度兩個維度。寬度指的是企 業業務范圍的寬窄，深度指的是企業能力的來源，是實體經營還是知識積累。其三，資源空間。包括橫向伙伴和縱向伙伴，前者指企業為了利用市場機會而選擇的 伙伴，后者指企業為了價值創造而選擇的伙伴。 價值創造。價值創造旨在探求公司如何有效地創造出更多的、擁有新價值的市場提 供物。圖4-3描繪了與價值創造

17、有關的三個方面，即顧客利益、業務領域和業務伙伴。據 此，企業在創造擁有新價值的市場提供物時，首先，應該站在顧客的立場上，分析什么是 顧客所追求的利益；其次，要充分發揮企業在其業務領域中的核心能力；最后，應與合作 網絡中的業務伙伴建立好共贏的關系。 價值交付。價值交付是指，公司如何有效地向顧客讓渡具有新價值的市場提供物。具體的做法有三個:是搞好客戶關系管理。它涉及獲得、保持和增加顧客的所有方面的工作，如識別企 業的目標顧客及其需求和購買行為。二是內部資源管理。它要求對企業的核心能力和基礎設施進行投資，以整合企業內部 各種不同的業務流程，為搞好客戶關系管理提供有力的物質支撐。三是業務伙伴管理。旨在

18、與企業上游和下游的業務伙伴在原材料采購、產品銷售、物 流管理等方面進行雙贏和多贏的合作，以為搞好客戶關系管理提供外部支撐。概括地講，菲利普科特勒的全面營銷框架，包括以下三個創新點：第一，把全面營銷觀念與價值讓渡過程有機的聯系在一起；第二，將顧客、核心競爭力和合作伙伴，這些企業經營管理活動中的關鍵要素，有機 的聯系在一起；第三，把客戶關系管理與內部資源管理和業務伙伴管理，有機的聯系在一起，從而可 以在良性互動中創造、維持和更新顧客價值。顧客價值價值是顧客就某種產品或服務滿足其需求的能力所做出的評價。在買方市場的條件 下，顧客會挑選其認為具有最高價值的產品和服務。在有限的時間、信息和收入的制約 下

19、，顧客搜尋并購買價值最大化的產品和服務。<1）顧客讓渡價值圖4-4顧客從此圖 vcustomer- 上是總顧客 總顧客價值 產品和服務 從產品價 和形象價值顧客通常從那些他們認為提供最佳顧客讓渡價值的企業購買產品，見圖4-4。感知價值的決定因素 不難看出，顧客讓渡價值 delivered value ）實際 價值與總顧客成本之差。就是顧客期望從某一特定 中獲得的一組利益，包括 值、服務價值、人員價值 四個方面獲取的利益；而 總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品和服務時而引起的顧客的預計費用，涉及貨幣成 本、時間成本、體力成本和心理成本四個方面。因此，營銷人員可以通過提高產品、服 務、人員

20、和形象的價值，或降低貨幣、時間、體力和心理的成本，來提升顧客所獲得的價 值。<2）顧客感知價值顧客感知價值<customer perceived value ）是指，顧客在對比了其他競爭產品的基礎上，對擁有和使用某種產品或服務的總價值和總成本進行衡量后的差額價值。例如，使 用梅賽德斯轎車的顧客，獲得的主要利益是安全和自豪感。另外，顧客還可以獲得經久耐 用的好處。顧客在做出購買決策之前，將權衡所付出的昂貴價格、大量的精力和所獲得的 利益，還要與其他品牌的轎車進行比較，如雷克薩斯轎車，然后挑選出能夠為其帶來最大 價值的轎車。<3）顧客讓渡價值與顧客感知價值的區別 顧客讓渡價值和顧

21、客感知價值，都包括顧客總價值與顧客總成本這兩部分，并且都是 這兩部分之差。所不同的是，顧客讓渡價值沒有強調與競爭產品的對比，或者說沒有明確 強調與競爭產品的對比這一核心內容，這一點可以從圖 4.4 中清楚地看出來。而顧客感知 價值在其的定義中明示了“顧客在對比了其他競爭產品的基礎上”這一前提條件。因此， 我們認為，這兩個營銷學上的重要概念是有區別的，所以，不應該混為一談。從營銷人員角度講，因為顧客讓渡價值和顧客感知價值，都是顧客總價值與顧客總成 本這兩部分之差，所以營銷人員都可以通過提高產品和服務的價值，或降低產品和服務的 成本，來實現顧客所獲得的價值的提升。但是，營銷人員若要提高顧客感知價值

22、，就必須 做的比競爭對手更優秀，因為顧客是在對比了其他競爭產品的基礎上，才做出購買決定 的。<4）顧客價值分析法 顧客價值分析法作為一種價值分析工具，是用于識別本公司產品與競爭產品之間的孰 優孰劣，據此，公司可以發現從哪個方面提高顧客總價值或降低顧客總成本。具體步驟包 括： 確定顧客追求的主要屬性和利益。營銷人員可以通過詢問顧客，了解他們在選擇產 品和服務時關注哪些產品屬性、利益和性能。如空調機的屬性有制冷能力、耗電量、噪 音、外觀、重量等；計算機的屬性有存儲能力、運算速度、圖象顯示能力等。 屬性的權重。即消費者對產品的不同屬性給予的不同重要性的分值，如對上述空調 機的制冷能力、耗電量、

23、噪音、外觀、重量五個屬性按重要程度打分。如果各個屬性之間 的分值相差很大，營銷人員應該按分值的大小，對屬性重新進行排列。 對比競爭產品的屬性分值。營銷人員可以通過詢問顧客，了解他們給予競爭產品的 相同屬性的分值。如果公司產品在所有重要屬性上都強于競爭產品，公司可以制訂較高價 格以獲取超額利潤，或者與競爭產品相同的價格以獲得較大的市場份額。 定期重新評估顧客價值。外部環境發生重大變化時，如宏觀經濟周期發生改變、出 現重大的技術突破等，營銷人員應該密切關注顧客對公司產品和競爭產品態度的變化。4.1.3 顧客滿意<1）顧客滿意顧客在購買商品或服務后是否滿意，取決于商品或服務所帶來的利益<

24、包括經濟利益、社會利益和心理利益）是否符合顧客的期望。一般地講，顧客滿意（customer satisfaction> 是指顧客通過對產品或服務的可感知的績效與他們的期望之間比較后，所感 覺到的愉悅或失望的程度。可見，滿意程度是顧客對產品或服務的可感知績效與其期望值之間差異的函數。如果 可感知績效低于期望，顧客就會不滿意；如果可感知績效與期望相匹配，顧客就會滿意； 如果可感知績效超過期望，顧客就會高度滿意或欣喜 <delight ）。例如，牙科診所里的一 位需要拔牙的患者，他從親友或同事那里得知，拔牙后通常會疼痛三天，因此他形成了拔 牙后疼痛三天的期望。如果該患者實際拔牙后，感覺疼

25、痛了五天，他就會不滿意；如果他 感覺疼痛了三天，他就會滿意；如果他感覺疼痛了一天或兩天，他就會高度滿意或欣喜。應指出的是，營銷部門為了讓顧客滿意，僅僅設立顧客投訴電話或微笑服務是不夠 的，他們應該竭盡全力讓顧客滿意、再滿意。雷克薩斯的制造商在讓顧客滿意方面，比競 爭產品奔馳、凱迪拉克做的并不差，甚至還好，但他們并不自滿。為了讓顧客滿意，雷克 薩斯的機械師記住了顧客以往聽廣播時選電臺的順序，讓新車中的電臺按鈕符合該顧客的 偏好，以給該顧客一個欣喜。顯然，僅依靠公司的規定和制度來保障顧客滿意還是不足 的，讓顧客滿意應該成為公司的文化和指導思想。應強調的是，讓顧客滿意并不是公司的最終目的。以顧客為中

26、心的企業尋求創造顧客 滿意，但這可能會降低公司的利潤；也有可能降低員工、經紀人、供應商和股東的滿意 度。因此，公司必須堅持的理念應該是，在一定的資源限度內和保證其他利益攸關者能接 受的滿意水平的前提下，盡力提供高水平的顧客滿意。<2）顧客滿意度管理公司應該定期評估顧客的滿意程度，以及公司員工在滿足顧客方面的表現，并將結果 與員工的薪酬掛鉤。顧客滿意度管理，包括測量顧客滿意程度、識別顧客不滿意因素和落 實挽救措施三項內容。 顧客滿意程度測量。測量顧客滿意程度的方法有三：一是定期調查法。公司可以雇 傭咨詢公司來做顧客滿意度的定期調查，也可以自己進行網絡調查。近幾年來，網絡調查 因其成本低、速

27、度快且調查范圍寬廣，而得到越來越多公司的青睞。二是專項調查法。如 調查顧客流失率，即聯系停止購買或轉向競爭對手產品的顧客，并了解其放棄購買本公司 產品的原因。三是隱蔽調查法。公司營銷部門經理或公司的高層經理，以普通顧客的身份 分別購買本公司產品和競爭產品，親身體驗作為顧客的經歷，通過對比找出差距。 識別顧客不滿意因素。識別顧客不滿意因素是指將顧客滿意程度測量結果，按照不滿意的成因分類，并根據重要性排序，以為有關部門及時和合理解決問題提供依據。 落實補救措施。公司有關部門迅速解決顧客的投訴很重要，因為投訴圓滿解決可以使 60%的投訴者繼續購買公司產品，而迅速圓滿解決投訴之事，可以使95%的投訴者

28、繼續購買公司產品。為此，首先公司營銷部門應建立顧客抱怨快速通道，如24 小時免費熱線、傳真、電子郵箱等；其次應快速回應顧客的抱怨；再次相關部門應承擔責任，而不應該批評 顧客；最后解決結果應讓顧客滿意，包括經濟上的和情感上的滿意。<3）全面質量管理 顧客滿意的程度與公司產品和服務的質量密切相關，所以提高產品和服務的質量是提 升顧客滿意度的一個有效途徑。根據美國質量控制學會的定義，質量 <quality ）是產品或服 務擁有的、能夠滿足現實或潛在需要的整體特征和特色。顯然，所謂“能夠滿足現實或潛 在需要的”，是指能夠滿足“顧客”的現實或潛在的需要。從這個意義上講，該定義是從 買方 &l

29、t;即顧客）視角界定產品和服務的質量，是一個顧客導向的定義。因此，只有在產品 和服務的質量達到或超過顧客期望時，該產品和服務的質量才能夠視為合格或優秀。全面質量管理涉及到公司的每一個員工，而公司的營銷人員更是首當其中、負有重要 的責任；這是因為所謂“質量”實際上是“顧客感知質量”，即質量優劣的決定權在消費 者手中，公司只能聽由顧客對其產品和服務質量的評判。營銷人員在全面質量管理中扮演 的角色包括： 調查目標顧客在選擇本公司產品和競爭產品時，對哪些產品屬性和利益特別重視， 并按照重視程度排序后，將信息傳遞給公司的研究開發部門； 確保公司產品能夠按照顧客的要求，通過恰當的渠道、在恰當的時間內送達到

30、顧客 指定的地點； 向顧客提供全方位的售后服務，涉及技術支持、操作培訓、定期保養維修、問題產 品的召回、抱怨的處理等； 做好顧客關系管理工作，與顧客保持定期或不定期聯系，調查顧客滿意度的變化情 況及其對公司全面質量管理的評價，并及時將相關信息反饋給有關部門以便迅速解決問 題。4.2 顧客資產公司向顧客讓渡價值并同時從中獲取合理的利潤。顧客是公司興建廠房、購置機器設 備、招募和培訓員工、制造產品、支出促銷費用、建立分銷渠道等一系列活動的唯一緣 由。沒有顧客，公司就失去了存在的意義。因此，公司應該把顧客視為一種資產，而且是 最重要的資產。公司必須管理好顧客資產，力爭實現公司的顧客資產最大化。4.2

31、.1 顧客終身價值與顧客資產<1）顧客終身價值顧客終身價值 <customer lifetime value）是指顧客一生惠顧某一商店所要購買的商品的總和。例如，某顧客每周在某超市大約消費200 元，一年按 50 周計算，大約消費10,000 元；該顧客在此地區居住了 20 年，其終身價值是 200,000 元。若該超市因服務缺 陷而流失一個顧客，其損失的不只是一筆交易額，而是這個顧客一生惠顧所要購買的商品 的總和，即 200,000 元交易額。汽車制造商雷克薩斯，就是從顧客終身價值視角看待每一 位顧客的，它計算出一個滿意的顧客 , 在其一生惠顧中所要購買的商品的總和是 600,0

32、00 美 元。據此 ,雷克薩斯盡最大努力讓每一位顧客滿意 , 以獲取顧客終身價值。從顧客終身價值理念分析，公司營銷人員不應該僅僅關注每筆交易的盈利水平，而應 該從長期關系角度出發而善待每一位顧客。抓住了顧客就掌握了公司的未來。<2）顧客資產顧客資產 <customer equity ）是公司所擁有的現有和潛在顧客的終身價值現值的總 和。一般地講，公司擁有的優質顧客越忠誠，公司的顧客資產總額就越大。顧客資產觀念 展示的是公司的未來，而銷售額和市場份額指標僅僅能夠說明公司以往的業績。從這個意 義上講，顧客資產指標更具有戰略價值。例如，凱迪拉克上世紀 70 年代在美國豪華車市場 的份額是

33、 50%以上，但其顧客當時平均年齡達到60 歲，正在使用其最后的一部車了，因而顧客資產總額較低；而寶馬當時的市場份額不到10%，但其顧客資產總額并不低，因其顧客主要是年輕人，因而顧客終身價值較高。到了本世紀初，凱迪拉克在美國豪華車市場的 份額下跌至 15%，遠在寶馬的市場份額之下，輸給了寶馬。<3）顧客份額顧客份額 <share of customer ）是指顧客購買本公司產品在其購買的同類產品中所占 的比重。例如，年輕的和單身的上班族經常在外就餐，而某一餐館的顧客份額是指，其顧 客在一定時間內在該餐館的花費占其在外就餐花費總額的百分比。增加顧客份額則意味 著，增加顧客購買本公司產

34、品在其購買的同類產品中所占的比重。因此，增加顧客份額可 以提升顧客資產總額。從市場營銷人員角度講，擴大市場占有率通常是其主要的營銷目標和任務，而通過增 加顧客份額來擴大市場份額，其成本是比較低的；這是因為說服老顧客增加購買量，比吸 引新顧客購買的促銷成本低。因此，許多行業的企業都從擴大顧客份額入手，擴大本企業 的市場占有率。這也是行業內企業之間的競爭加劇的一個重要原因。營銷部門提高顧客份額的方法有二：一是向現有顧客提供其他相關大類產品。如亞馬 遜網上書店最早只出售各類書籍，后又延伸到音樂、禮品、玩具、衣服與服飾、辦公用品 等；二是向現有顧客進行交叉銷售。即在顧客購買產品時，向其介紹和推薦相關的

35、互補產 品。如顧客購買汽車后，與其簽訂定期汽車保養合同，這樣就同時獲得了汽車保養業務。4.2.2 顧客盈利能力公司的顧客在盈利性上是有區別的，所謂典型的20:80 定律講的就是這個道理，即公司 20%的顧客創造了公司的 80%的利潤。然而，兩者的差距在現實中可能更為突出。哈佛商 學院的庫勃教授和卡勃蘭教授經過實證研究后，提出20:225 定律，即公司 20%的顧客創造了公司的 225%的利潤，其余 80%的顧客給公司造成 125%的利潤損失。可見，公司應該留住 有價值顧客，淘汰低價值或無價值顧客，才能保持公司盈利能力的不斷提升。<1 ）盈利顧客盈利顧客 <profitable cu

36、stomer）是指，在一定時期內，扣除與之有關的吸引、交易、服務等成本支出之后，仍能夠給公司產生凈收入的個人、家庭或組織。應注意的是， 這里強調的是“在一定時期內”，而不是某一筆交易所產生的利潤。盈利顧客對公司而 言，具有重要意義。營銷人員在尋找盈利顧客時，應關注其以下幾個特征： 盈利顧客追求的價值方案<value proposition）與公司提供的價值方案相一致。即盈利顧客期望從公司產品和服務所獲得的全部利益，恰好是公司計劃提供的那些利益； 盈利顧客通常是群體中的意見帶頭人。其購買行為在群體中有較大的影響力； 盈利顧客在一定時期內的購買金額在全體顧客中，應該進入前10%的行列。<

37、;2）顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析 <customer profitability an alysis）方法，經歷了一個由貢獻分析法轉向作業成本法分析的過程。許多公司之所以擁有大量的非盈利顧客或微利顧客， 是因為其在計算顧客盈利性上，使用的方法<即貢獻分析法）存在問題。 貢獻分析法。所謂貢獻分析法是指，用顧客在一定期間的消費金額，減去與之相關 的變動成本所得的差額。這種計算方法的優點是簡便易行，其缺點是準確性較差，因為它 忽略了固定成本或費用的存在，如維持這些顧客需要支付的倉庫存儲成本、促銷費用、分 銷渠道費用、管理費用、財務費用等。這使得從貢獻分析法所獲得的顧客利潤貢獻金額虛

38、 高，導致營銷人員做出錯誤判斷。 作業成本法。作業成本法<Activity-Based Costi ng）是通過對所有作業活動進行動態追蹤反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況，將資源的成本分配到 作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務。作業成 本法是將企業一般管理費用，按照更科學和實際的基礎進行分攤，而非按照直接勞動工 時或機械工時進行分攤。作業成本法之所以能夠做到這一步，源于作業成本法所擁有的 獨特的會計系統，即首先基于實施的作業累加成本，然后按成本動因分攤成本到產品或

39、其他要素，如客戶、市場或項目。從市場營銷視角分析，作業成本法的采用對管理層的態度產生了很大的影響，由偏 重于顧客的數量轉向重視顧客的質量，從而推動了關系營銷的發展。<3）公司顧客群體的分類面對盈利性參差不齊的顧客，公司如何保留盈利顧客，減少和淘汰非盈利顧客？如何和使用什么標準對公司顧客進行分類？目前，公司廣泛采用的分類方法有兩種：其一，雷納茨沃納和庫瑪的分類法。雷納茨沃納和庫瑪于2002年在哈佛商業周刊上撰文提出了公司顧客群體分類的概念，旨在合理劃分公司的顧客群，并針對不同群體采取不同的對策，見圖4-5。Werner Reinartz and V.Kumar,2002, pp86-94.

40、加利水平The Mismanageme nt。customeLjyit庫”高Harvard Business ReviewJuly_公司澤品寫顧営需求的相黃性陌路平投瓷短期顧客長期顧客預期忠誠度圖4-5公司顧客群體的分類圖4-5根據公司顧客潛在贏利水平、公司產品與顧客需求的相關性和忠誠度，把公司顧客劃分為四種主要類型，公司應該針對每一種類型顧客的特征，采取不同的顧客管理策 略。 針對“陌路”型顧客的管理策略。“陌路”型顧客潛在贏利水平低，公司從與其交易中僅能獲取很少利潤；此種類型顧客所追求的產品利益與公司產品所提供的利益存在差異；他們對公司產品的忠誠度很低，隨時可能轉向其他競爭品牌。公司對此種

41、類型顧客的管理策略，應該是不進行任何投資。 針對“蝴蝶”型顧客的管理策略。“蝴蝶”型顧客所追求的產品利益，正是公司產品所提供的利益；此類顧客能夠給公司創造較高的利潤，但其對公司產品的忠誠度很低。其行為就像現實中的蝴蝶一樣，來去匆匆。公司對此種類型顧客應該采用取脂策略，用強 力促銷手段來吸引他們，并同其達成雙贏的交易。然后停止對其的任何促銷活動，耐心等 待下一次機會的到來。 針對“好友”型顧客的管理策略。“好友”型顧客所追求的產品利益與公司產品所 提供的利益是一致的。他們既能夠為公司創造豐厚的利潤，又對公司產品十分忠誠。公司 應該將投資的重點放在此類顧客上，以與其建立長期和穩定的關系，旨在培養、

42、保留和增 加此類顧客的數量。 針對“藤壺”型顧客的管理策略。“藤壺”型顧客所追求的產品利益與公司產品所提供的利益有一些相關性。此類顧客就像附在船體底部的甲殼類動物那樣忠誠，但他們不 能給公司帶來利潤。如銀行業中的小型客戶，他們經常到銀行做儲蓄業務，但因其業務量 太小，而無法彌補銀行為其管理賬戶的成本。公司對待此類顧客的策略有二：一是改變他 們。公司可以通過向其銷售更多相關產品、減少服務或提高費用等方法，使他們變成盈利 顧客。我國許多銀行于 2018年7月份普遍提高顧客銀行間轉款的費用、查詢賬單的費用， 甚至修改個人密碼也要付費。實際上，我國許多銀行的這些作法旨在提高“藤壺”型顧客 的價值。二是

43、放棄他們。即增加他們的成本，使其不得不停止交易。其二，彼特洛托馬斯的分類法。彼特洛托馬斯于1990年9月份在銀行市場營銷雜志上發表的“盈利性：市場營銷的第五個P'” 一文中，提出了顧客產品盈利分析概念，見圖4-6。圖4-6的橫軸代表三類顧客，即高盈利顧客、無盈利顧客和虧損顧客；縱軸表示四類產品，即高盈利產品、盈利產品、虧損產品和高虧損產品。每一個長方格中的正負號 顯示公司把產品銷售給顧客后的盈利情況。顧客1是高盈利顧客，因其購買了兩種盈利產品；顧客2是無盈利顧客，因其購買了一種盈利產品和一種虧損產品；顧客3是虧損Thomas M.Petro, “Profitability: The F

44、ifth 'P' of Marketing, ” Bank Marketing (September 1990> 。 48-52. 顧客，因其購買了一種盈利產品和兩種虧損產品。莎客ClC3P1+高盈利產品+盈利產品%虧扭產品P4高虧損產品高盈利顧客無盈利顧客虧損顧客圖4-6顧客產品盈利分析顯然，公司應對這三類顧客采取不同的管理策略。公司應該將投資的重點放在第一 類顧客上，培養、保留和增加此類顧客的數量，并與其建立起長期和穩定的關系。對于第 二和第三類顧客，公司應引導他們購買盈利產品；另外，公司平時要減少虧損產品的銷 售，即使是搞促銷活動，也要控制虧損產品的銷售數量。總之，

45、上述兩種公司顧客群體分類的方法各自都有優劣勢。第一種方法從公司產品與顧客需求的一致性出發，考慮公司產品的價值方案是否能 夠滿足顧客所追求的利益，這一點是至關重要的；同時也考慮了顧客的忠誠程度。據 此，所獲得的分析結論有較高的科學性。但是，識別顧客所追求的利益，需要花費大量 的時間和成本。第二種方法的最顯著優點是簡便易行，因為公司對于自己哪些產品盈利是十分清楚 的。但是，第二種方法不能夠揭示產生虧損顧客的深層原因，即只知道其是虧損顧客， 不知道其為什么成為虧損顧客。4.3顧客關系公司向顧客讓渡價值是為了從中獲取合理的利潤。從本質上看，公司就是為了顧客而 誕生的，所以，公司應該把顧客視為最重要的一

46、種資產，并且要管理好這一資產，力爭實 現公司的顧客資產最大化。而實現顧客資產最大化的唯一途徑，是建立長期和穩定的顧客 關系。顧客關系的層次公司為了建立顧客關系是需要付出成本的，而且顧客關系的密切程度，與公司成本的 付出量是成正比的，即成本付出的越多，與公司顧客的關系就越密切。然而，公司支付的 成本必須是有條件的，只能是所獲得的收益大于所付出的成本。這就決定了公司必須依據 客觀實際情況，決定建立何種顧客關系。菲利普科特勒認為，公司營銷人員在建立顧客 關系時，可以根據本公司產品特征，從下述五種水平的顧客關系投資中，尋找一種適合本 公司的顧客關系投資方式。五種通用顧客關系投資方式包括： 基本型營銷。

47、公司只負責銷售產品，除此之外不對顧客進行任何其他投資。 反應型營銷。公司銷售產品，同時鼓勵顧客向公司提出問題、發表看法或發泄抱 怨。 可靠型營銷。公司銷售產品，并進行售后跟蹤調查，了解公司產品是否能夠達到顧 客的期望值，征集顧客對產品的意見以及如何改進產品的建議。 主動型營銷。公司銷售產品，并主動與顧客聯系，征求有關產品新用途和新產品方 面的建議。 合伙型營銷。公司銷售產品，并與顧客密切合作，為顧客提供全方位服務。寶潔公 司向沃爾瑪派駐了上百人的營銷團隊，為其提供從商品信息、促銷和融資支持、產品創 新、售后服務等一系列服務活動，旨在建立雙贏的供應鏈。不難看出，從與顧客關系的密切程度上講，上述五

48、種通用顧客關系投資方式，實際上是一種漸進關系，與顧客的密切度由低度走向了高度密切。一般地講，公司在選擇顧客關系投資方式時，應考慮的因素有二：一是顧客的盈利性。公司與顧客的密切度應與顧客的 盈利性成正比，即按照顧客的盈利性決定與之關系的密切程度；二是顧客數量的多寡。顧 客數量應與顧客的密切度成反比，即公司顧客人數越多，公司與其的密切度應該越低。見 圖 4-7。順客數雖很多可靠型反應型基本型或反應型顧客數量一般主動型可It型反應型勵容數蚤很少主動型可席型圖4-7不關系借助上述高盈利中蠱利低曲利同水平的顧客顧客關系投資方式理論，我們認為，家用電器、日用百貨一類的行業，因其顧客數量眾多且單位產品利 潤

49、很低，應該實施基本型營銷或反應型營銷。豪華轎車、奢侈品制造商一類的企業，因其 顧客數量很少且單位產品利潤極高，所以應該采取主動型營銷或合伙型營銷。在這兩種情 況之間的公司，則可建立其他幾種水平的顧客關系。顧客的吸引和維系公司若要增加銷售量和利潤，就必須花費大量的時間和資源來吸引vattracti ng ）新顧客。因為當今顧客獲取產品信息更便捷、選擇余地更寬廣、對產品知識的了解更全面及對價格更敏感，所以，不僅吸引新顧客的難度和成本上升了，維系<retai ning ）現有顧客的難度和成本也同樣地上升了。因此，公司必須把吸引新顧客和維系現有顧客，這兩項重要 工作有機地聯系在一起，以最小的成本

50、去爭取兩項工作的整體效益最大化。<1）顧客的吸引公司可以借助許多溝通工具來尋找和吸引潛在的新顧客，如在各類媒體上播放廣告、 直接發送電子郵件或打電話、參加各種貿易展覽會、在銷售點開展營業推廣活動、上門推 銷等。值得注意的是，利用不同溝通工具所獲得的新顧客，其顧客終生價值是不盡相同 的。如借助大比例現金折扣吸引的新顧客，其顧客終生價值，只是正常價格下吸引的新顧 客的顧客終生價值的一半。這可能是因為大比例現金折扣下吸引的新顧客，大都是低盈利 顧客的緣故。從實踐角度分析，公司尋找和吸引潛在的新顧客并非是一件一蹴而就的事情，它實際 上是一個漸進的發展過程。格雷芬吉爾提出了由八個步驟構成的潛在顧客

51、發展過程概念 ，見圖4-8。圖4-8描繪了公司吸引新顧客過程的八個步驟。公司吸引新顧客的過程，始于尋找和 發現潛在顧客，他們是對公司產品和服務有購買意愿的個人或組織。實際上，公司在確定 其產品擬提供的價值方案之前，就已經鎖定了這些潛在顧客；因為公司產品的價值方案就 是為他們設計的，這次只不過是實際與這些顧客接觸而已。當然，主觀意愿和客觀實際情 況之間是會有一些出入的，這就要求營銷人員按照實際情況對擬定的潛在顧客特征加以調 整。營銷人員接下來的任務是，從潛在顧客之中尋找預期顧客。預期顧客與潛在顧客的區 別在于，他們不僅擁有購買意愿，還具有購買能力和購買機會。經過營銷人員的說服工 作，預期顧客產生

52、了實際購買行為，也就轉變為首次購買顧客。在營銷人員堅持不懈努力下，首次購買顧客成為重復購買顧客。伴隨營銷人員逐漸與 其建立起來密切關系，重復購買顧客成為公司的客戶。這時營銷人員就可以為其提供定制 服務了，公司的客戶隨之也就成為公司的會員。滿意的會員會大力稱贊公司的產品和服 務，并向其他顧客推薦公司的產品和服務，該會員也就成為公司的擁戴者。然而，營銷人 員若要把擁戴者轉化為合伙人，還需要做大量的工作。<2）顧客的維系從公司因為有了顧客才能存在的邏輯推論，保留和維系好顧客是公司的首要任務。實際上，滿意的顧客是公司的顧客關系資產<customer relatio nship capita

53、l），它與公司的廠房、機器設備、品牌、技術專利一樣，都是公司的寶貴資產，在資本市場上都有其應 有的價值。所以，公司保留和維系好顧客，就是對公司資產的保值和增值。其重要意義包 括：Jill Griffin, Customer Loyalty: How to earn it, How to keep it (New York: Lexington Books, 1995>, p.36. 保留和維系好一個現有顧客的成本 , 只是吸引一個新顧客的成本的20%左右。另外，若想使競爭對手的滿意顧客產生轉換行為，還要花費額外的時間和成本； 在沒有專門做顧客保留和維系工作的條件下，一家公司通常每年流失1

54、0%勺顧客。這對公司利潤的負面影響是巨大的，因為流失一個顧客，損失的不只是一筆交易，而是其 終生價值； 公司的顧客流失率每下降5%，公司的利潤就可以至少增加25%，有的行業甚至能夠達到 80%以上； 延長現有顧客的生命周期是提高顧客利潤率的重要途徑，也就是說，是把低盈利顧 客轉變為高盈利顧客的重要手段。這是因為現有顧客將會購買更多種類的公司商品，且會 對產品價格和服務水平有更大的容忍度，同時還會向熟人推薦公司產品。可見，公司為了生存和發展必須保留和維系好顧客。為此，公司應該努力減少其顧客 的流失率，具體做法涉及：首先，公司要確定并定期檢查其顧客維系率。因為許多公司同時使用多種分銷渠道， 計算顧

55、客維系率并非易事，然而，經過努力還是可以做到的。如報紙、雜志可以通過報 亭、小販沿街叫賣、上門送報等渠道銷售；對于前兩種渠道銷售的報紙、雜志，很難確定 買方是新顧客或是現有顧客；但從第三種渠道，就可以統計出長期顧客的續訂率的，其減 少部分便是公司顧客的流失率。其次，公司應分析顧客流失的原因以制定應對的策略。造成顧客流失的原因可分為兩 大類：一是不可控因素。如顧客遷徙出本地區或退出本行業，對此公司是無能為力的。二 是可控因素。如因服務缺陷、產品質量問題、價格不合理或達不到顧客的期望值等，對此 公司應積極落實補救措施。再次，公司減少顧客流失率活動的投入資源應該是有限度的。這一限度是，為減少顧 客流

56、失所付出的成本，應小于從顧客流失中損失的利潤。最后，公司還需要妥善處理顧客抱怨，以減少顧客的流失率。研究表明，公司將抱怨 解決后，會有 54%-70%的顧客再次購買公司產品；如果公司迅速解決抱怨，這一比例還可 以上升至 95%，而且滿意的顧客還會將此次愉快的經歷告之其他五個人。為此，公司應制 定歡迎顧客抱怨的規章制度，提高有關人員處理顧客抱怨的能力，建立公司內部顧客抱怨 上報的暢通渠道，提升抱怨處理的效率和滿意度。4.3.3 顧客關系管理<1）顧客關系管理的含義顧客關系管理 <customer relationship management）是一個管理每個顧客詳細信息和顧客所有接觸

57、點的、旨在追求最高顧客忠誠度的過程。所謂顧客的“接觸點”<touchpoints ）是指顧客接觸到公司產品和品牌的任何場合，既有親身體驗、從推銷人員或大眾 傳媒獲得的信息，又有隨意觀察的印象。而管理顧客的所有接觸點，意味著公司必須全面 協調其所有的溝通渠道，以便向顧客傳遞明確一致的、關于公司及其產品和服務的信息。 從賓館、酒店角度分析，顧客與其的接觸點涉及：預定房間、入住登記、客房和一般 項目服務、健身房、商務服務、餐飲服務。如我國的全國性經濟型酒店如家、錦江之星、 七天、莫泰168等都很重視對顧客接觸點的管理，包括建立中央預訂系統，提供微笑或親 切服務，為休閑旅游客人提供干凈溫馨的服務，為商務旅客提供工作方便，為高端旅客提 供豪華服務。值得注意的是，顧客接觸點管理的最低水平，是由顧客決定的，因而又稱為最低期望 水平。如微軟公司為了降低成本，在開具發票上采用統一格式，使得希望做細微改動的顧 客的要求無法滿足，而這種改動并不違反公司規定和有關法規，結果是業務流失。可見， 公司自己認為其所做的都是為了顧客好還不夠，還需要得到顧客的認可才行。<2）顧客關系管理的重要性顧客關系管理之所以受到許多公司的重視，特別是大中型公司的青睞，其原由可以歸 納為以下幾點：第一，顧客關系管理可以大幅度提升公司的顧客服務質量。這是因為通過顧客關系管 理，公