1 績效管理 主講教師 陽毅博士 副教授工作單位 湖南師范大學商學院 2 制度的力量 這是歷史上一個制度建設的著名例證 18世紀末期 英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去 一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作 英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用 當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的 船上設備簡陋 沒有什么醫療藥品 更沒有醫生 船主為了謀取暴利 盡可能地多裝人 使船上條件十分惡劣 一旦船只離開了岸 船主按人數拿到了政府的錢 對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了 有些船主為了降低費用 甚至故意斷水斷食 3年以后 英國政府發現 運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12 其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個 死亡率高達37 英國政府費了大筆資金 卻沒能達到大批移民的目的 英國政府想了很多辦法 每一艘船上都派一名政府官員監督 再派一名醫生負責犯人和醫療衛生 同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定 但是 死亡率不僅沒有降下來 有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了 原來一些船主為了貪圖暴利 賄賂官員 如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了 政府支出了監督費用 卻照常死人 政府又采取新辦法 把船主都召集起來進行教育培訓 教育他們要珍惜生命 要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計 不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉 死亡率一直居高不下 3 一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子 而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的 他提出從改變制度開始 政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬 不論你在英國上船裝多少人 到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬 問題迎刃而解 船主主動請醫生跟船 在船上準備藥品 改善生活 盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲 一個人就意味著一份收入 4 2020 2 17 4 第六章績效管理的過程 三 績效評價 5 第一節概述 6 一 概念 績效評價是為了明確員工的能力 工作狀況和工作適應性 以及其對組織的相對價值而進行的有組織 實事求是的評價 包括評價的程序 規范和方法的總和 二 績效評價的行為導向作用 1 評價主體對員工行為的引導作用2 評價周期對員工行為的引導作用3 評價指標對員工行為的引導作用4 評價標準對員工行為的引導作用 7 三 績效評價內容 1 業績評價 能力評價和態度評價2 任務績效和周邊績效評價任務績效是與具體職務的工作內容密切相關的 周邊績效包括人際促進方面和工作投入方面3 德能勤績廉評價德 是指思想政治素質及個人品德 職業道德 社會公德等方面的表現 能 是指履行職責的業務素質和能力 勤 是指責任心 工作態度 工作作風等方面的表現 績 是指完成工作的數量 質量 效率和所產生的效益 廉 是指廉潔自律等方面的表現 8 第二節績效評價主體的選擇與評價者培訓 9 1 績效評價主體選擇的一般原則 績效評價主體所做評價的內容必須是基于他可以掌握的情況績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解有助于實現一定的管理目的 2 360 反饋 360 反饋是指幫助一個組織中的成員 主要是管理人員 從與自己發生工作關系的所有主體那里 獲得關于本人績效信息反饋的過程 一 績效評價主體的選擇 10 戶 用 下屬 被考核人 上級 相關部門 360 反饋圖 11 1 360 考核績效反饋信息的來源 來自上級監督者的自上而下的反饋來自同級同事的反饋來自本人的反饋來自下屬的自下而上的反饋來自組織外部的客戶和供應商的反饋 12 360度考核法又稱為全方位考核法 最早被英特爾公司提出并加以實施運用 該方法是指通過員工自己 上司 同事 下屬 顧客等不同主體來了解其工作績效 過評論知曉各方面的意見 清楚自己的長處和短處 來達到提高自己的目的 員工如果想知道別人對自己是怎么評價的 自己的感覺跟別人的評價是否一致 就可以主動提出來作一個360度考核 當然這種考核并不是每個員工都必須要做的 一般是工作時間較長的員工和骨干員工 360度考核法共分跟被考核員工有聯系的上級 同級 下級 服務的客戶這四組 每組至少選擇 個人 然后公司用外部的顧問公司來作分析 出報告交給被考核人 考核的內容主要是跟公司的價值觀有關的各項內容 四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容 除了劃圈外 再給出被考核人三項最強的方面 分析表是很細的 每一項同級 上級 下級會有不同的評價 通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果 被考核人如果發現在任一點上有的組比同級給的評價較低 他都可以找到這個組的幾個人進行溝通 提出 希望幫助我 大家敞開交換意見 這就起到幫助員工提高的效果 設計出360度 是為了避免在考核中出現人為因素的影響 這種考核是背對背的 強調這只是一種方式 最終結果重在自己的提高 2 360 考核的起源 13 打破了由上級考核下屬的傳統考核制度 可以避免傳統考核中考核者誤差 一個員工想要影響多個人是困難的 管理層獲得的信息更準確可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行為較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升360度考核法實際上是員工參與管理的方式 一定程度提高了員工的工作滿意度 3 360 考核的優點 14 2020 2 17 14 考核成本高 當一個人要對多個同伴進行考核時 時間耗費多 由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值成為某些員工發泄私憤的途徑 某些員工不正視上司及同事的批評與建議 將工作上的問題上升為個人情緒 利用考核機會 公報私仇 考核培訓工作難度大 組織要對所有的員工進行考核制度的培訓 因為所有的員工既是考核者又是被考核者成為管理者推脫考核責任的借口 3 360 考核的不足 15 3 不同評價主體選擇的優缺點 16 1 評價者考核誤差的主要類型 1 暈輪誤差暈輪效應是指基于對個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向 暈輪誤差主要是缺乏明確 詳盡的評價標準 或者考評者沒有按照評價標準進行評價造成的 控制暈輪誤差的方法有 采用360度的反饋評價方法 讓評價者同時對所有下屬的某個特質或者特征進行評價 而不是一次評價一個員工的所有項目 二 評價者考核誤差 17 2 寬大化傾向即評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績 產生的原因有 評價者為了保護下屬 避免不良績效的書面紀錄評價者希望本部門員工的成績優于其他部門員工的成績評價者對缺乏績效信息 盡量避免引發評價爭議評價要素的評價標準不明確或不易操作評價者想要鼓勵工作表現有所提高的員工評價者對評價工作不重視 18 3 嚴格化傾向評價者對員工工作業績的評價過分嚴格的傾向 產生的主要原因有 評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解懲罰頑固的或難以對付的員工促使有問題的員工主動辭職為有計劃的裁員提供證據縮減憑業績提薪的下屬的數量遵守組織的規定 19 4 中心化傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結果相差不多 或者都集中在評價尺度的中心附近 導致評價成績拉不開差距 產生的主要原因有 人們往往不愿意做出 極好 極差 之類的極端評價評價者缺乏相應的績效信息 難以做出準確的評價評價者對評價工作不重視或缺乏信息評價標準說明不完整 評價方法不正確有些組織要去評價者對過高或過低評價寫出書面鑒定 以免引發爭議 20 評價者寬大化 嚴格化和中心化傾向會導致評價結果的分布誤差從理論上來說 員工的工作表現和績效應服從正態分布 然后 在實際活動中 員工的績效考評結果出現不服從正態分布的情形 寬大化傾向 評定結果是負偏態分布 大多數員工績效為優良 嚴格化傾向 評價結果是正偏態分布 大多數員工被評為不合格或勉強合格中心化傾向 評價結果相近 都集中在某一個分數段 克服分布誤差的最佳方法就是 強迫正態分布法 評價結果分布誤差 21 強制正態分布法也稱為 強制分布法 硬性分配法 該方法是根據正態分布原理 即俗稱的 中間大 兩頭小 的分布規律 預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比 然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級 強制正態分布法 22 強制正態分布法優點 1 等級清晰 操作簡便 等級劃分清晰 不同的等級賦予不同的含義 區別顯著 并且 只需要確定各層級比例 簡單計算即可得出結果 2 刺激性強 強制分布法 常常與員工的獎懲聯系在一起 對績效 優秀 的重獎 績效 較差 的重罰 強烈的正負激勵同時運用 給人以強烈刺激 3 強制區分 由于必須在員工中按比例區分出等級 會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象 強制正態分布法缺點 1 如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式 那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿 2 只能把員工分為有限有幾種類別 難以具體比較員工差別 也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息 23 5 首因效應即第一印象誤差 是指員工在績效評價初期的績效表現對評價者評價其以后的績效表現會產生延續性影響 6 近因效應是指評價者只憑員工的近期 績效評價期間的最后階段 績效表現的好壞進行評價 24 7 評級者個人的偏見是指評價者在進行各種評價時 可能在員工的個人特征 如種族 民族 性別 年齡 性格 愛好等方面存在偏見 或偏愛與自己的行為或人格相近的人 造成認為的不公平 具有表現有兩大類 對比偏差 即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定相似偏差 即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價 8 溢出效應評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級 25 老王是一家IT公司的項目經理 多半年以來一直帶著團隊在客戶的公司工作現場中做軟件系統的測試和維護工作 一天到晚忙得不亦樂乎 正在這時 到了公司的績效考核時間 人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他感到心煩意亂 雖然當時論證績效考核制度的會議自己也參加了 可事到臨頭 看到績效考核表格上的那一個個的指標 老王心里還是覺得沒底 老王心想 我這一落筆 不但關系到面子 而且關系到票子 大伙出差這么久 功勞苦勞都得記上 新婚的小李 為了趕項目進度 蜜月剛剛過了兩天就跑回來工作了 多不容易啊 想到這里 老王順手就給小李在各項評價指標上填了一串的滿分5分 秘書小孫是新招來的畢業生 她比剛辭職的小安機靈多了 什么事情一教就會 不像小安 連用傳真機都讓自己手把手教了半天 所以小孫也應該給高分 至于小趙 老王皺了皺眉頭 小趙通常都是留守在公司里 很少跟自己一起出差 也不是很清楚他在公司里都干了些什么 干得怎么樣 那就憑感覺隨便填填好了 測試報告完整準確 在自己的印象中 小趙的測試報告倒是沒出過大的岔子 給4分吧 責任感強 老王想了想 既然沒出過岔子 應該還是有責任感的 4分 不對 記得小趙剛來的時候 有一回在客戶的機房值班時玩電腦游戲 被領導逮住了 弄得自己也沒面子 想到這里 老王又把小趙在 責任感 這一欄的得分改成了3分 至于小朱吧 得好好考慮考慮 這小子工作不怎么樣 還好高騖遠 總覺得在這個部門淹沒了他的能耐 老跑到老劉那個部門去轉悠 搞的老劉還以為他很能干 前兩天還透露出想調他過去的想法 要不就給小朱打個高分算了 讓老劉真以為自己撿了個寶貝 趕緊把小朱掉過去那該多好 案例分析 老王的考核誤差類型和原因 26 績效考核誤差通常可以分為兩類 第一類考核誤差是有意識的誤差 其中主要包括寬大化傾向 嚴格化傾向和中心化傾向等 這類誤差與考核者的動機有關 它指的是考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數 或者是保守性地總是給出處于中間狀態的平均分 避免給出高分和低分 第二類考核誤差是無意識性誤差 其中包括由于暈輪效應 近因效應 首因效應 對比等原因而產生的考核誤差 這類誤差都是考核者在評價時不知不覺中發生的誤差 往往是由于考核者根據不準確的信息來源做出判斷或者是產生了認知偏差而造成的 2 績效考核誤差的根源 27 無意識誤差的根源主要在于人對信息進行處理時存在的局限性 人處理信息的能力是有限的 而對績效信息進行觀察 編碼 存儲以及回憶卻是一個復雜的認知過程 考核者在時間 精力 能力受限的情況下 會傾向于根據片面的信息來替代整體性的信息來進行認知 比如以群體特征來代替具體的個體特征 即刻板效應 以某個時期的績效信息代替整個績效期間的績效信息 即造成近因效應 以個體的某個方面的績效替代個體的整體績效 即暈輪效應 等 28 有意造成的考核誤差涉及到考核者的動機問題 即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核結果與事實不符的情況下 仍然堅持這樣做 作為一種避害趨利的理性人 考核者通常不會主動去做一些明明知道對自己不利的事情 在提供績效考核分數的時候 考核者會同時存在兩種動機 一種是是提供正確的績效考核信息的動機 另外一種是提供扭曲的績效考核信息的動機 如果考核者提供的是不真實的績效考核信息 則說明他提供正確考核信息的動機弱于提供不真實考核信息的動機 29 3 避免評價者考核誤差的方法 1 清晰界定績效評價指標和評價指標 以避免暈輪效應 刻板誤差以及各種錯誤傾向的發生 2 使評價者正確認識績效評價的目的 以避免寬大化傾向及中心化傾向 3 在必要的時候 結合使用比較法 如排序法 一一對比法和強制分布法 以避免寬大化 嚴格化和中心化傾向 4 使評價者有足夠的時間和渠道收集績效信息 加強對評價對象的了解 5 通過培訓使評價者了解評價體系的科學性和重要性 提高評價者對評價體系的信心 6 通過培訓使評價者學會績效信息收集的方法 30 三 績效評價主體的培訓 1 培訓目的 1 使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用 認識到自身在績效評價過程中的作用 2 統一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解 3 使評價者理解具體的評價方法 熟悉績效評價中使用的各種表格 并了解具體的評價程序 4 避免評價者誤區的發生 使評價者理解如何盡可能地消除誤差與偏見 5 幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導 31 2 評價主體培訓的主要內容 1 評價者考核誤區培訓目的 使評價者對各種評價者誤區有更為深刻的認識 從而有效避免該類問題的發生 2 績效信息收集方法的培訓 3 績效評價指標的培訓 4 績效標準確定的培訓 5 績效評價方法的培訓 6 績效反饋的培訓 32 3 評價者培訓的實施方法 1 評價者培訓的時間選擇 管理者剛到任的時候進行績效評價之前修改績效評價方法之后在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓 2 評價者培訓的具體實施形式 與日常的管理技能培訓同時進行以獨立課程的形式進行 33 第三節績效評價方法的選擇 34 1 絕對評價法根據統一的標準尺度衡量相同職位的員工 即按絕對標準評價員工的績效 絕對評價標準不以評價對象為轉移 是客觀存在的 固定的 可以采用這種方法對每個員工獨立進行評價 根據使用絕對標準的不同性質 分為 量表法 將員工的工作情況與客觀工作標準相比較的方法目標管理法 將員工的工作情況與客觀工作目標相比較的方法 三 績效評價方法的分類 35 2 相對評價法又稱比較法 是不按照統一的評價標準 通過在部門或團隊內對人員進行相互比較做出評價的方法 國有企業中最常用的評價方式 但評價結論無法在不同評價群體之間進行橫向的運用 不主張單獨使用相對標準的評價方式 更多的主張在可能的情況下使用絕對標準進行評價 3 描述法是指評價者用描繪性的文字對評價對象的能力 態度 業績 優缺點 發展的可能性 需要加以指導的事項和關鍵性事件等做出評價 由此得到評價對象的綜合評價 通常作為其他評價方法的輔助方法 以避免近期行為誤差 溢出誤差等評價誤差的發生 并為績效反饋提供必要的事實依據 36 二 相對評價 比較法 優點 操作方便 評價結果明確 作為各類管理決策的依據也十分方便缺點 評價結果無法在不同評價群體之間進行橫向比較 評價的基礎是整體的印象 而不是具體的比較因素 很難發現問題存在的領域 故不適合用來對員工提供建議 反饋和輔導 當員工提出異議時 評價者很難為自己的結論提出有力的證據 故在獎金分配提供依據方面的作用有限 1 相對評價法的優缺點 37 2 常見的相對評價法類型 1 排序法亦稱排列法 排隊法 排名法 是將員工按工作績效從好到壞的順序進行排列 從而得出評價結論的方法 設計和應用成本低 設計和使用容易 能有效避免寬大化傾向 中心化傾向及嚴格化傾向 優點 缺點 評價的依據不是客觀的標準 無法將評價手段與組織戰略目標聯系 無法通過評價對員工的行為進行明確的行為引導評價的基礎是整體印象 而不是具體的比較因素 很難發現問題存在的領域 故不適合用來對員工提供建議 反饋和輔導評價過程主觀性強 隨意性強 評價結果往往容易引發爭議可能會造成員工中的惡性競爭當幾個人的績效水平相近時 難以進行排列 容易發生暈輪誤差 38 直接排序法 最簡單的排序法 從績效最高者到績效最低者 或從最好者到最差者 排出一個順序來 交替排序法 評價者經過通盤考慮后 先從所有評價對象中選出最好和最差的兩名 然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名 依此類推 直至全部人員的順序排定 排序法的類型 最好 最差 表5 1交替排序法 39 亦稱平行比較法 是將所有評價對象一一進行相互比較 根據比較結果排出名次 即兩兩比較 然后排序 能夠有效地避免寬大化傾向 中心化傾向及嚴格化傾向 設計和使用容易 當評價的結果用于評選最佳員工時是一個十分有效的方法 優點 缺點 沒有明確的評價指標或沒有對評價要素進行明確的尺度規定 無法與組織的戰略目標聯系 評價對象較多時很麻煩 且相互之間的差異大小不明確 評價主要依靠評價者的主觀判斷 主觀性強 沒有客觀憑據 2 配對比較法 40 表5 2配對比較法 41 亦稱標準人物比較法 是一種特殊的比較法 所有的人與某一個特定的人即所謂的 標準人物 進行比較 在一定程度上能夠使評價的依據更為客觀 能夠有效地避免寬大化傾向 中心化傾向及嚴格化傾向 設計和使用容易 成本很低 比其他方法更能刺激員工的工作積極性 優點 缺點 標準人物的挑選很難 無法與組織的戰略目標聯系 很難發現問題存在的領域 不便于提供反饋和指導 主觀性質 容易發生暈輪誤差和武斷評價 3 人物比較法 42 亦稱硬性分布法 將評價對象分成幾類 最好 較好 中等 較差 最差 每一類強制規定一個百分比 按員工的績效情況將他 她 歸入某一類中 避免寬大化傾向 中心化傾向及嚴格化傾向 設計和使用成本低 優點 缺點 無法與組織戰略目標聯系 各評價等級間差異的內涵不清 主觀性強 當評價對象人數少時就不適用 4 強制分配法 43 三 量表法 根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種評價方法 具體做法 將一定的分數或比重分配到各個績效評價指標上 使每項評價指標都有一個權重 然后由評價者根據評價對象在各個評價指標上的表現情況 根據標度為評價對象確定一個恰當的標志 對評價對象作出評價 打分 最后匯總計算出總分 作為評價對象的績效評價結果 44 2020 2 17 44 優點 使用量表法進行評價時的評價標準是客觀的職務職能標準 評價結果更為客觀準確 并可以在不同員工之間進行橫向比較 缺點 量表設計要耗費大量的時間和勞動 需要專家協助 評價指標往往過于繁瑣 且解釋不一致 導致出現主觀誤差 大多只限于對過去行為業績的評價 不適合對將來作出推斷和預見 1 量表法的優缺點 45 1 圖尺度評價法graphicratingscale 圖尺度評價法又叫做圖解式考評法 是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法之一 它是以表格的形式列舉出了一些績效構成要素 此外 還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級 優 在所有各方面的績效都十分突出 良好 工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求 中 績效水平達到了工作標準 差 在績效的某一方面有缺陷 劣 工作績效水平無法讓人接受 在進行工作績效評價時 首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數 然后將每一位雇員所得到的所有分值相加 即得到其最終的工作績效評價結果 2 量表法的主要類型 46 2020 2 17 46 圖尺度評估表 47 優點 實用 開發成本小 制作周期短 適用于組織中大部分工作的績效考評 缺點 圖尺度評價法的優缺點 不能夠有效地指導行為 它只能顯示出考評的結果而無法提供解決問題的方法 不能夠提供一個良好的機制以提供具體的 非威脅性的反饋 準確性不高 由于評價量表上的分數未給出明確的評分標準 所以很可能得不出準確的評定 48 2 等級擇一法 等級擇一法的原理與圖尺度量表法完全相同 只是在規定評價尺度時必須有文字說明 等級擇一法示例 崗位的評價表 49 等級擇一法示例 崗位的評價表 50 等級擇一法示例 崗位的評價表 51 等級擇一法示例 辦公室主任的評價表 52 也稱行為定位法 行為決定性等級量表法或行為定位等級法 它是關鍵事件法的進一步拓展和應用 該方法由美國學者史密斯 P C Smith 和德爾 L Kendall 于六十年代提出 行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與圖尺量表法結合起來 兼具兩者之長 行為錨定等級法與圖尺量表法的區別在于不是使用數目或一系列的形容詞表示不同的績效水平 而是使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子錨定每一個評價指標的標志 在關鍵事件法中 績效評價的內容僅涉及特別好的積極工作行為和特別差的工作行為 而在行為錨定等級評定法中 評估量表中不僅包括極端行為 還包括中間層次的行為 3 行為錨定等級評價法 53 2020 2 17 53 行為錨定等級評價表 54 行為錨定等級評價法通過一張行為等級評價表可以發現 在同一個績效維度中存在一系列的行為 每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平 將績效水平按等級量化 可以使考評的結果更有效 更公平 具體步驟如下 1 尋找關鍵事件 2 初步定義績效評價指標3 重新分配關鍵事件 確定相應的績效評價指標4 確定各關鍵事件的評價等級 5 建立最終的行為錨定評價體系 行為錨定等級評價法工作步驟 55 行為錨定等級評價法的優缺點 優點 綜合了關鍵事件法和圖尺度評價法的優點 既能得到精確的計量結果 又能提供具體的典型事件作為評價標準 避免評價者的主觀臆斷 并有良好的反饋和導向功能 缺點 設計錨定標準比較復雜 開發成本高行為不一定導致預期的績效結果評價者在量表中選擇代表員工績效水平的行為時比較困難 56 4 混合標準尺度法Mixed StandardScaleMethod 美國學者伯蘭茲 Blanz 和吉塞利 Ghiselli 于1972年在行為錨定等級法的基礎上提出的 特點是對每一個行為指標的好 中 差三等進行范例性的行為描述 在呈現給評價者的行為列表中 打亂行為描述的順序 并隨機排列而形成多重標準尺度 由評價者將員工的表現與這些范例性的描述逐條對照評價 如果行為與范例符合 寫上 0 行為不及范例 寫上 行為優于范例 寫上 最后根據所給符號判斷員工的工作績效 57 2020 2 17 57 示例 團隊合作的行為描述表 58 2020 2 17 58 示例 混合標準量表 59 2020 2 17 59 邏輯有效的評分組合 60 混合標準量表法的評價混合標準量表法最大的優勢在于可以減少暈輪效應帶來的過寬或過嚴的傾向 另一個優點是可以對量表進行有效性的檢驗 缺點 研發成本較高 行為描述有局限性 不能涵蓋所有可能的行為表現 61 四 目標管理法 目標管理法是目標管理理論在績效評價中的運用 目標管理法與量表法的最大區別在于 目標管理法是人與目標的比較 目標管理評價法是最典型的結果導向型量表法 強調工作的結果 實施目標管理法的主要步驟 確定組織目標確定部門目標確定個人目標進行績效評價提供績效反饋 62 五 描述法 根據所記錄事實的不同內容 描述法可以分為能力記錄法 態度記錄法 工作業績記錄法 指導記錄法和關鍵事件記錄法 63 關鍵事件法 是觀察 書面記錄員工有關工作成敗的 關鍵性 事實 它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創立的 包含了三個重點 第一 觀察 第二 書面記錄員工所做的事情 第三 有關工作成敗的關鍵性的事實 關鍵性事實是指一個員工在考評期內 干了哪些很出彩的事情 干了哪些不好的事情 按時記錄下來 等到最后考評打分時 把工作日志拿出來 會很清晰 很明了這個員工