績效管理培訓(xùn) 目錄 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 績效管理是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立 目標(biāo)分解 業(yè)績評價 將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中 以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動 績效評估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段 績效評估的內(nèi)容和作用是不同的績效評估從內(nèi)容上包括三部分 工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟 計劃 實施 考核 獎勵 績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分 公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面 公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的 因此 公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位 公司需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況 發(fā)現(xiàn)障礙及時克服 公司需要得到最有效的人力資源 以便高效地完成目標(biāo) 包括人力安排 培訓(xùn)等管理者可以明確表達(dá)對員工的期望與要求 員工可以了解個人狀況和差距 績效管理對我本人有什么實際意義 組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎 哪些正常 那些不正常 與計劃相符嗎 員工的表現(xiàn)正常嗎 能力是否得到了發(fā)揮 哪些方面有欠缺 如何幫助他 每人都很忙 他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助 如果大家都能像小X一樣 我們的效率將大大提高 我對每個人都滿懷希望 如何才能讓員工們知道呢 他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上 我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力 為公司做更大的貢獻(xiàn) 但我想不明白如何做 做到什么程度 我工作得很辛苦 很認(rèn)真 但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了 哪些需要改進(jìn) 如何改進(jìn) 人們都很忙 我亦很忙 但大家在忙什么哪 我需要知道我有什么權(quán)力 經(jīng)理們的煩惱 員工的困惑 KPI指標(biāo)在現(xiàn)代績效考核體系中得到了廣泛應(yīng)用 KPI的英文是KeyProcessIndication 中文含義是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)模式 量化管理指標(biāo) 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任 并以此為基礎(chǔ) 明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo) 建立明確的切實可行的KPI體系 是做好績效管理的關(guān)鍵 KPI指標(biāo)等以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20 80原則 即20 的原因揭示了80 的結(jié)果 戰(zhàn)略績效管理的概念模型 戰(zhàn)略開發(fā) 績效考核 制定計劃確定目標(biāo) 績效實施 獎勵性獎賞 以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ) 制定第一年目標(biāo)作為控制波動范圍的依據(jù) 關(guān)于價值驅(qū)動因素的預(yù)算控制線波動范圍 易波動范圍為基礎(chǔ)的異常推拉組合預(yù)防性和更正性行動 以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ)短期和長期成分 戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù) 戰(zhàn)略 運(yùn)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標(biāo) 個人目標(biāo) 部門目標(biāo) 能力 項目 績效 技校報告 績效考核 培訓(xùn)發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點 使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo) 形成相關(guān)的KPI指標(biāo) 第二步戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo) 結(jié)合具體的項目目標(biāo)及個人能力指標(biāo) 形成崗位的KPI指標(biāo) 第三步員工上崗后工作后 要進(jìn)行定期考核績效 反饋績效完成情況 績效不理想的 員工要與上級一起確定更正行動 第四步年度績效評估對員工的績效進(jìn)行正式討論 一舉評估結(jié)果 對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標(biāo) 績效管理具有激勵 溝通和評價三方面核心功能 激勵功能 激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能 缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的 一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感 最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值 提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會 評價功能 年度考核通過考核工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度 綜合評價該員工本年度表現(xiàn) 發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案 促進(jìn)溝通 考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通 通過年初確定工作計劃 能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點 通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足 績效管理對于公司整體 各部門和員工個人都有十分重要意義 處在不同發(fā)展階段的企業(yè) 運(yùn)用績效評估的側(cè)重點是不同的 用途 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 人事決策 68 16 16 檢查有效性標(biāo)準(zhǔn) 49 23 28 培訓(xùn)計劃目標(biāo) 50 50 職業(yè)發(fā)展反饋 35 30 35 組織問題診斷 34 33 33 說明 上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值 是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中 各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例 績效評估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個方面 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任 賦予更大的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退 培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理 績效評估矩陣 需要提高 達(dá)到要求 榜樣 榜樣 達(dá)到要求 需要提高 工作業(yè)績 能力和態(tài)度 績效評估矩陣的應(yīng)用對人力資源發(fā)展有著建設(shè)性意義 摩托羅拉的績效評估流程 1 計劃 第一季度 員工及主管就下列方面達(dá)成共識個人 團(tuán)隊業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)所需領(lǐng)導(dǎo)者行為所需的幫助和資源目前工作適應(yīng)程度 未來職業(yè)計劃反饋渠道 為培訓(xùn)計劃 人員配置 薪資福利及職業(yè)前途提供信息 2 計劃 第二 三季度 員工及主管就以下各點展開對話個人 團(tuán)隊業(yè)務(wù)目標(biāo)的進(jìn)程實際的行為與所期待的行為比較需要的支持資源 3 總結(jié) 第四季度 員工及主管針對以下各點展開對話個人 團(tuán)隊業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成狀況實際的行為表現(xiàn)目前工作 未來職業(yè)前途未來所需的技能 CISCO的績效評估 隨時評估 以銷售人員為例 他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤 而構(gòu)成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標(biāo)管理 MBO 的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題 制定對策 留住優(yōu)秀人才 將員工的抱怨及時消滅在工作中 分散評估 一年內(nèi)有三個評估時間 4月 8月和10月 看員工進(jìn)來的時間靠近哪個時間 他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做 可以在人力資源部的工作量和財務(wù)資金上分散壓力 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 目錄 績效管理是一個動態(tài)的貫穿于全年的過程 績效計劃 1 崗位職責(zé)明確2 制定個人工作計劃3 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 1 年度績效考核2 指導(dǎo)與反饋3 年終獎勵 發(fā)展 1 確定個人工作目標(biāo)2 確定個人發(fā)展目標(biāo)3 明確改進(jìn)方向 績效實施 1 日常監(jiān)督與提醒2 定期考核3 指導(dǎo)與反饋 績效管理的流程和步驟 崗位職責(zé)明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 定期考核 指導(dǎo)與反饋 年度考核 考核結(jié)果討論 年終獎勵 績效管理步驟一 崗位職責(zé)明確 管理人員應(yīng)在人力資源部的配合下 與員工就其崗位職責(zé)進(jìn)行充分溝通和討論 在取得共識后 明確主要業(yè)績指標(biāo) 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法 交人力資源部備案 作為本年度考核的依據(jù) 績效管理步驟二 制定個人工作計劃 在制定個人工作計劃時 應(yīng)遵循如下步驟 員工依據(jù)當(dāng)年的崗位職責(zé)和工作績效考核指標(biāo) 在部門年度計劃的指導(dǎo)下 確定自己的年度 月份及周的工作計劃 管理人員下屬員工的個人工作計劃進(jìn)行審查 根據(jù)部門工作計劃對其下屬員工的個人工作計劃進(jìn)行必要的調(diào)整 管理人員與員工對工作計劃進(jìn)行詳細(xì)討論 充分交流意見 計劃最終需由管理人員和員工共同確認(rèn) 績效管理步驟三 制定個人發(fā)展計劃 結(jié)合上一年度員工績效考核的結(jié)果及本年員工的個人工作目標(biāo) 分析員工在工作能力和工作態(tài)度方面需要改進(jìn)的方面 針對以上需要改進(jìn)的方面 確定本年度發(fā)展目標(biāo) 明確達(dá)到發(fā)展目標(biāo)所需資源和相關(guān)條件 確定員本年度工個人發(fā)展計劃 包括參加培訓(xùn) 學(xué)習(xí)等 績效管理步驟四 定期考核 管理人員應(yīng)對員工每周的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核 逐月將考核情況匯總上報人力資源部 作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效 包括以下方面 計劃的完成情況 工作中存在的問題和困難 應(yīng)采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進(jìn) 為年中和年末考評積累資料 績效管理步驟五 指導(dǎo)與反饋 對于周考評 管理人員應(yīng)隨時將計劃任務(wù)考核結(jié)果反饋給員工 并幫助員工發(fā)揚(yáng)成績總結(jié)不足 尋找解決辦法 對于季度及年度考評 管理人員應(yīng)在考評完成的一定期限內(nèi)將結(jié)果反饋員工 征求員工意見 管理人員及時將考核結(jié)果提供給員工 員工有權(quán)力對考核結(jié)果提出自己的意見 績效管理步驟六 年度考核 年度考核包括能力考核 態(tài)度考核和工作業(yè)績考核三個方面 業(yè)務(wù)人員和職能部門人員三個部分的權(quán)重各不相同 考核結(jié)果將用來確定員工本年的獎金 年度工資調(diào)整和晉級的依據(jù) 使用記分制對員工的能力 態(tài)度 工作業(yè)績?nèi)齻€方面進(jìn)行打分 業(yè)績考評中的崗位KPI采取由主管上級直接打分 工作計劃完成指標(biāo)由工作周計劃完成情況統(tǒng)計而來 員工的能力和態(tài)度指標(biāo)的考核者 依據(jù)工作關(guān)系圖確定 計算加權(quán)績效考核得分 績效管理步驟七 考核結(jié)果討論 績效考核討論會是管理人員和員工共同討論在全年工作中取得進(jìn)步和需要改進(jìn)的方面 討論的重點是員工對考核結(jié)果持有異議的地方 并共同對今后如何改進(jìn)績效達(dá)成共識 員工對年度工作做表現(xiàn)進(jìn)行自我總結(jié) 管理人員對員工全年工作進(jìn)行評價 就評價結(jié)果與員工進(jìn)行評價溝通 管理人員指導(dǎo)員工確定下一年度的工作和個人發(fā)展目標(biāo) 并得到管理人員的確認(rèn) 績效管理步驟八 年終獎勵 年度績效評估完成后 對員工實行年終獎勵 獎勵分為年度獎金 晉升工資 晉升級別和特別獎金等多種方式 按照每個員工的績效考核結(jié)果 計算和發(fā)放季度及年度獎金 根據(jù)績效考核委員會的意見 確定員工是否調(diào)整崗位工資和崗位級別 對于有突出表現(xiàn)的員工 總經(jīng)理可以發(fā)放特別獎金 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 目錄 績效管理體系建立的基本原則 公開與開放 可行性與實用性 可靠性與正確性 定期化與制度化 反饋與修訂 考核程序公開 公正 透明 考核標(biāo)準(zhǔn)明確 為上下級共同認(rèn)可 引入知我評估 上下級之間直接對話 考核結(jié)果形成之后 及時與本人見面 肯定成績 改正不足 績效考核是一個管理過程 必須定期化 制度化 有利于組織績效的提高 員工激勵和發(fā)展等 考核標(biāo)準(zhǔn) 方法明確 一致 穩(wěn)定 考核指標(biāo)科學(xué)有效 方案設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理 充分考慮不同崗位 業(yè)務(wù)特點 績效管理位于企業(yè)人力資源管理的核心位置 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 職位評估 人力資源規(guī)劃 績效指標(biāo)形成 崗位 績效管理 人員招聘 薪酬體系 培訓(xùn)與開發(fā) 目標(biāo)管理 工作分析 績效管理流程初步設(shè)計 績效管理指標(biāo)體系分解 公司戰(zhàn)略 部門職責(zé) 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司使命 公司月例會 崗位職責(zé) 部門周例會 個人工作計劃指標(biāo) 崗位考核指標(biāo) 個人工作計劃 部門工作計劃 公司工作計劃 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo) 業(yè)績KPI 工作計劃指標(biāo) 任務(wù) 業(yè)績指標(biāo) 部門考核指標(biāo) 季度考核年度考核 KPI及工作計劃指標(biāo)的設(shè)立是績效管理的首要步驟 增值原則客戶優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則權(quán)重原則過程因素為輔 解決評估 什么 的問題 KPI指標(biāo)的四個緯度 時限 數(shù)量 質(zhì)量和成本 如何衡量上述指標(biāo) 列出可以量化的指標(biāo) 解決 怎樣 多少 問題 基本標(biāo)準(zhǔn) 多數(shù)人能夠達(dá)到 客戶要求的程度 卓越標(biāo)準(zhǔn) 少部分人達(dá)到 超出客戶要求的程度 是否采用最終產(chǎn)出 指標(biāo)是否可以證明和觀察 指標(biāo)綜合是否能結(jié)識被評估者80 的工作量 多少評估者介入評估 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立包含有四大步驟 即確定工作產(chǎn)出 建立評估指標(biāo) 設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn) 審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI及工作任務(wù)指標(biāo)開發(fā)是一個溝通過程 四個要點 各級管理層的目標(biāo)與公司的使命和戰(zhàn)略保持一致 這些目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成對員工的清晰的績效要求 員工知道如何達(dá)到這些要求 參與并承諾這些指標(biāo)的制定 人力資源管理工具組件 檢查 獎勵 培訓(xùn) 開發(fā) 與現(xiàn)實公司目標(biāo)相協(xié)調(diào) KPI指標(biāo)體系可以劃分為四種類型 四個緯度 成本 質(zhì)量 時間 數(shù)量 混合型 項目型 時限型 數(shù)字型 類型緯度 主要指標(biāo) 輔助指標(biāo) 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解 可衡量性 指標(biāo)是否能量化 能否得到驗證 可實施性 是否能采取行動以提高績效 可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 時限性 是否有明確的時間要求 可信性 指標(biāo)是否難以操縱 整合性 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 具有八大特點 績效考核的評估者與被評估者 業(yè)績KPI和工作計劃指標(biāo)的制定及考核 直接上級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 評估者 被評估者 績效考核的評估者與被評估者 能力和態(tài)度考核 直接上級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 崗位A 崗位B 崗位C 崗位D 崗位E 顧客 評估者 公司內(nèi)部 公司外部 被評估者 績效計劃 1 崗位職責(zé)明確2 制定個人工作計劃3 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 1 年度績效考核2 指導(dǎo)與反饋3 年終獎勵 發(fā)展 1 確定個人工作目標(biāo)2 確定個人發(fā)展目標(biāo)3 明確改進(jìn)方向 績效實施是績效管理過程中耗時最長 直接影響最終成效的步驟 績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程 計劃和考核是管理人員的事情 或是人力資源部的事情 重要的是計劃和評估 實施是員工自己的事情 實施就是監(jiān)督 檢查 時刻關(guān)注員工的工作過程 花時間紀(jì)錄是一種浪費 績效實施誤區(qū) 績效實施的過程是一個溝通的過程 溝通目的有助于績效計劃的調(diào)整 使員工了解更多的信息 管理人員了解實施過程的困難 障礙等 溝通方式正式方式 會議 書面報告 正式會談 書面報告 工作日志 周報 月報 季報正式會談非正式方式 走動管理 開放式辦公 聚會 收集信息觀察法 管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄 工作揭露法 員工對某些工作目標(biāo)