績效考核激勵體系與結果運用實踐技巧 管理箴言 沒有考核 就等于沒有管理 一 績效考核的根本目的 建立一種反饋機制 幫助組織增強競爭優勢 二 績效考核結果的運用效應 1 績效考核體系的改革 是推進員工行為改變最有效的工具之一 2 考核系統中看似很小的變化 可能在公司文化中產生巨大的影響 3 績效考核結果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤 才能真正發揮作用 三 績效考核結果的十種運用技巧 1 導引員工的行為趨向組織的目標2 幫助主管與員工建立績效伙伴關系3 提供員工績效改善建議4 招募與甄選有效性的依據5 培訓與開發有效性的依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 6 晉升 調職 降級的依據7 淘汰績效不佳者的工具8 獎酬分配的依據9 試用期管理的有效工具10 員工潛能評價和職業發展指導 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標1 團隊與群體的三大區別 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標2 組織成員 無論職位高低 都有一種共同的責任 為致力于實現組織目標而奮斗 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標3 組織成員必須了解 組織目標是什么 為了實現這個目標我必須做什么 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標4 目標管理的中心思想 組織要有大目標個人要有小目標小目標要與大目標取得一致 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標5 職位描述的基本內容 職位職責工作內容任職條件 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之一 導引員工的行為趨向組織的目標6 通過考核 使員工加深對自己職責和目標的了解 有助于導引員工的行為趨向組織的目標 從而增強組織競爭優勢 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之二 幫助主管與員工建立績效伙伴關系 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之二 幫助主管與員建立績效伙伴關系1 足球教練的啟示2 傳統考核 是單向的 主管如同法官 只是在找員工的錯誤3 現代考核 是雙向的 強調主管與員工是績效伙伴關系 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之三 提供員工績效改善建議 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之三 提供員工績效改善建議1 員工績效受工作能力和努力程度 工作態度 的影響 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之三 提供員工績效改善建議2 績效不佳的原因分析 績效不佳原因 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之三 提供員工績效改善建議3 改變態度的方法 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之四 招募與甄選有效性的依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之四 招募與甄選有效性的依據誰是最合適的銷售員 結論 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之五 培訓與開發有效性的依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之五 培訓與工發有效性的依據1 培訓是把 雙刃劍 培訓并非越多越好2 培訓的風險 3 一般在職培訓是一種能夠有效地 等量地提高提供培訓的企業生產率以及其他那些沒有提供培訓的企業的生產率的人力資本投資 4 企業特殊在職培訓它使得員工在本企業內更富有生產率 但是對于他到別處工作時的生產率則沒有影響 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之六 晉升 調職 降級的依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之六 晉升 調職 降級的依據1 考核結果的一種運用方法A 優秀 B 良好 C 稱職 D 需改善 E 不足 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之六 晉升 調職 降級的依據2 非升既走 規則的分析 好處 不好 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之七 淘汰績效不佳者的工具 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之七 淘汰績效不佳者的工具1 撲克牌的啟示 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之七 淘汰績效不佳者的工具2 一個銷售員取得好的成績 必須同時具備兩個條件 本人能力出色市場需求充足 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之七 淘汰績效不佳者的工具3 一個銷售員業績分析 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之七 淘汰績效不佳者的工具4 人事淘汰的環節 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之八 獎酬分配的依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之八 獎酬分配的依據1 利用績效考核來實現激勵 關鍵要看 薪酬對努力的敏感度2 當報酬取決于員工的努力程度時 考核就變得重要了3 對資深員工的考核應該是基于工作成績 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之八 獎酬分配的依據4 獎金的基本考核體系 考核體系 業務人員 研發人員 職能人員 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之八 獎酬分配的依據5 基本獎勵模型與靈活運用 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具1 根據特殊人力資本引導出的考核原則考核的頻率應該與在這一公司或職位的工作經驗成反比 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具推論1 在一個員工職業生涯早期 比如 試用期 應該更多地對他進行考核 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具推論2 考核的內容對于不同資歷的員工應該不同 對他進行考核 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具2 試用期考核淘汰的好處 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具3 試用期考察的有關法律依據 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之九 試用期管理的有效工具3 試用期考察的有關法律依據試用期的期限規定 合同期試用期 6個月 15天6個月 1年 30天1年 2年 60天 2年 6個月 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之十 員工潛能評價和職業發展指導 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之十 員工潛能評價和職業發展指導1 一個好的考核體系能提供兩類信息 揭示員工的一般能力信息了解學習和發展的潛能較高公司寶貴的投資對象 揭示員工特殊技能信息了解具備的特殊素質較優者勝任公司中的特定崗位 三 績效考核結果的十種運用技巧 運用之十 員