人力資源：廣義：指智力正常的人狹義：狹義的概念表述比較多，但是基本上都指'有勞動能力的人”或者包含在人體內的一種能為社會創造財富的能力工作分析：是全面了解一項職務所需完成的工作的管理過程，即對工作內容及工作人員任職資格的描述和研究的過程，即制定工作說明書和工作規范的過程。績效考評：指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工在完成任務過程中的表現，并將上述評定結果反饋給員工的過程。彈性福利制：是一種有別于傳統固定式福利的新員工福利制度。虹可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單，，中自由選擇其所需要的福利。職業錨：即個體根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢形成較為明晰的、占主導地位的長期穩定的職業定位。人力資本：通過教育、培訓、保健、勞動力遷移、就業信息等獲得的凝結在勞動者身上的技能、學識、健康狀況和水平的總和。背景調查：指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。真實工作預覽：一種新的招聘思想，它并不是一種簡單的技術和方法，而是一種招聘的整體哲學和方法。這種招聘哲學認為，企業在招聘過程中，只有給求職者（尤其是潛在的員工）以真實的、準確的、完整的有關企業和職位的信息，包括積極和消極兩個方面。這些真實的信息可以通過小冊子、電影、錄像帶、面談、上司和其他員工的介紹等多種方式來提供。才能產生一個好的匹配效果，增加員工的滿足感并使員工對企業更效忠，從而會產生比較低的員工流失率。結構性面談：由一系列連續向申請某個職位的求職者提出的與工作相關的問題構成。人力資源規劃：狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者的中期計劃。按內容分：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。工作績效的特點：能力面試：員工培訓：是通過教學或試驗等方法，促使員工在知識、技能、品德、動機、態度和行為等方面有所改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的任務。寬帶薪酬：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍勞動關系：從法律意義上講，是指用人單位招用勞動者為其成員，勞動者在用人單位的管理下提供有報酬的勞動而產生的權利義務關系。勞動爭議處理途徑：一是：爭議調解，由勞動爭議調節委員會主持，這個委員會是企業內部的一個非長設機構，是否經過爭議調解，系雙方當事人自愿。一般企業都沒有這個機構，但是勞動法上有規定的。二是：勞動仲裁，這是法定的必經程序，法律規定，勞動爭議需先經過勞動仲裁，不經仲裁直接起訴的，法院應當依法駁回。三是：訴訟，經勞動仲裁裁決的，當事人一方或雙方對裁決結果不服的，可以向當地人民法院提起訴訟。培訓需求分析：培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程?？冃гu估的錯誤：（1） 、寬厚錯誤。身為主管或部門經理的評估人，有的可能無意識的夸大評估，通常給自己的下屬打高分，這就出現了正向寬厚錯誤，也有的可能無意識的低估效績，這就出現了負向寬厚錯誤。（2） 、暈輪效應。評估人對于一個特點的評估過度影響了對其他特點的評估，出現了暈輪效應。（3） 、相似性錯誤。一些評估人無意識的對哪些特質和特點與自己相似的人更有利，因而使評估結果出現偏差，這就是評估人常犯的相似性錯誤。（4）、政治傾向。一些評估者把評估過程視為一種政治機會，因而公然根據自己的喜好來獎勵和懲罰員工。工作績效的特點：（1）多因性，工作績效的優劣不是由員工的態度、能力這些個體的主觀能力的單一因素決定的，而是受制于客觀的多種因素。（2）多維性，績效是工作結果的總稱，包括工作任務執行和完成情況的多個方面。在設計考評維度時尤應注意。（3）動態性，在不同的考評期間，績效的考評者尤應注意工作任務實現的難易程度、工作的物理環境以及人際關系變化對績效的動態影響。招聘廣告制作原則：Attention、Interest、Desire、Action職務評價方法：收集工作分析信息收集方法面談法：工作分析者與一個或更多個有關專家之間的結構性談話直接觀察法：在工作現場用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程問卷法：采用已經編制好的問卷，由被調查對象來填寫。（分為一般工作分析問卷和指定工作分析問卷）實驗法：實驗人員控制一些變量，引起其他相應變量的變化來收集工作信息的方法參與法：工作分析人員通過直接參與某項活動，來了解、分析工作的特點和要求現場工作日志法：由承擔某相工作的員工每天記錄下他們一天中所進行的活動。關鍵事件法：調查某項職務半年到一年內能觀測到的“關鍵事件”，即對該項職務造成顯著影響的事件。定量的工作分析技術功能性分析法職位分析問卷法將工作按照五個基本特點進行評價，并確定一個量化的分數，從而確定每項工作的挑戰性、獎金和工資等級。管理崗位描述問卷法：用208個與工作有關的問題，這些問題分為13個方面，對管理者的工作進行分析，由管理人員對問卷進行回答，再據此對這些項目進行評分。獎酬的構成：=基本工資+獎金+福利組織內人員供給預測外部招聘和內部招聘的優缺點：內部招聘的優點：作為一種員工的晉升渠道，對調動員工積極性和忠誠度有重要作用，上級對員工比較了解，員工對組織和崗位也比較熟悉，而且能節省大量招聘費用。缺點:容易形成近親繁殖，沒有得到職位的申請人會有情緒，新主管從原來的同級中產生，會有一個調整的過程，有些職位，主管心中早有中意人選，但是還要經過這個過程，浪費時間和精力。工作分析的作用：有利于工作設計有利于配備人力資源（有利于適才適用、有利于職責分明，工作范圍明確）是制定人力資源規劃的依據有利于客觀評價員工工作業績有利于設計出合理的工資、獎金、福利制度有利于培訓內容的確定有利于有效激勵員工（知道自己的權利、責任、相應的工資獎金分配制度和晉升制度）績效考評中常用的標準有哪些：工作業績標準:利潤、銷售收入、產量等等工作行為標準：出勤率、事故率、客戶滿意度等。工作能力標準：跟工作相關的技能、經驗、知識等。工作態度標準：主動性、敬業精神、忠誠度、團隊精神等?？冃У暮x及性質：績效：員工在一定時間、空間等條件下完成某項任務所表現出來的工作行為和所取得的工作結果。其表現形式主要體現在三個方面:工作效率、工作數量與質量、工作效益?？冃У男再|：績效的多因性：績效的優劣受主、客觀等多種因素的影響?？冃У亩嗑S性：員工的績效可以分為不同的維度和方面，既表現為工作行為，又表現為工作結果?？冃У膭討B性：員工的績效是可以變化的?？冃Э荚u中常見的偏差有哪些：暈輪效應不適當的評分：過寬、過嚴、集中趨勢偏見近因效應績效考評的原則：（1）全面性與完整性原則（2）相關性與有效性原則（3）可操作性與具體性原則（4）客觀性與公正性原則（5）民主性與透明性原則（6）相對穩定的原則（7）及時反饋原則（8）可接受性原則員工培訓與發展的原則：（1）戰略原則（2）理論聯系實際、學用一致原則（3）因人施教原則（4）效益原則（5）全員培訓和重點提高相結合原則（6）主動參與原則確定培訓需求的方法：A，任務分析法：, 確定任務和子任務；完成任務的頻率；每項任務和子任務要達到的績效標準；完成任務和子任務的工作環境；每項任務和子任務所要求的知識和技能，確定采用何種培訓方式（脫產、在職等）, B，績效分析法, 通過分析實際工作績效與標準績效之間的差距，確定培訓的內容與方法, 注意績效是多方面的原因引起的。薪酬管理中的三個公平：薪酬設計的基本原則：公平理論市場薪酬調查含義以及在薪酬設計中的作用：調查本地區與工資有關的各種因素、其他企業的工資水平，人力資源市場供求狀況職務評價方法：排級法:把企業的所有職務進行兩兩比較，根據其對企業相對價值的大小或重要性的大小，排出順序或等級，參照重要性確定工資額套級法先將職務大體分為若干種類，再分為若干等級，確定每一級的標準，然后按照此標準確定每個職務所處的等級。評分法：將職務分解為構成要素（付酬因素），將各構成要素分為適當的等級，為每一個構成要素規定一個分數，將這個分數分配到各個等級中將被評價職務與這些標準比較，算出它的分數。因素比較法（1）選擇標準職務（2）確定職務要素（付酬因素）（3）為每個關鍵職務的各因素分配薪值（4）畫出因素比較表（5）對待評職務進行評價，確定相應價值和工資。影響獎酬制度的因素有哪些：勞動力市場的供求關系和競爭狀況企業的經濟承受能力社會生活水平和物價指數變動情況本單位的業務性質和內容國家有關政策和法律影響人力資源需求預測的因素：（1）組織的業務水平和管理水平（2）組織結構（3）勞動生產率：（4）其他因素：人類社會科學技術的進步該組織為社會提供的產品的需求彈性組織的財政狀況、競爭對手的人力資源需求狀況和政府的有關政策等組織內人員供給預測：應該優先選擇內部人員供給，這不但省時省力，而且，對于調動人員的積極性有極大的好處。只要下列情況才考慮外部招聘：A，組織內部沒有適當人選B，所需要的人員屬于最基層的工作人員C，組織希望增添新鮮血液，以促進組織新陳代謝時D，組織為發展業務或者拓展新領域的業務，有較大的人力資源需求時（1）現有工作人員分析①工作人員分類：通過對現有工作人員分類可以將他們的情況分析得更加仔細和客觀，而且可以獲得各類工作人員的比例關系。常用分類方法是根據學歷、年齡、專業技能、工作年限等來分類。②工作人員流失情況分析據此可以確定未來員工減少量，并且可以了解流失原因，采取相應政策A，員工周轉率指標員工周轉率=期內（如一年）離職人數/期內員工總人數B，員工留存率指標：通過對當初進入本組織的員工與在組織工作若干年后每年留存在組織的員工的比例來衡量員工流失情況。C,馬科夫分析矩陣圖以上方法單獨使用不購準確，應當將不同的方法結合使用為好。（2）組織內部的人力資源供給預測的方法①技能調查表法：是一種關注員工個人工作經歷、學習情況、技能情況和其他與工人有關的情況的一個方法。對于調用員工非常有用?？煞譃楣芾砑寄苷{查表和技術技能調查表②，職位繼承表：職位繼承表在很多單位都用，可以保證組織在遇到某人突然離開時，馬上有人填補，組織不會受到太大影響，同時，如果用得好的話