企業人力資源管理師（三級）《專業技能》模擬試卷三（題庫）[問答題]1.企業組織工作輪班應注意哪些（江南博哥）問題？參考答案：企業組織工作輪班除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題：（1）工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力。（2）要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數量保持大致相等，避免相差過多。（3）建立和健全交接班制度。在交接班時，對于交接設備的完整、清潔、潤滑和安全，機器的使用和運轉，工具有無丟失，產品的質量和數量，在制品的完成程度以及生產中存在的問題等情況，都要按規定的手續交接清楚。（4）適當組織各班交叉上班。進行適當的交叉；或者下一班員工中的一部分員工，提前上班，先做好生產準備工作。這就可使前后兩班的工作更密切地配合，減少不必要的工時損失。（5）工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響。特別是夜班對人的影響最大。[問答題]2.簡述企業員工培訓與開發項目設計的原則。參考答案：企業員工培訓與開發項目設計的原則包括：①因材施教原則；②激勵性原則；③實踐性原則；④反饋及強化性原則；⑤目標性原則；⑥延續性原則；⑦職業發展性原則。[問答題]3.2019年4月，某公司因生產經營的需要向社會公開招聘下列人員：管理人員60名，銷售人員200名，生產工人240名，共計500名。根據有關部門預測，新招員工將為公司創造40050000元收入。招聘相關資料如下表：某公司2019年4月人員招聘相關資料統計表（1）計算招聘管理人員、生產工人的單位成本并進行比較分析。（2）計算招聘收益成本比，并進行招聘收益與成本分析。參考答案：（1）招聘管理人員單位成本=招聘管理人員的總費用/管理人員的錄用人數=（管理人員實際招募費用+管理人員實際選拔費用+管理人員實際錄用費用）/管理人員錄用人數=（24000+20400+6000）/60=840元/人招聘生產工人單位成本=招聘生產工人的總費用/生產工人的錄用人數=（生產工人實際招募費用+生產工人實際選拔費用+生產工人實際錄用費用）/生產工人錄用人數=（22500+22300+8000）/240=220元/人從數據可以看出，雖然招管理人員和生產工人花費的總成本相差不大，但招聘管理人員的單位成本為招聘生產工人3.8倍多，說明管理人員的招募、選拔難度都大于生產工人，付出了更多的成本才能吸引和刷選出合適的管理人員。生產工人的招聘數量大，但由于以基礎技術為主，前期的招聘和選拔費用小，所以單位成本不高。（2）招聘總成本=管理人員總費用+銷售人員總費用+生產工人總費用=（管理人員實際招募費用+管理人員實際選拔費用+管理人員實際錄用費用）+（銷售人員實際招募費用+銷售人員實際選拔費用+銷售人員實際錄用費用）+（生產工人實際招募費用+生產工人實際選拔費用+生產工人實際錄用費用）=（24000+20400+6000）+（24600+26400+6000）+（22500+22300+8000）=50400+57000+52800=160200元招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值／招聘總成本=40050000/160200=250倍從數據可以看出，每花1元得來的新員工將創造250元的收益，招聘收益不錯，說明機構在招聘階段、選拔階段和錄用階段工作都工作不錯，錄用人員的質量較高。[問答題]4.華益食品公司是一家外商獨資企業，開創初期實施了卓有成效的經營戰略，使產品一炮打響，并迅速占領了我國市場。隨著市場的擴大，企業規模也急劇擴張，生產線由初期的2條擴展到12條，人員也增至上千人，但隨之而來的是管理上暴露出種種問題，最為突出的是員工報酬問題，各部門人員都覺得自己的付出比別人多，而得到的少。生產部門的人員強調自己的勞動強度大，勞動條件艱苦；經營部門的人員強調他們整天在外面跑，既辛苦又承受著很大的壓力；還有人員強調自己的工作責任大，風險高，等等，大家各執一詞，怨聲載道，公司究竟應該怎樣做才能改變目前這種被動分配局面呢？公司總經理決定聘請企業外的專家協助解決，重新構建一套更加切實可行的薪酬方案，專家們經過一番調查研究，決定從工作崗位分析入手。要求：請根據上述資料，回答下列問題：（1）專家為什么提出要從工作崗位分析開始？（2）工作崗位分析的作用有哪些？參考答案：（1）工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。該案例中各個部門的員工都訴說自己的工作多么辛苦，工作責任多么大，以向公司施壓提高自己的工資。專家只有先進行工作崗位分析，以了解各項工作性質，職責等，認清各項工作的客觀復雜程度，然后才能向公司管理層提供薪酬改革的科學依據。（2）工作崗位分析的作用，主要表現在以下五個方面：①工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統地提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理品質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業單位招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。②工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業單位的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。③工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中危害員工生理衛生健康和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等方面不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分地激發員工的生產積極性和主動性。④工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業有效地進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。⑤工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析為企業單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，愉快地投身于本職工作中。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要的不容忽視的作用。[問答題]5.劉曉強是某化工公司的人力資源經理，要制定一份企業定員計劃書。目前設備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人，劉曉強在制定計劃書時還收集了以下數據：近5年員工平均離職率4%，生產工人離職率為8％，技術和管理干部離職率為3％，同時按公司擴產計劃，銷售人員要新增10％～15％，工程技術新增5％～6％，其他不變。要求：請結合本案例，回答下列問題：（1）公司應采用何種方法核定設備看管工及維修工的定員人數？（2）企業在定員時，要注意的原則是什么？參考答案：（1）設備看管工應采用按設備定員的方法核定定員人數：按設備定員是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數的方法。按設備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。類似設備看管工一類工種的定員人數，主要取決于機器設備的數量和工人在同一時間內能夠看管設備的臺數，所以應采用按設備定員的方法核定定員人數。維修工應采用按崗位定員的方法核定定員人數：按崗位定員是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數的方法。按崗位定員適合于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。維修工這一崗位與以上論述相符，故應采用按崗位定員的方法核定定員人數。（2）在核定定員時應考慮的因素有：①定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據；②定員必須以精簡、高效、節約為目標；③各類人員比例關系要協調；④要做到人盡其才、人事相宜；⑤要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外部環境。；⑥定員標準適時修訂。[問答題]6.某百貨公司成立于2000年，目前在全國17個城市擁有百貨公司31家，隨著公司的發展，預計在2013年將擴充50個大型百貨商場。經調查，目前各地商場的員工素質不均，薪資標準也有不同，各區域經理的待遇區別也很大，為此問題已經有7位經理不同程度地表示了對公司的不滿。為保障公司戰略的順利進行，總經理要求人力資源部提交一份解決方案，以明確公司的薪酬制度。請闡述起草單項工資管理制度的工作程序、崗位工資或能力工資的制定程序和獎金制度的制定程序。參考答案：（1）起草單項工資管理制度的工作程序如下。①準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等；②明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；③明確工資支付與計算標準；④涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。（2）崗位工資或能力工資的制定程序。①根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；②根據該企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；③崗位分析與評價或對員工進行能力評價；④根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級；⑤工資調查與結果分析；⑥了解該企業財務支付能力；⑦根據該企業工資策略確定