長春ZH有限公司內部控制現在狀況研究,會計碩士論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】長春ZH有限公司內部控制現在狀況研究【第5部分】【第6部分】【第7部分】第3章長春ZH有限公司內部控制現在狀況研究本章主要介紹了長春ZH有限公司的企業性質及基本業務，長春ZH有限公司內部控制設置及運行情況，長春ZH有限公司內部控制存在的問題，并從內部控制整體框架八要素出發分析了長春ZH有限公司內部控制存在的問題。3.1企業簡介長春ZH有限公司成立于1976年10月，位處吉林省長春市汽車產業開發區，原屬于一汽集團的全資子公司，現改制成為一家股份制企業，華而不實一汽集團控股40%。當前，該企業是一汽集團回收與再利用廢舊資源，以及資源再生與環保項目治理的一大基地，同時是整個一汽集團中唯逐一家全面具有各項環保資質的環保企業。歷經30余年發展，長春ZH有限公司在廢棄物管理理念方面日漸全面，并將其全面應用到公司運營實踐經過當中。在公司基本業務方面，長春ZH有限公司以長春本地業務為主，緊隨一汽集團各分廠發展步伐逐步向吉林、大連、青島、天津及成都、fo山等城市拓展，且逐步呈現出多元化、專業化、多領域及跨地域的發展趨勢。長春ZH有限公司作為一家資源利用的環保型企業，其不僅需要幫助一汽集團有效處理各種廢棄物，使其不斷符合與知足國家環保發展的需求，同時還需對一起集團內的廢棄物進行資源整合，以為整個企業的運營與發展提供相應的原材料，進而在保障生態環境、實現環保目的的基礎上，有效降低企業的生產成本與運營程度，提高企業在市場競爭中的價格優勢，提升整個企業的市場競爭力。長春ZH有限公司組織機構：如此圖3.1長春ZH有限公司組織機構圖所示，長春ZH有限公司設有股東會、監事會與董事會，負責對企業重大事項進行決策與監督。董事會下設總經理，旗下設有發展副總、人力副總兼書記、營銷副總、財務副總及成都公司、fo山公司六大塊，負責各自工作領域范圍內的各大事項。由于企業性質及經營發展需要，發展副總負責管理市場開發部、污水處理廠及冠通公司〔控股〕，人力副總兼書記負責管理綜合管理部及工廠服務分公司，營銷副總負責管理營銷管理部、天津事業部及廢舊金屬加工廠，財務副總負責管理財務控制部、生產保障部、綜合瑞曼迪斯環保公司〔控股〕及通力公司〔參股〕。由此可見，長春ZH有限公司當前擁有冠通公司級綜合瑞曼迪斯環保公司兩家控股公司，以及通力公司一家參股公司。【1】長春ZH有限公司主營業務：當前，長春ZH有限公司主要擁有四大生產基地，分別負責廢舊金屬加工、工業廢物處理、廢液處理及工廠服務。華而不實，廢舊金屬加工基地主要對一汽集團生產汽車所構成的廢棄金屬、廢鋼、邊角料等材料進行回收，同時負責對該集團報廢與實驗的車輛進行處理，并對回收回來的廢棄金屬進行分類、打包、加工，并將可供鑄造公司回爐作為生產原料的打包塊供應其他鑄造公司進行鑄造冶煉，進而有效實現集團內部廢棄金屬及鋼等材料的消化與流通，以有效降低整個集團運轉的生產成本并保證整個集團汽車生產最初原料的生產質量。工業廢物處理基地則主要負責回收集團生產車輛所構成的廢棄金屬，并對這些廢棄金屬資源進行整合利用再加工，以有效到達降低零部件單位成本的目的。廢液處理基地則負責對集團生產車輛經過中所產生的生活與工業污水進行初次過濾，進而有效保障其水質符合正常排放標準。除此之外，公司控股的合資企業綜合瑞曼迪斯還負責對車輛生產經過中產生的廢液、廢漆渣等進行再循環處理，進而將這些有毒物轉化成替代能源，以有效實現節能減排、保衛環境的雙重目的。工廠服務分公司則主要對一汽群眾總裝車間進行現場服務，主要職能就是及時回收現場拆落得包裝物及垃圾，保證工作現場整潔，沒有廢棄物，垃圾不落地。當下，長春ZH有限公司的一大基本業務與主要業務，還是那樣是在保證鑄造公司爐料供給的前提下對廢舊金屬等進行加工與回收，并以此作為公司營利的主要來源。當然，由于一汽集團的不斷發展與進步，其在國內眾多城市都設置有自個的分公司及整車生產企業，這就使得長春ZH有限公司所從事的回收廢舊金屬業務，從長春當地拓展到了國內眾多城市，如青島、天津、吉林、成都、大連與fo山等城市。長春ZH有限公司產品構造如此圖3.2所示：【2】3.2企業內部控制設置及運行情況當前，長春ZH有限利用公司已經在崗位設置、內部審計及業務受權審批等方面，設置了一定的企業內部控制制度及方式方法，但是由于企業剛剛改制，在內部控制方面建立和認識上嚴重缺乏，在標準化與成文化方面也嚴重欠缺，阻礙了長春ZH有限公司內部控制效果，以及長春ZH有限公司的進一步發展與提升。接下來，筆者將對長春ZH有限公司的內部控制設置及當前運行情況進行簡單闡述與分析。第一，長春ZH有限公司的企業管理制度：長春ZH有限公司固然針對各項事項規定了管理制度，但是這些管理制度在整體性方面仍然有所欠缺，如財務管理制度中并未設置投資管理制度，以及人力資源管理制度中并未設置績效考核制度等。除此之外，公司當下對信息管理這一塊欠缺完好系統，只要單一的辦公系統等。現前階段,長春ZH有限公司固然在崗位分離、內部審計及業務受權審批等方面，構成了一定的內部控制制度與手段，但是卻欠缺相應的控制流程與規范，因此其主要依靠于在崗員工本身的職業道德來發揮內在約束作用，無法有效從外部構成一種監督控制機制，這就大大削弱了長春ZH有限公司的監控效果，影響了企業的內部控制運行與目的的有效實現。第二，長春ZH有限公司的企業組織構造：從總體上來看，長春ZH有限公司的企業組織構造及治理較為完好、規范，其一直注重加強公司的治理力度，不斷優化董事會與監事會的決策程序，并根據我們國家現行(公司法〕、公司規章制度等，對董事會與監事會的會議制度與工作制度，以及各職能部門的工作職責及制度等內容進行了明確規定與細化。長春ZH有限公司當前尚未設立委、審計監察部等部門，僅僅設立了財務控制部來對公司日常財務活動進行監督控制，屬于該公司控制監督財務活動的主力軍，因此導致該公司對于財務方面的監督力度不夠，監控目的無法得到有效實現。第三，長春ZH有限公司的企業文化：對于企業內部控制問題，長春ZH有限公司當前尚未構成系統的文化與概念，其作為一汽集團的全資子公司，由于遭到傳統企業觀念及公司體制的影響，企業管理高層固然積極致力于以企業風險為導向，建立企業內部控制體系，但是由于企業內部大部分職工企業內部控制觀念落后，意識薄弱，或者欠缺企業內部控制意識，這一點在很大程度上反映出該公司并未構成良好的企業內部控制環境。第四，長春ZH有限公司業務層面：長春ZH有限公司當前最主要也是最容易出現問題的業務是由廢鋼回收、加工及銷售三大部分組成，該業務流程繁瑣，牽涉到崗位人數諸多，環節復雜，但是廢鋼業務也是這些年長春ZH有限公司的支柱業務，正是由于長久以來，公司高品質的保證了一汽集團鑄造公司爐料的供給，才使得一汽集團多年來對長春ZH有限公司給予集團保衛和政策傾斜，使得公司能在保證爐料供給的前提下，將省下的廢鋼加工流向市場，獲得另一大塊主要利潤。因而，廢鋼業務為長春ZH有限公司的重中之重，同樣就成為了內部控制在業務流程上最重要的環節，下面介紹下詳細業務流程。首先是廢鋼的回收，如此圖3.3所示。根據圖示3.3廢鋼回收流程所示，沖壓車間在生產沖壓件的經過當中會產生邊角涂料，這就是我們國家所謂的廢鋼，其屬于整個汽車生產經過當中的初始環節，并憑借其質量好壞而對汽車安全性造成重要影響。長春ZH有限公司的沖壓車間包含A、B、C三條生產線，A線為具有較高的自動化與當代化，屬于技術改造后的生產線，其配有轉悠的傳送帶，能夠將沖壓經過中產生的廢鋼運送至出料口；B線與C線屬于半自動化的生產線，具有一定的人工特定，其需要工人輔助將廢鋼放置接料箱中，并在接料箱轉滿后，通過叉車運送到指定回收區域。【3】然后是廢鋼的加工流程，根據圖示3.4廢鋼加工流程所示，長春ZH有限公司的第一大業務流程就是廢鋼加工流程，其主要通過廢料場將回收后的廢鋼進行集中處理，然后再對其進行存放、分選、碾平、沖壓、歸集散料及將散料加工成包成塊等加工流程。【4】最后是廢鋼的銷售流程，根據圖示3.5廢鋼銷售流程所示，廢鋼在經過回收、加工及打包成型之后，能夠進入廢鋼銷售流程。【5】當前，長春ZH有限公司加工成的廢鋼打包塊，以一汽鑄造公司為主要銷售對象，其需要經過稱重、裝卸、再次上稱、構成檢斤票據、庫管員簽字、財務3.3企業內部控制存在的問題在對長春ZH有限公司內部控制存在的問題進行研究與討論的經過當中，本文主要從全面、有效、執行、適應與根本源頭診斷這五個層面入手，即長春ZH有限公司企業內部控制能否能夠全面覆蓋公司各項經營管理活動及業務；能否從構造與形式方面對公司各項經營管理活動及業務構成指導與約束；能否收到企業廣大員工的遵循與開展；能否與公司經營目的、戰略、架構、技術及相關法律法規等相匹配；能否明確長春ZH有限公司內部控制現存問題的根本性原因。綜上所述，通過對長春ZH有限公司企業內部控制現在狀況進行分析，以及內部控制整體框架要素的研究和要求，分析長春ZH有限公司內部控制現在狀況：〔1〕企業內部控制環境問題企業價值觀念：當前，長春ZH有限公司并未針對企業內部員工建立起正式規范的企業價值觀，進而完全依靠于企業內部所有員工本身的內在道德修養約束自個的職能行為與表現，無法從外在構成一種有效的規范機制對其進行約束與規范。企業內部員工職業技能：針對長春ZH有限公司內部高層管理員而言，其往往針對職業技能與年限設定了一定要求，但是卻并未針對內部普通員工設定相應明確的職業技能要求與工作年限要求，亟待通過工作經歷體驗、專業知識及職業技能水平等因從來進行細化，以有效解決長春ZH有限公司企業內部人才缺失的問題。企業內部管理理念：由于長春ZH有限公司屬于一汽集團的全資子公司，且剛剛改制成為國有企業，因此企業內部人員流動方面相對較低，而且在企業內部實際管理經過當中，還是那樣存在卻分部門重要性及內部機構規模大小的問題，且對于企業內部職工職位高低也存在明顯的劃分界線。除此之外，長春ZH有限公司內部管理疏松，企業內部管理者往往年齡較大，構成了固定的、個人化的管理風格，在專業性水平方面也存在參差不齊的問題，且對于企業內部控制的認識程度不夠，企業內部控制意識薄弱，觀念傳統，手段單一。企業內部組織構造：當前，長春ZH有限公司在企業內部組織構造設置方面基本合理，穩定性較好，較為符合構建當代化的企業內部組織構造需要。長春ZH有限公司設置的董事會獨立于公司管理層，董事會成員必須具有一定的專業知識及工作經歷體驗，由其負責召集公司股東會，執行股東會決議并報告工作等。除此之外，長春ZH有限公司還設置了監事會，由其負責監督企業董事、經理等管理人員的行為，檢查公司業務、財務狀況等。董事會下設總經理兼書記，旗下設置了發展副總、書記兼人力副總、營銷副總、財務副總等，由其負責長春ZH有限公司內部各部門詳細事宜。長春ZH有限公司對于這些人員都設定了一定的專業知識、職業技能及工作經歷體驗要求，但是在部分關鍵性崗位方面，由于長春ZH有限公司本身的歷史因素影響，其部分內部管理人員在專業知識方面有所欠缺，且公司內部部分職能部門存在人才欠缺、監督人員或缺等問題。除此之外，長春ZH有限公司所設置的董事會與公司內部財務、審計及外部審計人員在會面方面時間較少。企業內部權利與責任設置：在企業內部權利與責任設置方面，長春ZH有限公司以企業經營目的與戰略目的為導向，對職能部門、責任分配及權職進行了合理設置，且以制度機制的形式對其進行了規定，但是，對于某些崗位來講，長春ZH有限公司在卻則對等性設置、職責內容劃分等方面還不是很清楚明晰明確。企業人力資源與福利政策：長春ZH有限公司原是一汽集團的全資子公司，當前剛剛改制成為國有控股企業，其在工作穩定程度與企業福利待遇方面都相對較好，因此往往能夠較為輕易吸引應聘者，在招聘員工方面難度較小，且當前公司內部管理人員都屬于老員工，因此在員工保持方面相對較好。總體來講，長春ZH有限單位員工對于本身崗位及職責構成了較為清楚明晰明確的認知，但是在專業技能與業務能力方面卻還存在一定欠缺，無法有效知足公司發展需求。除此之外，長春ZH有限公司并未明確設定固定的標準來對員工進行績效考核，往往是在年初制定總體企業工作目的，然后在將其分配到各個職能部門，并在年底的時候根據目的完成狀況來進行績效考核。當下，長春ZH有限公司的一些職能部門能夠很好的將公司整體目的與部門目的結合起來，但是在績效成本考核與個人績效考核方面，卻存在一定的缺陷與缺乏。〔2〕目的設定長春ZH有限公司2008年改制，在改制初期一汽集團為了企業改制順利平穩過渡，給予長春ZH有限公司三年保衛、五年過渡政策，即三年內一汽集團下屬所有單位必須執行原有銷售方式、價格政策，三到五年之間要給予長春ZH有限公司政策扶持保衛，五年之后逐步推向市場。因而，在改制初期，長春ZH有限公司對于今后的發展目的較為明確，三年內保證公司原有項目平穩運行，三到五年之間高質量、高效率的保證一汽集團鑄造公司的爐料供給，各廠排污到達環保要求，工廠服務質量有所提高，同時發展新生項目，五年之后提高廢鋼利用率，完善新項目，降低生產成本，提高利潤率，逐步適應市場化。〔3〕企業風險評估、辨別與應對問題針對企業風險管理問題，長春ZH有限公司并未設立專門的風險管理機構，因此也在建立明確的風險管理體系與策略，也正是由于長春ZH理用有限公司當前尚未建立明確全面的風險管理體系，因此在風險管理方面的執行情況較差。企業風險辨別：企業風險辨別主要有內部風險辨別和外部風險辨別兩部分組成。華而不實，長春ZH有限公司對于企業內部風險的辨別，主要包含薪資待遇有待進一步優化，鼓勵機制、鼓勵手段與鼓勵方式方法有待詳細化、明確化，企業內部管理人員專業技能有待提升；企業資金依靠性較大，且尚未建立完全健全的信息系統，這一點主要通過企業內部財務會計核算具體表現出出來。除此之外，長春ZH有限公司剛剛改制成為國有企業，其面臨的市場競爭風險較以往有所增大，而現有企業內部的管理理念及思維較為傳統落后，尚未構成較強的風險管理意識。而長春ZH有限公司對于外部風險的辨別，主要具體表現出在對本身業務的監管方面，其在這一方面對于風險因素的關注程度有待進一步提升。企業風險評估：當前，長春ZH有限公司隨著企業性質的改革，其業務在原有基礎上得以拓展，而隨著業務的不斷拓展，其在項目可行性分析與集體決策程序方面進行了進一步設定與完善，但是由于在這一方面的專業性人才極度缺乏，進而導致該企業對于這方面的分析往往以總量為主，在定量與定性方面的分析相對較少，且管理層的個人經歷體驗判定往往決定了公司的決策走向，鮮少通過數據計量的方面來進行決定。企業風險應對：長春ZH有限公司1976年建廠，原屬于一汽集團全資子公司，這些年來跟隨著一汽集團的步伐穩步發展，在集團的保衛下對于風險的應對能力非常的弱，甚至能夠講幾乎沒有真正意義上的自個面對市場風險，改制以后，一汽集團仍然給以三年政策保衛，在這三年中，固然公司的風險應對方面做了一定的儲備，在將來企業推向市場后所面臨的風險做出來一些相應的考察的準備，但是筆者以為對于多變的市場環境，一個多年受保衛的改制企業所要面臨的一定遠遠超過原先設想的，長春ZH有限公司在風險應對方面能力還是遠遠缺乏的。〔4〕企業內部控制活動問題長春ZH有限公司固然建立了較為健全的業務管理制度，但是其主要針對于工作管理框架設立，而未針對標準流程、施行細則、監督體系、檢查體系與評價體系等內部控制內容進行明確規定，進而導致該公司對于崗位職責與企業業務活動的規范性不夠。當前，長春ZH有限公司的內部控制主要是指財務控制，并設立了財務控制部，重點通過事后控制與檢查的方式來施行內部控制，尚未建立事前控制與事中控制方式，因此在內部控制主動性與積極性方面都相對較低，無法有效發揮企業內部控制的基本成效。而針對企業業務與職能等方面的內部控制，則欠缺相應的風險管理控制制度及體系，也為對其面臨或者可能面臨的各種風險點進行分析與歸納，也未結合分析和歸納而發現的風險點制定有針對性的解決舉措，進而導致企業業務對于市場及制定業務的影響較大。一言以蔽之，長春ZH有限公司在業務方面的風險評估能力及風險化解能力較低。〔5〕企業信息與溝通問題長春ZH有限公司在改制后人員大幅減少，各部門重新設置后分工較明確，機構不臃腫，基本能夠做到