從信息系統工程角度淺議SAP項目實施

2010.12學號：姓名：谷文海小組成員及分工張子正學號：組織課題討論)谷文海學號：提供案例)錢寧梓學號：案例一分析)吳蘇陽學號：案例二分析)吳宇光學號：案例三分析)項目背景公司背景是德國一家以生產經營混凝土輸送機械設備為主的全球性公司。項目背景P公司成立于1958年,總部位于德國斯圖加特市.在全球11個國家擁有18個子公司和代表處。項目背景專業制造商–P公司的產品享譽全球。我們打造的是一個可信賴的，高質量，性能出色，富有遠見的品牌,為客戶創造價值.BSF泵車BSA拖泵MOLI車載泵攪拌泵送一體車PUMIMotarMachine灰漿機Telebelt伸縮式皮帶機MX固定式布料桿項目背景P集團介紹:成功的中型公司全球員工3600多人,人均營業額大于300萬人民幣,中國地區營業額超過7億人民幣。項目背景東方明珠電視塔施工案例：高層泵送，國內的典型工程350m382m金茂大廈項目背景德國總公司于1995年完成SAP系統實施，十多年的系統運行累積了大量經驗。。上海分公司于2005年由第三方定制了一套ERP系統，主要針對物流進銷存進行管控，財務方面比較薄弱，大部分依靠手工電子記賬。上海分部通過EDI和德國總部交換訂單數據。項目背景德國總部出于業務發展需要，決定于2006年在上海分公司上SAP系統。截止2006年，上海分公司共有500多名員工，其中辦公室人員接近200名，公司IT部門負責ERP系統，文件系統以及郵件系統，其他網絡電話部分業務則采取外包服務。和供應商接觸后，首先面臨的問題是，采取何種方式實施。系統結構選型統一登錄德國SAP實施集中控制德國美國法國中國區SAP系統上海采用IDOC技術與德國總部實現電子數據交換P公司在中國實施獨立的SAP系統常州ESSER物料編碼標準:由全球統一定義編碼范圍不同公司的物料編碼由總公司統一在系統外處理選擇獨立實施SAP系統的理由

組織結構不同產品系列不同SAP本身支持跨公司流程處理

德國系統不支持UNICODE，對中文支持有問題德國IT部門同時負責法國美國西班牙的系統運營，能力已經超過負荷。高速/高性能時差問題本地的差異改變不會影響到總公司的系統實施的的重點點總公司司和上上海分分公司司公司司的數數據和和信息息的集集成，，包括括物料料主數數據和和生產產主數數據的的一致致全球流流程標標準化化改善庫庫存管管理和和生產產計劃劃的效效益出具的的財務務報表表要求求同時時符合合德國國和中中國的的要求求項目實實施過過程項目組組由當當時上上海分分公司司的CFO，COO牽頭作作為負負責人人P公司的的IT部經理理則被被任命命為項項目的的甲方方項目目經理理選擇了了兩家家供應應商，，一家家是SAP中國區區咨詢詢部，，另一一家是是曾經經為德德國總總部實實施SAP系統的的K公司項目實實施的的方法法采用分分步切切換的的實施施方法法。所所謂分分步切切換就就是依依據SAP模塊的的獨立立性，，首先先讓財財務模模塊先先切換換，隨隨后銷銷售，，采購購，生生產，，庫存存管理理再逐逐步跟跟進。。相對于于涵蓋蓋所有有部門門的所所有模模塊一一起切切換的的大兵兵團作作戰，，更容容易控控制。。一旦旦財務務模塊塊順利利實施施，對對于之之后的的模塊塊不僅僅開了了個好好頭，，而且且打下下了堅堅實基基礎。。相對于于別的的部門門，財財務部部門的的流程程比較較嚴謹謹，符符合標標準化化實施施的要要求，，初期期實施施速度度較快快，容容易看看到效效果。。簡化了了和舊舊有系系統的的對賬賬過程程。當新模模塊跟跟進的的時候候，只只需關關注新新定單單，新新流程程。大大降降低的的初期期的實實施工工作量量。P公司SAP系統實實施總總覽財務/成本控控制實實施施常州分分公司司Rollout中國本本地財財務系系統成本控控制參參照德德國配配置科目和和總公公司對對應包括電電子銀銀行業業務金稅系系統參照上上海分分公司司建立立常州州分廠廠分廠主主要負負責鋼鋼結構構業務務包括財財務以以及成成本控控制模模塊物流生生產部部分主主要包包括銷銷售/物料管管理/生產計計劃2005.10––2006.2物流生生產系系統實實施銷售/售后服服務/物料管管理/倉庫管管理/質量管管理/生產計計劃/設備維維護整合圖圖紙管管理，，產品品生命命周期期管理理與德國國公司司相關關業務務整合合獲利能能力分分析/新總賬賬業務務新利潤潤中心心分析析系統統項目實實施階階段項目中中遇到到的問問題德國總總部的的倉庫庫管理理模塊塊包涵涵大量量的后后期開開發，，這些些開發發涉及及到一一些復復雜的的倉庫庫處理理流程程，在在系統統切換換時，，這些些開發發包的的遷移移和本本地化化給項項目組組帶來來了不不小的的麻煩煩。甲甲方的的項目目經理理及時時向廠廠領導導匯報報，由由負責責生產產和倉倉庫管管理的的COO親自牽牽頭，，向德德國總總部發發出請請求，，派遣遣熟悉悉系統統的工工程師師來上上海協協助項項目實實施，，最后后順利利切換換系統統。項目總總結公司的的所有有業務務流程程都實實現了了標準準化管管理，，所有有數據據都在在系統統內有有據可可查財務報報表更更加實實時，，準確確。整合了了和德德國總總部的的數據據交換換以及及相關關SAP業務處處理，，效率率大大大提高高項目的的成功功在于于整個個項目目是自自上而而下推推動，，和高高層的的大力力支持持分不不開。。第三方方項目目監理理對整整個項項目的的成功功意義義重大大案例分分析P公司SAP系統成成功實實施得得益于于以下下幾個個方面面管理層層大力力支持持內外部部人員員穩定定資源供供應充充足第三方方監理理項目管管理的的重點點在于于進度度控制制管理理，管管理好好進度度，項項目就就成功功了百百分之之八十十。新的業業務需需求隨著P公司上上海分分部規規模的的逐漸漸擴大大，原原有的的財務務報表表已經經不能能反映映出公公司的的實際際經營營情況況，同同時ERP系統本本身提提供的的數據據分析析能力力并不不支持持決策策分析析，而而P公司的的CFO希望能能看到到一些些更直直觀能能用于于決策策支持持的報報表。。經過過和顧顧問公公司的的討論論，P公司決決定上上馬SAP的BW系統模模塊，，來進進一步步增強強系統統的功功能。。SAP-BW模塊介介紹集成性性完善的的報表表功能能面向商商務SAP-BW系統項項目報報價P公司的的IT經理和和實施施供應應商SAPChina首先就就項目目范圍圍及相相關合合同金金額進進行分分析。。SAPChina給出一一份總總金額額為90萬的報報價。。經過過討論論，P公司的的CFO和IT經理均均認為為該報報價超超出了了年度度預算算，于于是之之后SAP將該方方案拆拆成了了兩部部分，，第一一期先先在財財務銷銷售采采購模模塊中中集成成BW功能，，生產產以及及成本本控制制放入入第二二期。。合同同報價價下降降到50萬以內內，控控制在在P公司年年度預預算范范圍內內，雙雙方都都表示示可以以接受受。SAP-BW系統項項目范范圍SAPBW硬件服服務器器設備備的架架設以以及系系統安安裝BW數據倉倉庫設設計BW基礎報報表設設計原P公司SAP系統增增強接接口設設計至少15張基于于財務務，銷銷售以以及庫庫存方方面的的BW報表項目人人力成成本估估算項目實實施過過程中中遇到到的問問題進入報報表開開發階階段后后遇到到了困困難，，開發發量大大大超超出了了實施施方項項目經經理的的預估估。實施方方要求求甲方方追加加一部部分預預算用用于報報表開開發，，作為為P公司甲甲方項項目經經理的的IT經理拒拒絕了了實施施方的的要求求，因因為雙雙方當當初簽簽訂的的是固固定價價格合合同。。所謂固固定價價格合合同意意味著著，無無論項項目在在實施施過程程中發發生任任何變變化，，只要要不超超出合合同規規定的的項目目范圍圍，甲甲方就就只需需要按按照固固定價價格來來支付付。折中方方案是是由實實施方方負責責提供供開發發說明明書，，培訓訓甲方方IT部門內內部開開發人人員進進行相相關報報表開開發。。項目總總結為了節節省成成本，，主包包的供供應商商SAPChina將項目目后半半階段段的開開發工工作分分包給給第三三方合合作伙伙伴，，由于于能力力不足足，導導致項項目延延期。。前后兩兩家公公司參參與項項目的的開發發，這這使得得甲方方的IT經理在在對項項目質質量的的把握握上造造成了了困難難。BW系統上上線后后，效效果一一般，，財務務部和和銷售售部對對一些些大數數據量量的報報表比比較認認可。。但是是采購購和倉倉庫對對新開開發的的報表表并不不滿意意，同同時認認為數數據不不夠準準確。。經過過近一一年的的運行行，除除了財財務部部，其其他一一些報報表基基本沒沒有部部門使使用。。案例分析析實施方由由于沒有有細致的的分析評評估，從從一開始始對項目目的報價價過于草草率，使使項目的的成本和和實際的的質量要要求、工工作量差差異較大大。而P公司方面面也在沒沒有不了了解BW項目實施施細節并并且沒有有得到實實施方細細致分析析評估的的情況下下，對項項目的估估算過于于樂觀。。缺少監理理，項目目質量最最終沒有有保證。。原系統改改進需求求隨著P公司在國國內業務務的逐步步擴大，，從原有有單純生生產水泥泥泵車的的產品線線，逐漸漸擴展到到隧道噴噴射機以以及高壓壓清洗機機。公司司內部成成立了四四個獨立立事業部部，這些些事業部部除了財財務模塊塊以外，，銷售采采購生產產都獨立立運營。。德國總部部認為這這些事業業部應該該作為單單獨的利利潤中心心來出具具報表，，但上海海分公司司現有系系統只能能出具統統一報表表。同時時新的CEO也希望能能看到每每個利潤潤中心的的具體營營運狀況況，于是是由CEO牽頭成立立利潤中中心報表表分析項項目組，，對現有有系統進進行分析析改進。。經過和顧顧問公司司的討論論，得知知SAP的新版本本總賬系系統支持持以利潤潤中心為為單位出出具報表表。P公司決定定在現有有系統中中增設利利潤中心心以便出出具符合合總公司司要求的的報表。。新的組織織結構圖圖項目實施施過程及及阻力整個項目目從2010年3月份啟動動，預計計7月份上線線。P公司的財財務部門門對這個個項目不不感興趣趣，認為為只是總總公司一一廂情愿愿的想法法。P公司獨立立事業部部的業務務很負責責，很多多財務賬賬務交錯錯，通過過利潤中中心劃分分的話，，原有的的業務流流程必須須重新設設計，而而且很多多簡單的的業務必必須做加加價處理理來體現現出利潤潤的流轉轉，這增增大了財財務部的的工作量量。項目實施施結果項目終于于在7月3日按時上上線。但但由于財財務部門門的不配配合，雖雖然簽了了字，并并沒有認認真測試試，導致致上線第第一天在在做月結結的時候候，系統統爆發了了大量出出錯信息息。經查查實是由由于SAP系統本身身利潤中中心功能能不完善善造成的的，實施施方緊急急聯系SAP德國總部部要求支支持，連連夜打補補丁后第第二天恢恢復正常常。所幸幸當天工工廠園區區停電，，并未給給工廠造造成多大大的實際際損失。。項目存在在的問題題利潤中心心模塊是是SAP新總賬財財務模塊塊里面一一個新