目錄KPI管理全面預算管理計劃管理目標管理一、目標管理企業老板最關注的是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：管理人員最關注的又是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：4、經營或工作目標的完成問題：綜上所述：這些問題的解決有賴于目標管理在企業中的有效實施，誰先認識到這一點，誰將很好地大幅地提升企業的業績，并在未來競爭中保持長期優勢。企業如何實現穩健經營，保持持續發展？

大

企業生命周期

規模小創業時期成長時期成熟時期

維持下降成長唯一辦法就是不斷提高企業經濟效益。實現經濟效益增長的途徑有二條：經濟效益=收入—成本一是增加收入二是降低運作成本目標管理企業為什么要導入目標管理？內部動力來自企業自身生存和發展的危機感、緊迫感成本費用過高運作效率難以提高創新能力過低或不強企業活力不足外部壓力來自競爭對手的挑戰與危脅運用新技術，新方法，新管理，進行全方位的變革與管理創新關鍵詞：企業無效益沒法生存、更談不上發展推進目標管理有哪些收效？1.預測公司成長發展，及時制定應對策略；2.確定組織經營目標，提高整體運作效能；3.降低營運成本，提升競爭能力；4.加強經營管理，提高工作效率；5.用活現有人力資源，開發員工的能力；6.促進上下溝通，左右協商，有利于團隊合作；

核心是提升經營業績與個人能力，最終目的是實現成本最小化，資本利潤最大化，提高企業經濟效益。迅速制定工作目標，我們才能得以順利達成。第10/40頁目標管理一個組織上中中下級管理人人員以及員工工共同制定組組織目標，然然后把組織目目標分解具體體展開到組織織中每個部門門、每個個人人，同時確定定與目標相聯聯系的責任和和權力，并用用這些措施來來進行管理、、評價和決定定每個部門和和人員的貢獻獻和報酬的一一整套系統化化的管理方式式。目標管理的實實質(1)強調以目標為為中心的管理理，建立目標標結構體系(2)強調以人為中中心的主動式式管理，強調調“自我控制制”、“自我我評估”，促促使權力下放放的參與式管管理辦法(3)重視成果為主主，過程的監監督控制為輔輔目標管理的意意義借助目標說明明公司的期望望及要求通過目標分解解使各級人員員負起責任目標及其標準準為企業考核核提供依據通過目標管理理使上下級建建立績效伙伴伴關系有效的目標管管理是自我管管理的基礎目標管理有助助于把握企業業的命運，保保持長期和短短期利益之間間的平衡目標管理特點點注重系統方法法強調員工參與與強調團隊合作作強調結果強調目標的激激勵作用目標管理注重重系統方法長目標與短目目標大目標與小目目標相互支持持目標→行動→→結果→新的的目標剝洋蔥法:實現目標的過過程是由現在在到將來，由由小目標到大大目標，一步步步前進的；；但是設定目目標的最高效效的方法則是是與實現目標標的過程正好好相反，運用用“剝洋蔥法法”，由將來來到現在，由由大目標到小小目標層層分分解。強調員工參與鼓勵員工參與與制定目標是是形成責任的的基礎屬下既了解組組織的目標，，又參與制定定目標可使主管集中中于關鍵領域域強調團隊合作作任何目標的實實現均需依靠靠團隊合作小目標需服從從大目標個人利益服從從組織利益。局局部利益服從從全局利益強調結果對管理者考核核的是其結果果(成果)，而不是“活活動”本身要不斷將目標標對準結果，，通過及時檢檢查反饋來達達到這一點結果往往是由由“用戶”所所決定的強調目標的激激勵作用成功，就是對對目標的實現現，有了目標標，才有成功功只有將個人的的人生目標與與公司的目標標相結合，人人生目標才能能得到完美實實現。公司為為個人的目標標提供了發展展的平臺*目標的高高低表明對自自己的期望*對自己的的期望是績效效的上限*目標能幫幫助你走出心心理上的舒適適區*不斷擴展展本人目標－－－自我激勵勵目標管理SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當作目標？MMeasurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標準項目目標應準確的定義什么叫做完成（實現）Realistic：切實可行的——努力可實現！太高的目標——立即放棄！RAAchievable：具挑戰性。是指我們設計的目標，實現起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的TTimeAndResourceConstrained：受時間和資源限制的完成的時間、允許使用的資源目標制定原則則參照總體目標標，由上而下下分別擬定部部門和個人目目標；各級目目標原則上由由目標責任人人參照上級目目標以及自己己在團隊中的的責任自行提提交，與上司司充分協商溝溝通后確定。。各級工作目標標都是整體目目標的一部分分；總體目標標由數個部門門目標支持；；同樣，部門門目標又有數數個小組目標標或個人目標標支持；目標與目標上上下一貫、左左右關聯、彼彼此配合，形形成企業目標標體系。1）目標自上而而下層層分解解高層中層基層希望建議希望建議目標承諾目標承諾無政府狀態積極的/高效的行為目標導向的工作無興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費是否清楚界定定了目標？否是否是是否明確界定定了方法？2）計劃自下而而上層層上報報實現目標的方法、計劃原則上鼓勵下屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔任下屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明下屬的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應充分尊重下屬的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！計劃中包含一個個更細微的目標，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標、大的目標由上而下層層分解，小的、具體的目標由下級提出并層層上報。要素內容狹義的目標1、目標是什么？實現目標的中心思想、項目名稱2、達到什么程度？達到的質、量、狀態狹義的計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表5、是否達成了既定目標？完成成果的評價目標管理五要要素（4W1H）上級主管向下下屬說明公司司的發展方向向及經營策略略要點明確公司總體體目標、直接接上級部門的的目標以及本本部門承諾的的目標；對目標實現的的環境、條件件向下屬溝通通；上級主管與下下屬探討工作作范圍，確認認每個人在實實現公司和部部門目標中所所擔當的角色色,將部門目標與與崗位職能發發生關聯；對下屬目標提提供推薦建議議；員工參照公司司總體目標、、部門目標以以及自己的崗崗位責任自行行設定自己的的業績目標、、項目目標，，上級主管聽聽取下屬的目目標承諾；探討下屬的目目標承諾是否否是本部門目目標實現的充充分必要條件件并指導部屬屬修正目標；；指導下屬將承承諾目標轉換換為較具體的的工作項目；；為工作項目設設定完成時間間及測定標準準；目標發表并付付諸執行。背景溝通溝通上層目標職責溝通目標推薦希望和要求目標承諾目標商討行動計劃目標發布目標溝通設立工作目標標的七個步驟驟目標管理的PDCA公司最高管理理者決定公司司未來的發展展方向及在特特定期間內需需要達成的長長、中、短期期總目標；由由上而下，各各級管理階層層分別參照企企業總體目標標提出本部門門（崗位）的的工作目標；；上司和下屬屬通過目標會會談等形式，，討論和修正正各級管理人人員提出的目目標，并相互互協調，以謀謀求整體的效效果最大化，，擬定計劃和和行動方案。。PDCA目標設定執行控制績效評估期末共同評估估績效。實施、控制、、定期或不定定期檢討目標標達成情況

被管理者程序

管理者承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上級商討設定目標迫切的愿望拿出部門的目標提案和下屬的目標推薦方案執行、控制績效評估自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價先由自己評價成果，之后聽取上級的評價，提出疑問。管理者評價審閱下屬的自我評價并對部屬進行評價，和下屬溝通。激勵因素領導權上級與下屬在在目標管理程序的關關系二、計劃管理理計劃的本質計劃是設定目目標以及決定定如何達成目目標，指明路路線的過程。。建立一個目標標（做什么））及手段（怎怎么做）的過過程有效地計劃需需要綜合考慮慮以下關鍵問問題：目標：清晰的目標標；手段:明確的方法與與步驟可行：必要的資源源；清醒：可能的問題與與成功的關鍵鍵計劃就是對組組織在未來一一段時間內的的目標、達成成目標的途徑徑（全局戰略略）和達成目目標策略的籌籌劃和安排（（系統計劃））計劃的要素（（5W2H）要素所要回答的問題內容前提該計劃在什么情況下有效預測、假設、實施條件目標（任務）做什么（WHAT)最終結果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰術責任誰做、做的好壞的結果（WHO)人選、獎罰措施時間表何時做（WHEN)起止時間、進度安排范圍涉及哪些部門或何地（WHERE）組織層次或地理范圍預算需投入多少資源（HOWMUCH)費用、代價應變措施實際與前提不相符怎么辦最壞情況計劃計劃的價值管理人員設定定一種有效的的工作環境時時，管理人員員最重要的任任務就是使每每個人理解組組織的總目標標、一定時期期的目標以及及達到這些目目標的方法。–計劃工作領先先于其他職能能；為所有管理行行為奠定了基基礎–一般而言，正正式計劃關系系到:指明方向建立協調減少工作重疊和浪費設定控制標準準降低不確定性性的影響計劃的目的和和作用計劃與績效的的關系帶來較高的利利潤和投資回回報提高計劃質量量和計劃執行行的適當措施施受環境條件的的約束受計劃時間結構構的影響影響計劃的因素

環境不確定性

的程度計劃時間框架：對未來承諾的期限組織層級戰略計劃戰略性、方向性的內容

具體內容的

運營計劃高層中層管理者基層管理者

計劃工作與組織層次環境不確定與計劃內容環境不確定性程度短期計劃指導性計劃環境變動幅度制定計劃常見見的錯誤一說到工作計計劃就認為是是指長期計劃劃沒有彈性沒有充分考慮慮實現計劃所所需要的人員員、資源和時時間等條件，，不符合實際際沒有包括一套套處理各種情情況的要素制定計劃時過過于注重時間間性的安排，，而忽略其他他的因素不注重計劃的的可操作性沒有使參加行行動的人員了了解什么事情情是最重要的的沒有明確對于于下屬的工作作標準和期望望對于涉及相關關部門和同事事的情況，在在制訂計劃時時沒有同未來來的合作者進進行溝通滾動計劃模式式：保證計劃劃在執行過程程中能夠根據據情況變化適時修修正和調整的的一種現代計計劃方法。–基本做法：：制定好組織織在一定時期期的行動計劃劃后，在執行行過程中根據組組織內外條件件的變化定期期加以修改，，使計劃期不斷延伸，流流動向前。–適用對象：長長期計劃的制制定和調整。。–主要特點：計計劃分期、反反饋修正、動動態推進權變計劃模式式：一種情景景性計劃–基于對未來““如果……,該如何………”情景制定計劃劃應對動態環境境的計劃模式式

計劃的類型寬度（范圍）

戰略的

運營的時間框架

長期短期的

具體性方向性的

具體的使用頻率

一次性的

持續性的計劃的分類不同計劃的差差異長期

vs

短期計劃一年或以內三年或更長具體

vs

方向性計劃一般指導定義目標一次性

vs

持續性計劃指導常規活動響應特定情況

長期計劃：超過3年期的計劃（長期計

劃的定義隨不確定的組織環境的增加而改變

短期計劃：1年或短于1年期的計劃

具體計劃：清晰定義和沒有任何解釋余地的計劃（清晰性和可預見性通常并不具備）

方向性計劃：靈活性的計劃，設立了一般

的指導原則（提供焦點，但不限定具體行動）

一次性計劃：為滿足特定情況需要而

設計的一次性的計劃持續性計劃：提供了對重復進行的活動的持續指導（包括政策、規則和程序）計劃編制的核核心思想計劃的基本準準則––––預見性：由近近及遠、由細細及粗（提出出前提條件））可行性：有所所為，有所不不為（木桶原原則與興趣））靈活性：因勢勢利導，謀定定而后動（余余地和應變））整體性：短期期計劃長期化化，長期計劃劃短期化整體化管理：：計劃體系–通過計劃層層次性體現不不同的管理重重點–通過不同的的計劃類型實實現管理規范范化并提高管管理效率：分分清計劃的綜合合性和策略性性–計劃時期如如何確定？計計劃體系決定定中的承諾原原則制定計劃應遵遵循重點、統統籌、連鎖、、發展、便于于控制和經濟濟原則好計劃的特征征詳盡并且清晰晰，使目標不不存在疑問：：要完成什么么？有誰來完完成？什么時時間完成？完整，以避免免行動之中造造成脫節；要符合實際，，以現有的人人員、資源、、時間可以做做得到的；具有彈性，使使這個計劃能能夠適應新的的情況或者能能夠充分利用用新出現的各各種機會；列出優先順序序，使行動成成員都能了解解什么事情是是最重要的；；附有衡量該計計劃成功的標標準；界定行動，使使成員能明白白哪些活動是是希望他/她做到的，哪哪些是一定要要做到的；事先同合作者者進行充分的的溝通；定出日期以便便定期檢查計計劃的進展情情況。三、全面預算算管理全面預算管理理定義利用預算對企企業內部各部部門、各單位位的各種財務務及非財務資資源進行分配配、考核、控控制，以便有有效地組織和和協調企業的的生產經營活活動，完成既既定的經營目目標。是企業業全過程，全全方位及全員員參與的預算算管理。全面預算

預算

會計

內控全面預算項目全程預算控制全員預算規則沒有業務沒有預算沒有預算沒有業務客觀反映及時反饋業務制度化流程規范化權責明確化對業務流、資資金流、信息息流、人力資資源流的系統統整合。全面預算管理編制制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責任觀念彈性觀念預算編制以公公司的發展戰戰略目標和企企業在各具體體方面的基本本策略為編制制原則以調整以后的的組織架構、、明確的部門門職責分工和和權限劃分以以及完善的工工作流程為基基礎全面預算管理理和組織架構構、部門職責責、業務流程程相互配合，，實行分層授授權負責制各層管理人員員在授權范圍圍內，對日常常事務自主決決策，根據市市場形勢的變變化做出高效效的應對各部門在充分分協商的基礎礎上，編制預預算并認可公公司正式下發發的整體預算算，負責本部部門的預算執執行和控制財務部匯總各各部門的預算算，編制最后后的預算報表表,負責上報報及下發整體體預算和執行行中的各種分分析報告稽核人員根據據預算的執行行狀況和其他他因素組織進進行績效考評評工作以各部門的各各種計劃為基基礎，包括各各部門的工作作計劃、采購購計劃、業務務發展計劃、、專項計劃等等預算是工作計計劃的量化體體現，同時也也促進工作計計劃目標明確確并且相互銜銜接各部門在編制制預算時以公公司的經營目目標為最終目目標，以資金金預算為編制制的基礎各部門的預算算必須與其他他部門相互配配合，明確相相互之間的權權責關系全面預算管理理的特點(1)對未來的精確確規劃。(2)以提高企業整整體經濟效益益為根本出發發點。將企業管理的的職能化整合合為企業管理理的整體化，，講究聯合管管理、聯合行行動，大大提提高了管理效效率，從而增增進企業經濟濟效益。(3)以價值形式為為主的定量描描述。(4)以市場為導向向。在企業全面面預算的編制制、監督、控控制與考核中中必須始終牢牢牢樹立以市市場為導向的的管理意識，，注意把握市市場的特點和和變動，揣摩摩市場規律，，并在實際工工作中較好地地運用規律為為企業創造效效益。(5)以企業全員參參與為保障。。只有企業全體體人員重視并并積極參與預預算編制工作作，企業制定定的預算才易易于被員工接接受，才能減減少企業管理理層和一般員員工之間的信信息不對稱造造成的負面影影響，為順利利實現企業全全面預算管理理目標提供保保障。(6)以財務管理為為核心。預算的編制、、執行、控制制和考評等一一系列環節，，以及眾多信信息的搜集、、傳遞工作都都離不開財務務管理工作，，財務管理部部門是全面預預算管理的中中堅力量，具具有不可替代代的重要作用用。全面預算管理理在企業管理理控制體系中中起到關鍵作作用預算促進了企企業計劃工作作的開展與完完善，減小了了企業的經營營風險與財務務風險預算促進了企企業內部各部部門間的合作作與交流，減減少了相互間間的沖突與矛矛盾預算提供了企企業績效的評評價標準，便便于考核，強強化了內部控控制促使企業的各各級經理提前前制定計劃，，避免盲目發發展，規避經經營風險和財財務風險。制定和執行預預算的過程，，就是企業不不斷用量化的的工具使自身身的經營環境境、自己擁有有的經濟資源源和企業的發發展目標保持持動態平衡的的過程使高管全盤考考慮企業整個個價值鏈，明明確和協調各各部門，避免免相互推諉，，調動企業各各部門的積極極性促成企業長期期目標的最終終實現為業績評價提提供了標準，，便于對各部部門實施量化化的業績考核核和獎懲制度度，也方便了了對員工的激激勵與控制對企業各部門門及其員工的的日常活動進進行了規范，，開展預算管管理是加強和和完善內部控控制的重要工工作全面預算管理理服務于戰略略規劃全面預算起始始于公司最高高層的戰略規規劃–戰略規劃寓意意著財力的投投入–預算必須以戰戰略規劃為起起點全面預算是指指導和分配資資源以達成戰戰略目標的連連續過程。全面預算的輸輸出是預算和和預測的財務務報表；其基基礎是詳細預預算，如銷售售預測,費用用預測等。全面預算制定定步驟銷售預算戰略目標分解解應收帳款預算算生產預算庫存預算材料采購預算算人力資源預算算直接人工預算算制造費用預算算產品成本預預算新增固定資資產投資預算及折折舊管理費用預預算銷售費用預預算長期投資及及投長期投資及及投資收益預算算預計現金流流量表財務費用預預算預計損益表表預計資產負負債表運營計劃預算總表和和預算總表和和預算分析營業預算營業預算資本預算資本預算銷售預算戰略目標分分解應收帳款預預算營銷預算庫存預算采購預算人力資源預預算直接人工預預算制作、宣傳傳費用預算算產品成本預預算新增固定資資產投資預算及折折舊管理費用預預算銷售費用預預算長期投資及及投長期投資及及投資收益預算算預計現金流流量表財務費用預預算預計損益表表預計資產負負債表運營計劃預算總表和和預算總表和和預算分析營業預算營業預算資本預算資本預算我們如何管管理好預算算？周期性的差差異分析標準成本和和差異預算和實際際情況預測和實際際情況關鍵是要理理解驅動力力時機/季節性外部環境和和消費者持續計劃與與預測建議第一步步是實施年年度全面預算:比方說,每年回顧5年計劃編制年度預算表由財務控制制流程但是是每個領域域提供它自自己的數據據使用電子數數據表在開發計劃劃與預算時時財務保障障不同業務務領域之間間的協調由財務部門門進行對預預算的關鍵鍵回顧持續計劃與與預測組織要有隨隨市場條件件變化而變變化的靈活活性組織預測行動(根據要求)回顧(月度)預測(月度/季度)結果(月度)計劃回顧(季度)四、KPI管理績效管理績效管理是是指通過設設定組織目目標，運用用一系列的的管理手段段對組織運運行效率和和結果進行行控制與掌掌握的過程程，包括長長期績效管管理和短期期績效管理理。長期績績效管理主主要通過戰戰略規劃系系統來完成成；短期績績效管理主主要通過經經營計劃與與經營檢討討、工作總總結來完成成。KPI與績效管理的的關系當企業的使使命與戰略略方向明確確后，企業業必須通過過戰略規劃劃，明確企企業中長期期戰略目標標，明確實實現戰略目目標的成功功關鍵因素素，包括所所需的資源源及如何獲獲得所需資資源，同時時，還必須須明確通過過什么指標標來反映和和評價企業業戰略的達達成情況。。基于平衡記記分卡的KPI指標體系，，使KPI指標體系與與戰略規劃劃、戰略成成功的關鍵鍵因素及員員工行為規規范對接，，并在此基基礎上形成成一套使戰戰略落地的的績效管理理模式。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標平衡記記分卡卡從四四個不不同的的側面面，將將企業業的遠遠景和和戰略略轉化化為目目標和和考核核指標標，從從而實實現對對企業業績效效進行行全方方位的的監控控與管管理，，而不不僅僅僅局限限于財財務指指標。。

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰略

什么是平衡衡記分卡平衡記分卡卡四個方面面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發高質量的管理體系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現金流量提高員工勞動生產力財務角度客戶角度內部流程角度學習與發展角度平衡記記分卡卡不僅僅是一一種業業績管管理工工具，，更是是一種種新型型的戰戰略管管理方方法，，它提提供了了一套套在公公司各各個層層面作作出快快速、、精確和和協作作的決決策方方法。。平衡記記分卡卡的制制定原原則包括較較少的的、簡簡單的的、相相關的的指標標(15-25)將戰略略目標標、短短期目目標和和年度度預算算相連連接強調業業績的的前置置和后后置指指標不僅僅僅局限限于財財務指指標在公司司的上上下、、左右右尋求求平衡衡平衡記分卡卡的制定原原則KPI概念關鍵績效指指標KeyPerformanceIndication（有人稱KeyProcessIndication）通過對組織織內部某一一流程的輸輸入端、輸輸出端的關關鍵參數進進行設置、、取樣、計計算、分析析，衡量流流程績效的的一種目標標式量化管管理指標。。（另外定義義：用來衡衡量組織和和崗位工作作績效表現現的具體量量化指標））設置KPI指標的意義義KPI績效指標是是實施績效效改進的基基礎和依據據，引導價價值創造，，為業務流流程優化、、經營分析析、經營決決策等管理理活動的提提供數據支支持；KPI績效指標對對于實行改改進式的績績效考核，，保證業務務透明性，，保證流程程、部門績績效目標的的有效達成成，明確績績效改進目目標及評價價標準，進進而改善組組織氛圍、、顯著提高高組織氛圍圍的明確性性、獎勵性性和進取性性關鍵績效指指標通過績效的的一種目標標式流程再再落實到具具體的部門門、崗位、、角色。其其提供的不不僅是一種種考核評估估工具，而而且通過對對流程的分分析也比較較容易指明明改進的方方向所在。。流程的層次次性，也自自然體現在在KPI的層次性上上KPI是駕駛倉的儀表KPI是監控倉的儀表服務于業務務部門工作作提升，服服務于各級級決策服務于質保保、審計工工作，KPI是流程監控控的一個重重要工具KPI指標的有效效性單個指標的的有效性測測試：可理解該指標能被被簡單明了了地交流嗎嗎？可控制該指標的結結果是否有有直接的責責任歸屬？？能否被直接責任人人基本控制制？可實施可采取行動動來改進績績效嗎？可信是否有穩定定的數據來來源和科學學的數據處處理方法來來 支持指指標？可衡量該指標是否否能夠量化化？是否有有可信的衡衡量標準或或 計算公公式？可低成本獲獲取獲取數據的的成本是否否高于其帶帶來的價值值？與目標一致致該指標是否否能與某個個特定的戰戰略目標相相聯系？與整個指標標體系一致致該指標是否否與組織中中上一層或或下一層的的指標相聯聯 系？戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因因素（CSF，CoreSuccessFactors））是對公司擅擅長的、對對成功起決決定作用的的某個戰略略要素的定定性描述。。CSF由關鍵績效效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（（即使其可可以計算和和測量）。。使用CSF和KPI，使得戰略目目標得以分分解，壓力力逐層傳遞遞，同時使使戰略目標標的實現過過程得以監監控。運用平衡記記分卡模式式開發KPI指標KPI指標設置的的原則SMART原則Specific：目標要清晰晰明確Measurable：目標要量化化Attainable：具有挑戰性性、可達性性Relevant：相關性，流流程、組織織、崗位相相關Time--Table：目標要有時程其他原則流程性、計計劃性和決決策性原則則系統性原則則指導性原則則相對獨立性性原則層次性原則則KEY原則KPI指標體系設計什么是公司司目標？要想取得成成功，我們們有什么差差距？什么是成功功的關鍵因因素？什么是關鍵鍵評價指標標？經營目標與規劃與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(內部流程層面）與員工方面的要求相比較（學習發展層面）………………………………………………………………………………………………………………………………平衡記分卡愿景與戰略KPI指標體系建建立流程公司戰略目標部門或主業務流程目標判斷目標多維細分確定目標對應的流程確定流程的KPIKPI指標體系ＫＰＩ指標庫確定指標維度按維度進行魚骨分析利用魚骨圖、頭腦風暴法分析要素目標KPI體系系建建立立經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI體系系建建立立方方法法之之一一：：部部門門職職責責分分解解法法公司業績指標部門1業績指標部門2業績指標部門3業績指標崗位業績指標部門門職職責責分分解解法法是是通通過過將將組組織織