組織設計與職務分析安徽大學段華洽組織設計與職務分析安徽大學1問題與討論現(xiàn)行的組織結構是否適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？組織結構設計應當考慮哪些問題？如何防止和克服“大企業(yè)病”？職務分析應當/能夠解決組織中的哪些問題？如何將職務分析推進到有效的職務管理？問題與討論現(xiàn)行的組織結構是否適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？2主題目錄A、組織設計的原則與步驟B、組織結構類型C、職務分析的概念與作用D、職務分析的程序E、職務分析的方法F、職務說明書的編制和使用主題目錄A、組織設計的原則與步驟3A1-組織設計的任務組織結構類型選擇組織部門劃分管理流程設計職務工作分析

組織設計的結果——組織機構系統(tǒng)圖部門權責分配表組織管理制度文本組織管理流程圖職系職等結構表職務關系結構圖職務說明書體系員工手冊A1-組織設計的任務組織結構類型選擇4A2-組織設計的原則目標至上職能領先合理幅度統(tǒng)一指揮權責對等精簡高效富有彈性因事設職A2-組織設計的原則目標至上5A3-組織設計的步驟確定組織性質(zhì)、規(guī)模和結構設計、編制組織結構圖劃分組織縱向、橫向職能設計、編制權責分配表設計管理流程，調(diào)整部門相關關系編制基本管理制度完善各部門的實施細則A3-組織設計的步驟確定組織性質(zhì)、規(guī)模和結構6B1-組織結構類型——直線制特點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；但缺乏專業(yè)分工和橫向聯(lián)系廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長B1-組織結構類型——直線制特點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；但缺乏7B2-組織結構類型——職能制特點：專業(yè)分工明確；但是多頭領導，職能部門相互矛盾班組長班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任B2-組織結構類型——職能制特點：專業(yè)分工明確；但是多頭領導8B3-組織結構類型——直線職能制特點：直線指揮與專業(yè)分工相結合，但二者關系不太好處理職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任B3-組織結構類型——直線職能制特點：直線指揮與專業(yè)分工相結9B4-組織結構類型——矩陣制特點：形成雙重職權關系，橫向聯(lián)系密切，機動靈活，但容易產(chǎn)生臨時觀點，職責不清廠長項目組項目組項目組職能部門職能部門職能部門B4-組織結構類型——矩陣制特點：形成雙重職權關系，橫向聯(lián)系10B5-組織結構類型——事業(yè)部制特點：以產(chǎn)品或區(qū)域為基礎，形成獨立利益和責任的分權化組織，由此形成投資決策中心、利潤中心和成本中心等多個層次。優(yōu)點：把多種經(jīng)營業(yè)務的專門化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領導結合起來，各事業(yè)部職責權利明確，相對獨立自主，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，職能重復，管理費用高，集分權關系、事業(yè)部關系協(xié)調(diào)困難B5-組織結構類型——事業(yè)部制特點：以產(chǎn)品或區(qū)域為基礎，形成11總經(jīng)理人力財務事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)管理人力資源項目管理投資發(fā)展人力財務供銷人力財務供銷供銷總經(jīng)理人力財務事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)管理人力資源項目管理投資12B5-組織結構類型——事業(yè)部制實行事業(yè)部制的基本條件：公司具備按經(jīng)營的領域或區(qū)域劃分事業(yè)部的條件，確保事業(yè)部的經(jīng)營自主權；各事業(yè)部之間相互依存，在產(chǎn)品結構、工藝、功能類似或互補；公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭；公司利用內(nèi)部市場機制管理調(diào)控事業(yè)部；公司經(jīng)營面臨有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。B5-組織結構類型——事業(yè)部制實行事業(yè)部制的基本條件：13B6-組織結構類型——集團控股型在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)，采取控股，不影響自主經(jīng)營權和獨立的法人地位。形成母公司、子公司和關聯(lián)（參股）公司的組織結構關系，不存在上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。B6-組織結構類型——集團控股型在非相關領域開展多種經(jīng)營的14B7-網(wǎng)絡型組織結構利用現(xiàn)代信息技術手段建立起來的新型組織結構。一般只有精干的核心機構，通過契約關系，形成互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的虛擬組織結構。既是小型組織的可行選擇，又是大型企業(yè)聯(lián)結集團松散層單位的常見形式。B7-網(wǎng)絡型組織結構利用現(xiàn)代信息技術手段建立起來的新型組織結15管理咨詢公司獨立的研發(fā)機構廣告代理商銷售代理商獨立制造商………物流服務公司經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研發(fā)機構廣告代理商銷售代理商獨立制造商……16B8-問題：組織是否一定要正規(guī)化？優(yōu)秀公司小群體（專案小組）具有以下幾方面的特征：１、人數(shù)不多，通常不超過１０人，最佳為７人２、其報告級別及成員的資深程度，與問題的重要性成正比３、存在的期限非常短暫，一般不超過４個月４、成員通常都是自愿的５、組合非常迅速，一般不具有組織章程的程序６、接受迅速的追蹤考核７、沒有幕僚人員８、文件檔案是非正式的，數(shù)量很少。一般不產(chǎn)生報告文件，他們是在解決問題。９、有一個開放的溝通環(huán)境B8-問題：組織是否一定要正規(guī)化？優(yōu)秀公司小群體（專案小組）17C1-職務分析的概念與作用職務分析是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、管理體制和技術水平等前提條件，對某項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范的描述和研究過程。職務分析是人力資源管理的基礎性工作，其作用在于：明確工作職責理順業(yè)務流程招聘選拔員工確定考核標準開展績效評估進行合理獎酬制訂培訓計劃指導職業(yè)發(fā)展C1-職務分析的概念與作用職務分析是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、管18案例討論：工作職責分岐

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把撒在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。案例討論：工作職責分岐

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床19案例討論：工作職責分岐

有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板，服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間使從正常工人下班以后開始。為什么會發(fā)生這樣的事情？如何解決這樣的問題？案例討論：工作職責分岐

有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人20C2-職務分析的相關術語動作（不可再分的工作元素）任務（特定工作內(nèi)容，飽滿與緊湊）職位（組織正式崗位）職務（相同職位的集合）職系（行政、技術、業(yè)務操作序列）職等（高級、中級、初級職位等級）C2-職務分析的相關術語動作（不可再分的工作元素）21D1-職務分析的組織程序組織培訓，部署工作調(diào)查確定組織部門職責分部門的人員編制預算（定編）確定各部門的職務名稱和職數(shù)（定崗）編制職務關系圖，職系職等表組織職務調(diào)查，開展職務分析自下而上編制職務說明書職務說明書編制程序.docD1-職務分析的組織程序組織培訓，部署工作22職系職等結構表行管序列技術序列業(yè)務序列高級職位總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總會計師銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理中級職位部門經(jīng)理部門副經(jīng)理工程師會計師業(yè)務助理業(yè)務主辦初級職位班組長技術員業(yè)務員職系職等結構表行管序列技術序列業(yè)務序列高級職位總經(jīng)理總工程23D2-職務分析的工作程序初步調(diào)查職務信息工作分析信息收集資料類型.doc進行現(xiàn)場初步考察組織面談訪問職務分析面談法問題清單.doc開展問卷調(diào)查補充與核實調(diào)查資料對信息進行綜合處理編制職務說明書試行修訂D2-職務分析的工作程序初步調(diào)查職務信息工作分析信息收集資料24E1-職務分析的方法工作現(xiàn)場觀察法（適用于有形勞動，直觀形象，但有偶然性和表面性）問卷調(diào)查法（全面或抽樣調(diào)查，定量分析，資料全面）工作分析調(diào)查表.doc個別訪談法（直接上級和本人，有深度和個性，但不易量化分析）工作日志分析法（定性描述，核實驗收，進行分析）E1-職務分析的方法工作現(xiàn)場觀察法（適用于有形勞動，直觀形象25E2-職務分析的角度What—工作職責，任務內(nèi)容Where—空間位置，工作環(huán)境When—工作時間長度、規(guī)律、節(jié)奏Who—任職資格條件Forwhom—所屬部門、直接上級How—工作設備、手段、方式Why—對上述分析的解釋和說明E2-職務分析的角度What—工作職責，任務內(nèi)容26F1-職務說明書的編制職務說明書的形式統(tǒng)一形式兩分形式：工作描述（職位的職責和任務、工作環(huán)境與條件、工作標準、權力和資源）任職資格（學歷、專業(yè)知識、相關經(jīng)驗、個性特征、培訓內(nèi)容、特殊要求）F1-職務說明書的編制職務說明書的形式27F2-職務說明書的內(nèi)容基本概況（職務名稱、職系、職等、所屬部門科室班組、直接上級職務名稱）工作職責（概括、簡明）工作任務（具體、完整、寫實、時間分配）工作標準（數(shù)量、質(zhì)量、程序、時間）工作關系及頻率（上下、內(nèi)外、左右）工作權力（決策計劃、指揮調(diào)度、監(jiān)督考核、分配獎懲、溝通協(xié)調(diào)、培訓指導）F2-職務說明書的內(nèi)容基本概況（職務名稱、職系、職等、所屬部28F2-職務說明書的內(nèi)容工作設施設備（使用、維護、保管的責任和能力）工作環(huán)境（場所位置、固定流動、舒適程度）工作時間（有無倒班、是否規(guī)律、加班情況）任職資格（知識、經(jīng)驗、能力、特長、個性）培訓要求（知識、能力、態(tài)度）職務發(fā)展路線（升遷、輪轉的相關職位）職務說明書樣本.docF2-職務說明書的內(nèi)容工作設施設備（使用、維護、保管的責任和29F3-職務說明書編制和使用方面的問題名稱不規(guī)范（與職業(yè)資格標準脫節(jié)）內(nèi)容不完整（缺乏任職資格條件）要求不明確（對任務、標準不夠具體）對人不對事（就湯下面、量身定做？）缺乏發(fā)展性（一勞永逸，固化不變）編制不使用（與績效管理脫節(jié)）F3-職務說明書編制和使用方面的問題名稱不規(guī)范（與職業(yè)資格標30F4-職務說明書的使用現(xiàn)場展示——強化現(xiàn)場意識加強現(xiàn)場監(jiān)督員工手冊——強化整體意識激勵成就動機F4-職務說明書的使用現(xiàn)場展示——31F5-編制職務說明書應考慮的問題組織結構（類型、層次、幅度）業(yè)務流程（簡潔、便捷、流暢）企業(yè)文化（觀念、風氣、團隊）人員素質(zhì)（知識、能力、素養(yǎng)）管理成本（節(jié)省、高效、自律）發(fā)展階段（初創(chuàng)、成長、成熟、轉型）星級員工考評流程圖.docF5-編制職務說明書應考慮的問題組織結構（類型、層次、幅度）32演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！33組織設計與職務分析安徽大學段華洽組織設計與職務分析安徽大學34問題與討論現(xiàn)行的組織結構是否適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？組織結構設計應當考慮哪些問題？如何防止和克服“大企業(yè)病”？職務分析應當/能夠解決組織中的哪些問題？如何將職務分析推進到有效的職務管理？問題與討論現(xiàn)行的組織結構是否適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？35主題目錄A、組織設計的原則與步驟B、組織結構類型C、職務分析的概念與作用D、職務分析的程序E、職務分析的方法F、職務說明書的編制和使用主題目錄A、組織設計的原則與步驟36A1-組織設計的任務組織結構類型選擇組織部門劃分管理流程設計職務工作分析

組織設計的結果——組織機構系統(tǒng)圖部門權責分配表組織管理制度文本組織管理流程圖職系職等結構表職務關系結構圖職務說明書體系員工手冊A1-組織設計的任務組織結構類型選擇37A2-組織設計的原則目標至上職能領先合理幅度統(tǒng)一指揮權責對等精簡高效富有彈性因事設職A2-組織設計的原則目標至上38A3-組織設計的步驟確定組織性質(zhì)、規(guī)模和結構設計、編制組織結構圖劃分組織縱向、橫向職能設計、編制權責分配表設計管理流程，調(diào)整部門相關關系編制基本管理制度完善各部門的實施細則A3-組織設計的步驟確定組織性質(zhì)、規(guī)模和結構39B1-組織結構類型——直線制特點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；但缺乏專業(yè)分工和橫向聯(lián)系廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長B1-組織結構類型——直線制特點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；但缺乏40B2-組織結構類型——職能制特點：專業(yè)分工明確；但是多頭領導，職能部門相互矛盾班組長班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任B2-組織結構類型——職能制特點：專業(yè)分工明確；但是多頭領導41B3-組織結構類型——直線職能制特點：直線指揮與專業(yè)分工相結合，但二者關系不太好處理職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任B3-組織結構類型——直線職能制特點：直線指揮與專業(yè)分工相結42B4-組織結構類型——矩陣制特點：形成雙重職權關系，橫向聯(lián)系密切，機動靈活，但容易產(chǎn)生臨時觀點，職責不清廠長項目組項目組項目組職能部門職能部門職能部門B4-組織結構類型——矩陣制特點：形成雙重職權關系，橫向聯(lián)系43B5-組織結構類型——事業(yè)部制特點：以產(chǎn)品或區(qū)域為基礎，形成獨立利益和責任的分權化組織，由此形成投資決策中心、利潤中心和成本中心等多個層次。優(yōu)點：把多種經(jīng)營業(yè)務的專門化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領導結合起來，各事業(yè)部職責權利明確，相對獨立自主，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，職能重復，管理費用高，集分權關系、事業(yè)部關系協(xié)調(diào)困難B5-組織結構類型——事業(yè)部制特點：以產(chǎn)品或區(qū)域為基礎，形成44總經(jīng)理人力財務事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)管理人力資源項目管理投資發(fā)展人力財務供銷人力財務供銷供銷總經(jīng)理人力財務事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)管理人力資源項目管理投資45B5-組織結構類型——事業(yè)部制實行事業(yè)部制的基本條件：公司具備按經(jīng)營的領域或區(qū)域劃分事業(yè)部的條件，確保事業(yè)部的經(jīng)營自主權；各事業(yè)部之間相互依存，在產(chǎn)品結構、工藝、功能類似或互補；公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭；公司利用內(nèi)部市場機制管理調(diào)控事業(yè)部；公司經(jīng)營面臨有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。B5-組織結構類型——事業(yè)部制實行事業(yè)部制的基本條件：46B6-組織結構類型——集團控股型在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)，采取控股，不影響自主經(jīng)營權和獨立的法人地位。形成母公司、子公司和關聯(lián)（參股）公司的組織結構關系，不存在上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。B6-組織結構類型——集團控股型在非相關領域開展多種經(jīng)營的47B7-網(wǎng)絡型組織結構利用現(xiàn)代信息技術手段建立起來的新型組織結構。一般只有精干的核心機構，通過契約關系，形成互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的虛擬組織結構。既是小型組織的可行選擇，又是大型企業(yè)聯(lián)結集團松散層單位的常見形式。B7-網(wǎng)絡型組織結構利用現(xiàn)代信息技術手段建立起來的新型組織結48管理咨詢公司獨立的研發(fā)機構廣告代理商銷售代理商獨立制造商………物流服務公司經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研發(fā)機構廣告代理商銷售代理商獨立制造商……49B8-問題：組織是否一定要正規(guī)化？優(yōu)秀公司小群體（專案小組）具有以下幾方面的特征：１、人數(shù)不多，通常不超過１０人，最佳為７人２、其報告級別及成員的資深程度，與問題的重要性成正比３、存在的期限非常短暫，一般不超過４個月４、成員通常都是自愿的５、組合非常迅速，一般不具有組織章程的程序６、接受迅速的追蹤考核７、沒有幕僚人員８、文件檔案是非正式的，數(shù)量很少。一般不產(chǎn)生報告文件，他們是在解決問題。９、有一個開放的溝通環(huán)境B8-問題：組織是否一定要正規(guī)化？優(yōu)秀公司小群體（專案小組）50C1-職務分析的概念與作用職務分析是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、管理體制和技術水平等前提條件，對某項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范的描述和研究過程。職務分析是人力資源管理的基礎性工作，其作用在于：明確工作職責理順業(yè)務流程招聘選拔員工確定考核標準開展績效評估進行合理獎酬制訂培訓計劃指導職業(yè)發(fā)展C1-職務分析的概念與作用職務分析是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、管51案例討論：工作職責分岐

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把撒在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。案例討論：工作職責分岐

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床52案例討論：工作職責分岐

有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板，服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間使從正常工人下班以后開始。為什么會發(fā)生這樣的事情？如何解決這樣的問題？案例討論：工作職責分岐

有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人53C2-職務分析的相關術語動作（不可再分的工作元素）任務（特定工作內(nèi)容，飽滿與緊湊）職位（組織正式崗位）職務（相同職位的集合）職系（行政、技術、業(yè)務操作序列）職等（高級、中級、初級職位等級）C2-職務分析的相關術語動作（不可再分的工作元素）54D1-職務分析的組織程序組織培訓，部署工作調(diào)查確定組織部門職責分部門的人員編制預算（定編）確定各部門的職務名稱和職數(shù)（定崗）編制職務關系圖，職系職等表組織職務調(diào)查，開展職務分析自下而上編制職務說明書職務說明書編制程序.docD1-職務分析的組織程序組織培訓，部署工作55職系職等結構表行管序列技術序列業(yè)務序列高級職位總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總會計師銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理中級職位部門經(jīng)理部門副經(jīng)理工程師會計師業(yè)務助理業(yè)務主辦初級職位班組長技術員業(yè)務員職系職等結構表行管序列技術序列業(yè)務序列高級職位總經(jīng)理總工程56D2-職務分析的工作程序初步調(diào)查職務信息工作分析信息收集資料類型.doc進行現(xiàn)場初步考察組織面談訪問職務分析面談法問題清單.doc開展問卷調(diào)查補充與核實調(diào)查資料對信息進行綜合處理編制職務說明書試行修訂D2-職務分析的工作程序初步調(diào)查職務信息工作分析信息收集資料57E1-職務分析的方法工作現(xiàn)場觀察法（適用于有形勞動，直觀形象，但有偶然性和表面性）問卷調(diào)查法（全面或抽樣調(diào)查，定量分析，資料全面）工作分析調(diào)查表.doc個別訪談法（直接上級和本人，有深度和個性，但不易量化分析）工作日志分析法（定性描述，核實驗收，進行分析）E1-職務分析的方法工作現(xiàn)場觀察法（適用于有形勞動，直觀形象58E2-職務分析的角度What—工作職責，任務內(nèi)容Where—空間位置，工作環(huán)境When—工作時間長度、規(guī)律、節(jié)奏Who—任職資格條件Forwhom—所屬部門、直接上級How—工作設備、手段、方式Why—對上述分析的解釋和說明E2-職務分析的角度Wh