第七章戰略性計劃第一節戰略分析第二節戰略選擇戰略規劃戰略規劃：制定組織的長期目標，以及為達到目標而制定的主要方針和計劃。當前，世界已經進入戰略致勝的時代！內容（要素）：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。

戰略規劃外部一般環境

行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。制定戰略規劃的步驟：戰略分析（宏觀環境分析，行業分析，資源能力分析，市場與用戶分析，競爭對手分析等）戰略制定與選擇。戰略實施戰略評價和控制

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇國家經濟建設戰略1987年黨的十三大提出中國經濟建設總體戰略部署（三步走戰略）:1981年到1990年實現GDP翻一番，解決溫飽問題;1991年到二十世紀末GDP再增長一倍，達到小康水平;到二十一世紀中葉人均GDP達到中等發達國家水平，人民過上比較富裕的生活，基本實現現代化。可持續發展戰略1994；科教興國戰略1995；依法治國戰略1996；走新型工業化道路2002；西部大開發戰略2000；振興東北老工業基地戰略2003；促進中部地區崛起2009；加快東部地區發展2005；推進城鎮化戰略2001-2014；人才強國戰略2002；中國和平崛起戰略2003；一帶一路戰略2015。中國國家戰略現代企業經營的實質，就是在內外復雜多變的環境下，謀求企業外部環境、內部條件和企業目標三者的動態平衡。制定組織戰略規劃，需要對公司的外部環境和內部素質做一個綜合性的評估，是能否正確制訂戰略規劃的基礎。

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇第一節戰略環境分析行業環境企業競爭對手經濟政治法律技術社會文化一外部環境分析企業作為一個開放系統，從屬于特定的社會的系統中。影響和制約組織經營活動的外部多種因素的集合為環境。對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。外部環境是不確定的，但不確定≠不可知。外部環境分析內容：政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)、技術(Technological)、自然五個方面。也稱PEST分析。

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇第一節戰略環境分析1、政治法律環境政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。

重要的政治法律變量：政治制度、法規、政府的穩定性、廉政建設、反壟斷法規、稅法、產業政策、投資政策、國防開支水平、與重要大國關系、地區關系等。

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇

習近平:構建“親”“清”新型政商關系。

以前企業怕見政府官員，現在官員也怕見企業，這都不對，應該清清白白發展新型政商關系。馬云指出，新型政商關系應該是各司其職相互補充。企業方面，最大限度發揮企業家精神，發揮企業創造性和能動性，政府則打造良好的環境。新型的政商關系是親清的政商關系，既要清清白白，也要親親熱熱。

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇政商關系馬云曾對創業者和企業家建議：“愛他們但不要和他們結婚，不要和他們做生意。”現在企業家講話越來越政治，政治家講話越來越企業家，這個是危險的。人們應該在我們在一個共同的價值體系，我們才會分工合作、互相合作。王健林：親近政府遠離政治。馮侖：保持精神戀愛就好，跟政治家不上床王石：“不違規，不行賄”梁穩根：我的財產乃至生命都是黨的

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行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇“以前企業怕怕見政府官官員，現在在官員也怕怕見企業，，這都不對對，應該清清清白白發發展新型政政商關系。。”新型政商關系應應該是各司司其職相互互補充。企企業方面，，最大限度度發揮企業業家精神，，發揮企業業創造性和和能動性，，政府則打打造良好的的環境。新型的政商關系系是親清的的政商關系系，既要清清清白白，，也要親親親熱熱。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇2、經濟環境境宏觀經濟環境：國民經濟發發展水平和和發展速度，，國民收入入、國民生產產總值及其其變化情況，經濟濟結構、消費者的收入水平平、消費偏偏好、儲蓄蓄情況、就就業程度等等因素。這這些因素直直接決定著著企業目前前及未來的的市場大小。重要監視的的關鍵經濟濟變量：GDP及其增長率、財政赤字或盈余、貨幣與財政政策、利率率、匯率、證券市場狀況、外國國經濟狀況、進出出口因素、、通脹率等等。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇3、社會文化環境居民教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、風俗俗習慣、審審美觀點、、價值觀念念等。文化水平會會影響居民民的需求層層次；宗教信仰和風俗俗習慣會禁禁止或抵制制某些活動動的進行；價值觀念會影響響居民對組組織目標、、組織活動動以及組織織存在本身身的認可與與否；審美觀點則會影響響人們對組組織活動內內容、活動動方式以及及活動成果果的態度。關鍵的社會會文化因素素：宗教信信仰狀況、、城鎮化、人口增長率率、人口年年齡分布、、生活方式式、購買習習慣、投資資傾向、社社會責任、、職業態度度等。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇4、技術環境技術環境除除了要考察察與企業所所處領域的的活動直接接相關的技技術手段的的發展變化化外，還應應及時了解解：⑴國家對科技技開發的投投資和支持持重點；⑵該領域技術術發展動態態和研究開開發費用總總額；⑶技術轉移和和技術商品品化速度；⑷專利及其保保護情況，，等等。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇5、自然環境境自然環境主要是指企企業所在地地域的全部部自然資源源所組成的的環境，包括礦藏藏資源地理理位置與氣候等自然然條件，像像空氣、水水、自然地地界地貌、、各種自然然災害等。。沿海、沿邊邊、內陸、、島嶼和春春夏秋冬因因素，對于于企業的經經營活動有有著極大的的影響。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇企業的一般般環境因素素有哪些？？舉例說明明。（北科科2014考研）日本精工公公司近年來來推出一種種“穆斯林林”手表，，該表除設設計新穎、、構思巧妙妙外，最打打動穆斯林林的是：這這種手表能能把世界上上114個城市的當當地時間轉轉換成“穆穆斯林的圣圣地，麥加加的時間””，并每天天定時鳴響響五次，提提醒穆斯林林按時祈禱，因此此，這種手表表在阿拉伯伯國家的消消費者中非非常受歡迎。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇風靡全球的可口口可樂包裝裝，在世界界其他地區區銷售采用用的都是黑黑白相間的的色彩搭配配，而在阿阿拉伯地區區，卻變成成了綠色包包裝，因為為那里的人人民酷愛綠綠色，對于于他們，綠綠色意味著著生命和綠綠洲。紅色在中國人的的觀念里象象征著熱烈烈、吉祥、、美好，但但西方有些些國家卻有有不同的理理解，認為為紅色是一一種危險、、令人不安安、恐懼的的顏色，易易使人聯想想到流血、、事故和赤赤字。由于于這種觀念念上的差別別，我國出出口到德國國的鞭炮曾曾被要求換換成灰色的的外包裝，，才被接受受。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇案例：醫藥藥行業PEST分析政策與法律律環境：我國正在建立醫、藥分離離制度和非處方藥的的管理制度；新型型的社會保障障體系將取取代傳統的的公費醫療療制度。經濟環境：：城鄉居民收入持持續上升，，居民的保保健意識不不斷提高；我國國的資本市場場不斷發育育、成長，，企業的融融資渠道和和融資方式式趨向多樣樣化。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇社會環境：：國民教育水平逐步提提高，越來來越多的人人愿以科學學的眼光看看待藥品和和保健品；人人口結構呈現老齡化化，老年人人的保健和和治療問題題受到重視視。技術環境：：各種新型的淬取取技術可能能在制藥領領域得到廣廣泛的應用；生物物醫學技術的發展展可能形成成一些互補補性或是互互為替代的的產品。戰略規劃外部一般環環境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選選擇行業環境因因素對組織經營營的影響更為直直接和明顯顯。是戰略分析析的核心心和重重點。行業分分析的的內容容：行業的基本本狀況況分析：：行業業發展展歷史史、現現狀與與格局局分析析；行行業的的利潤潤率、市場容量、、銷售售增長率率及發展趨趨勢預預測等等。行業的的市場場分析析：：完全全競爭爭；壟壟斷競競爭；寡頭頭壟斷；；完全全壟斷斷。20戰略規規劃外部一一般環環境行業環環境競爭對對手企業自自身顧客戰略計計劃選選擇二行行業業環境境分析析行業經經濟周期分析：：增長長型行業；；周期期型行業；；防守守型行行業。。行業的的生命周周期：：導入期，，成長長期，，成熟熟期，，衰退退期。。產業結結構分析：邁克爾爾·波特的的經典典著作作《競爭戰戰略》中，提出出行業業結構分分析模模型，，即“五力模模型””。21戰略規規劃外部一一般環環境行業環環境競爭對對手企業自自身顧客戰略計計劃選選擇行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅戰略規規劃外部一一般環環境行業環環境競爭對對手企業自自身顧客戰略計計劃選選擇行業競競爭狀態取決于于五種種競爭爭作用用力。公司競競爭戰戰略的的目標標：使使公公司在在行業內恰恰當定位，，有效抗抗擊五種競競爭作作用力力并影影響它它們朝朝向自自己有有利的的方向向變化化。潛在進入者：瓜分原有的市市場份額。威威脅的大小取取決于進入障障礙與退出障障礙的大小。進入壁壘越高，投投資回報越高，吸引力越越大；退出壁壘越高高，競爭風險越大。替代產品的威威脅：科技進步、社社會新需求。。產品能否被替代，，取決于兩種種產品的性能能-價格比。彩色顯示器代代替黑白電視視；人造革代代替皮革；打打火機代替火火柴；智能手手機代替MP4；滴滴打車代代替出租車；；網絡視頻取取代傳統電視視，電話。23戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇供應商的議價價能力：通過提高采購價格和降低質量，影影響企業的盈利能力與與產品競爭力力。供應商的集中度、、供應品的重重要性等決定定了討價還價價力量客戶的議價能力：：通過壓價和要要求提高質量量,影響企業的盈利能力。購買者的總數數較少，購買量較大，則提高了購買者的議價能力。（客大欺店店）24戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇簡述波特的五力模型（北京工商大學學2012考研）邁克爾·波特的五力模型分析了哪哪些問題，從從什么方面解解釋了企業的的發展？（東東北財大2014研）三競爭對對手分析1識別競爭對手手①不在本行業但但可以克服進進入壁壘進入入的企業②進入本行業業可以產生明明顯的協同效效應的企業③由其戰略實實施而自然進進入本行業的的企業④通過一體化進入本行業的的買方或供方。2了解競爭對手手的戰略和目目標、優勢和和劣勢。3競爭對手對各不同戰略略可能做出的反應、以及對行業變化和環境變化可能做出出的反應。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇內部資源分析析（財務資源源和實體資產產；聲譽；技技術；人力））；管理水平平分析。企業能力分析：邁克爾爾·波特“價值鏈”分分析方法，根根據企業活動過程分析析企業的能力。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇四企業自自身分析企業基礎設施人力資源管理

技術開發

采購內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動組織運營是通通過一系列活活動構成，基基本活動和輔輔助活動兩類類，基本活動動包括內部后后勤、生產作作業、外部后后勤、市場和和銷售、服務務等；而輔助助活動則包括括采購、技術術開發、人力力資源管理和和企業基礎設設施等。互不相同又相相互關聯的活活動，構成了了創造價值的的動態過程，，即價值鏈。。27戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇簡述價值鏈分分析法（北郵郵2008考研）概念題：價值鏈（北郵2007研，東南大學學2015年研）房地產企業價價值鏈細化五顧客客分析目標市場營銷銷三部曲（STP戰略），企業顧客研究究的主要內容容是：總體市市場分析、市市場細分、目目標市場定位位和產品定位位。可以用下下圖表示：29戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇SegmentingTargetingPositioning市場營銷學的的國際權威，大學教授。為多家國際大公公司擔任營銷銷戰略和營銷組織、整合營營銷方面的顧問。其理論論深受各界人人士推崇。《營銷管理》被奉為營銷學的的圣經，是世界范圍內內使用最廣泛泛的MBA教科書。30戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇現代營銷學之父菲利普·科特勒(PhilipKotler)市場分析：認識供求關系系，市場規模、特點、市場容量等。目的的開拓潛在市場，尋找擴擴大市場的機機會。市場細分：按照消費者的的收入水平、、職業、年齡齡、文化、購購買習慣、偏偏好等細節分分變量，把整整個市場劃分分成若干個需需求不同的子子市場或次子子市場的過程。31戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇目標市場：從眾多的細分分市場中，選選擇出具有吸引力、有有利于發揮企企業優勢的細細分市場作為為自己的目標標市場，確定應為哪一類用戶戶服務，滿足顧客哪種種需求，是營銷活動中的一項項重要策略。市場定位：確定產品市場場大小、發展展潛力及空間；進行營銷設計，樹樹立品牌形象象，從而取得得競爭優勢。。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇典型的消費品品市場細分變變量有哪些？？（北郵2009研）概念題：市場場細分（北郵郵2012研）案例：寶潔公司洗發發水產品布局局飄柔:柔順的秘訣海飛絲:頭頭屑去無蹤，，秀發更出眾眾潘婷:含維他命原B5，加倍強韌韌沙宣:專業業發廊效果（（我的光彩，，來自你的的風采）伊卡璐:草草本精華，植植物護發34例如；家具公公司主要可以以根據與家具具銷售關系最最密切的人口口因素，如戶戶主年齡、家家庭人口數和和收入水平三三項來細分家家具市場。如如下圖某鋁制品公司司的市場可以以按三組變數數進行三個層層次的細分：：企業的自我定位領先者：市場中擁有最大的的市場份額的企業。努力維護自己己的主導地位位，保持既得得的市場份額額。挑戰者：向領先者和其其他競爭者不斷發發起進攻，極力爭奪市場場份額。追隨者：效仿競爭對手手的產品、價價格等營銷策策略，力圖保保持較穩定的的市場份額。補缺者：尋找競爭對手所忽略的的市場空隙，，拾遺補漏，，在空隙中求求得生存和發發展。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇36企業可選擇的各種戰略類型

分類戰略定義基本戰略成本領先以低成本價格為用戶提供產品，目標成為其產業中的低成本生產廠商。特色優勢（差別化）企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦（集中化）企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。第二節戰戰略性計劃劃選擇一基本戰戰略基本戰略揭示示組織如何為為顧客創造價價值。一種基基本戰略姿態態可以有多種種實現形式。波特《競爭戰略》。1總成本領先戰略略：企業力求成本最低化，以低于競爭對手手的價格贏得得較大的市場場份額。實現形式：先先進的生產設設備、規模經經濟、高的市市場占有率、、節約一切開支。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇擇基本戰略成長戰略防御戰略案例1：沃爾瑪的成本本領先戰略沃爾瑪成功運用用成本領先戰戰略，在激烈烈的市場競爭爭中取勝沃爾瑪始終保保持自己的商商品售價比其其他商店便宜宜，是在壓低低進貨價格和和降低經營成成本方面下功功夫的結果：把貨物的運費費和保管費用用降到最低。壓縮廣告費用。重視對職工勤勤儉風氣的培養。2差別化戰略：企業通過對整整個市場的評評估找出某些些重要的顧客客利益區域。。集中力量在在這些區域完完善經營。企業可以在服務、、質量、款式式、技術等方方面成為領先先者，以培養養在某些效益益范圍內產生生差別化經營營利益的優勢勢。實現現形形式式：：強強的的研研發發能能力力、、高高的的知知名名度度和和美美譽譽度度、、強強的的市市場場營營銷銷能能力力。戰略略規規劃劃外部部一一般般環環境境行業業環環境境競爭爭對對手手企業業自自身身顧客客戰略略計劃劃選擇擇基本本戰略略成長長戰略略防御御戰戰略略案例例2：海底底撈撈火火鍋鍋的的服服務務差差異異化化戰戰略略火鍋鍋店眾眾多多，，競爭爭激激烈烈。來來自自四四川川資資陽陽的的海海底底撈撈火火鍋鍋獨獨樹樹一一幟幟，，以以高高質質量量的的服服務務在在京京城城火火鍋鍋市市場場中中占占據據了了一一席席之之地地。。海海底底撈撈火火鍋鍋的的高高質質量量服服務務體體現現在在就就餐餐前前、、就就餐餐中中和和就就餐餐后后的的各各個個環環節節當當中中。。1、就就餐餐前前的的全全面面考考慮慮（1）泊泊車車時時的的便便利利性性。。（2）讓讓等等待待充充滿滿快快樂樂。2、就就餐餐中中的的細細節節關關懷懷從點點菜菜、、上上洗洗手手間間、、結結賬賬離離開開等等全全流流程程的的各各個個環環節節，，海海底底撈撈處處處處體體現現了了對對服服務務的的重重視視和和對對顧顧客客的的關關懷懷。。（1）節節約約的的點點菜菜服服務務。（（2）及及時時到到位位的的席席間間服服務務。。（3）暫暫時時充充當當孩孩子子保保姆姆。（（4）星星級級般般的的WC服務務。。（5）精精彩彩的的拉拉面面表表演演。。3．就就餐餐后后的的小小恩恩惠惠正是是通通過過以以上上高高質質量量服服務務，，海海底底撈撈樹樹立立了了其其服服務務差差異異化化的的品品牌牌，，顧顧客客回回頭頭率率很很高高。。現現在在，，顧顧客客想想在在海海底底撈撈吃吃一一頓頓晚晚飯飯，，要要提提前前2-3天訂訂座座，，若若需需要要包包廂廂，，則則訂訂座座時時間間還還要要提提前前2周。。3集中中化化戰略略：企業業在選選中中的的細細分分市市場場上上，，運運用用總總成成本本領領先先、、產產品品差差別別或或兩兩者者兼兼有有的的戰戰略略。。應用用：：對對力力量量不不足足的中小小企企業業，，集中中戰戰略略的的實實施施可可以以增增加加相相對對競競爭爭優優勢勢。。實現現形形式式：購購買買者需需求求上上存存在在差差異異、、沒沒有有強強大大的的對對手手窺窺視視這這一一戰戰略略、、企企業業沒沒有有實實力力關關注注廣廣泛泛的目目標標市場場、、目目標標市場場有有足足夠夠的的吸吸引引力力。。戰略略規規劃劃外部部一一般般環環境境行業業環環境境競爭爭對對手手企業業自自身身顧客客戰略略計劃劃選擇擇基本本戰略略成長戰略防御戰略案例3：集中一點戰略案例例：華為VS.IBMIBM是世界IT巨頭，其統治治中國的野心心正在日益增增加。但人們們高興地看到到，在設備供供應領域，華華為成為挑戰戰IBM的排頭兵，成成為國人的驕驕傲。早在2000年，華為集團團在全國電子子百強中銷售售額達到220億元，排名是是第十位，但但是利潤卻是是第一位。這這其中一個重重要的因素就就是華為堅持持了集中化戰戰略。華為掌舵人任任正非說：““為了使華為為成為世界一一流的設備供供應商，我們們將永不進入入信息服務業業。”正是這這一集中化的的策略原則，，鑄造了華為為今天的輝煌煌。二成長戰戰略與企業核心能力著名管理學家普拉拉哈拉德（Prahalad）和哈默爾（（Hamel）發表的《企業的核心競競爭力》首次提出了核核心競爭力。（P19）核心競爭力：企業業間存在有形資資源、無形資資源和積累的的知識的差異異，企業的特特殊資源是企企業競爭優勢勢源泉，擁有有優勢資源（（有價值、稀稀缺、不完全全模仿、不完完全復制）的的企業能夠獲獲取超出平均均水平的收益益。44戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇基本戰略成長戰略防御戰略企業核心能力力的三項檢驗折疊用戶價值：核核心競爭力能能為顧客帶來來長期性的關關鍵價值。折疊獨特性：核心心競爭力為企企業獨自所擁擁有內部資源源、技能、知知識的整合能能力，競爭對對手難以模仿仿和替代。折疊延展性：支持持企業向更有有生命力的新新事業拓展。。是適應市場場不斷變化的的能力。戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇基本戰略成長戰略防御戰略企業成長擴大大的基本模式式：內源擴張張、外展擴張張。適合企業業規模也由小小到大，層次次由低到高。。內源擴張：增加生產要素素的投入或企企業自身要素素生產率水平平的提高來達達到擴張的目目的。主要路徑：通過資金、原材料料、設備、廠廠房、人員、、技術、管理理等的不斷投投入，實現在在原有規模上上的增產增銷銷，或原有項項目改擴建，，或建設新項項目、投產新新產品，或連連鎖經營，或或網絡營銷，，或經營模式式創新等；46戰略規劃外部一般環境境行業環境競爭對手企業自身顧客戰略計劃選擇基本戰略成長戰略防御戰略企業可選擇的各種戰略類型

分類戰略定義一體化前向一體化企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化同心多元化企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。混合多元化企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。加強型戰略市場滲透企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額市場開發企業將現有產品或服務打入新的區域市場。產品開發企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰略I：核心能力企業內擴擴張成長戰略I：核心能力企業業內擴張競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化橫向一體化前向一體化一體化戰略多元化戰略加強型戰略

市場滲透產品開發市場市場開發產品新市場原有市場新產品原有產品

同心多元化顧客橫向多元化產品新顧客忠誠顧客不相關產品相關產品品混合多元化分類戰略定義成長戰略II：即核心能力企業外擴張戰略聯盟企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己的優勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。外展擴張張：通過合并并其他企企業；接接受投資資改變所所有權屬屬性等方方法來達達到擴張張的目的的。主要路徑徑有并購購、參股股、合資資、聯合合、加盟盟、托管管、資產產置換、、組建集集團等。。成長戰略略Ⅱ：核心能力企業外擴擴張不同戰略略，兩種種命運——剖析萬科科與金田田的成長戰戰略兩家企業業基礎相相似——綜合商貿貿多元化化企業。。1993年年底國國家開始始進行宏宏觀調控控，實行行緊縮銀銀根、控控制信貸貸規模等等抑制經經濟過熱熱的政策策。原來來能輕易易取得高高額利潤潤的房地地產業受受到了劇劇烈的沖沖擊。1994年，兩家家企業的的戰略思思想已經經出現分分化，金金田和萬萬科走了了兩條截截然不同同的道路路：金田公司司堅持多多元化發發展，跨跨地區擴擴張，專專業化協協調的發發展戰略略，希望望利用多多元化分分散經營營風險。。不斷地地拉長戰戰線，追追加在房房地產主主業以外外的各項項投資，，在紡織織、磁盤盤生產、、零售業業、能源源和運輸輸業等多多條戰線線上疲于于奔命，，風光不不再。子子公司數數量由1993年28家，1996年47家，開始始出現虧虧損。1997年又收購購了林洲洲火電廠廠和青海海水泥廠廠，以求求扭虧為為盈，主主業房地地產業務務幾乎停停滯。連連續多年年的虧損損使2002年退市。。萬科以房房地產為為核心業業務，重重點發展展城市居居民住宅宅，對發發展潛力力較小的的工業項項目將重重組或轉轉讓的專專業化經經營戰略略。從多多元化經經營向專專營房地地產集中中；從多多品種經經營向住住宅集中中；投放放的資源源由12個城市向向北京、、深圳、、上海和和天津集集中。經經營領域域的專業業化，地地域專業業化戰略略之路。。萬科著名名的“減法理論論”，對非核核心企業業關、停停、并、、轉，盤盤活存量量。1996年開始轉轉讓了深深圳怡寶寶、北京京比特實實業及汕汕頭宏業業股份和和工業揚揚聲器制制造廠及及供電公公司等公公司的股股權。萬科公司司通過規規范、透透明的企企業文化化和穩健健、專注注的發展展模式，，成為最最受客戶戶、投資資者、員員工、合合作伙伴伴歡迎的的企業，，最受社社會尊重重的企業業。最佳佳公司治治理、最最佳投資資者關系系的企業業。分類戰略定義防御戰略收縮戰略通過減少成本和資產對企業進行重組，加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰略企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。清算戰略企業為實現其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。企業應付市場場可能給給企業帶帶來的威威脅，采采取一些些措施企企圖保護護和鞏固固現有市市場的一一種戰略略。由于實力力較弱，，出于長長期考慮慮，在較較長一段段時間內內，采取取不主動動進攻戰戰略。三防防御性戰略：：防御型戰戰略的使用:1、宏觀經經濟嚴重重不景氣氣、通脹脹嚴重、、消費者者購買力力很弱。。2、產品已進入衰衰退期，，市場需求下降降，沒有有新產品品投入準備。3、企業受受到強有有力的競競爭對手手的挑戰戰，難以以抵擋。。4、選擇前景良好好的經營營領域，實施有秩序的的資源轉轉移。概念題：前向一一體化（（北郵2009研）橫向一體化（（北郵2008研）戰略聯盟盟（吉大大2012研，中國國傳媒大大學2008）虛擬運作