第二章人力資源規劃

第二章人力資源規劃1規劃引導案例.doc規劃引導案例.doc2序言人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解，兩頭不討好。整日被公司上級催著要下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設計劃以及相關的預算；那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨干以及增加有效培訓次數；此外，人事經理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，人事經理們開始面對越來越多的投訴以及領導質疑的現象。序言人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得3序言通常導致出現這些局面的原因：崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力；這些都是表面現象。其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那么其它問題的解決將步入正軌。

序言通常導致出現這些局面的原因：4第一部分人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義（一）什么是人力資源規劃人力資源規劃（HRP），也稱人力資源計劃，是指企業根據戰略發展目標與任務要求，科學地預測、分析自己在變化環境（見圖1－1）中地人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人力的過程。HRP是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的依據。第一部分人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義5圖1－1影響人力規劃的因素（A）代表外來因素（B）代表內在因素

法律變更新科技發明（A）政策改變經濟的轉型政治的變革社會經濟的發展

組織變更改變經營策略產品換代、工序改善員工職業生涯改變行為等

（B）圖1－1影響人力規劃的因素組織6一、人力資源規劃的含義（二）人力資源規劃的外部與內部一致性是指人員計劃應當與企業的整體計劃相配合，比如與企業戰略計劃、經營計劃、財務計劃相一致；是指人力計劃應當同所有其他人力資源管理活動，如招募、培訓、工作分析等計劃相一致或相協調。外部一致性內部一致性一、人力資源規劃的含義（二）人力資源規劃的外部與內部一致性外7圖1－2三個層次的企業計劃對HRP的影響戰略計劃層次：人力資源計劃的重點在于分析問題，而不在于進行詳細的推測戰略計劃（長期）＊宗旨環境目標戰略經營計劃（中長期）＊計劃方案所需的資源組織策略＊開發新項目年度計劃（年度）

＊目標

＊預算

＊項目計劃與安排

＊對結果的監督與控制分析問題

＊企業需求（對HRP要求）＊外部因素（人口）預測需求＊雇員數量＊雇員結構＊組織和工作設計＊可供的和所需的制定行動方案＊人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利企業計劃過程人力資源計劃過程圖1－2三個層次的企業計劃對HRP的影響戰略計劃經營計8圖1－3人力規劃與其他人力資源管理活動的關系組織內有誰可以勝任這項工作工作分析組織的總體計劃我們需要什么樣的人來做這項工作兩者相互匹配嗎●工作績效評價●公司資料庫●培訓●雇員與管理人員開發如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們對薪資和福利計劃有何種影響圖1－3人力規劃與其他人力資源管理活動的關系組織內有誰9二、人力資源規劃的內容（一）人力資源規劃層次：人力資源的總體規劃人力資源規劃所屬的業務計劃有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，每一項業務計劃都由目標、任務、政策、步驟及預算等部分構成業務計劃是總體規劃的展開和具體化，業務計劃的執行結果應能保證人力資源總體規劃目標的實現（表1－1）二、人力資源規劃的內容（一）人力資源規劃層次：人力資源的總體10表1－1人力資源規劃的內容計劃類別目標政策步驟預算

總規劃總目標（績效、人力總量、素質、員工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、穩定等）總體步驟（按年安排）如完善人力信息系統等總預算（萬元）人員補充計劃類型、數量對人力結構及績效的改善等人員標準(人員來源；起點待遇)擬定標準(月)宣傳（月）考試（月）錄用（月）招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結構優化及績效改善，職務輪換幅度任職條件；職務輪換范圍及時間

（略）按使用規模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算表1－1人力資源規劃的內容計劃類別目標政策11

二、人力資源規劃的內容（二）人力資源規劃的期限短期：1年中期：3－5年長期：8－10年

二、人力資源規劃的內容12表1－2人力規劃期限與經營環境的關系短規劃期－－不確定/不穩定長規劃期－－確定/穩定出現許多新的競爭者很強的競爭地位社會經濟條件飛速變化漸進的社會、政治、技術變化不穩定的產品/服務需求很有效的管理信息系統變動著的政治/法律環境穩定的需求組織規模較小強有力的管理實踐惡化的管理實踐（危機管理）表1－2人力規劃期限與經營環境的關系短規劃期－－不確13三、人力資源規劃的發展趨勢詹姆．W．沃克：人力資源規劃正朝向短期、實用、靈活和更為追求效益的方面發展，具體表現在四個方面：更適合公司的戰略計劃，HRP既可單獨編制，也可編入企業總體計劃更注意計劃中關鍵環節，使之明確化、細節化，以確保HRP的實用性和相關性更注意特殊環節的數據分析和量化評估，明確HRP的范圍更重視將長期的HRP中的關鍵環節轉化為一個個的行動計劃三、人力資源規劃的發展趨勢詹姆．W．沃克：人力資源規劃正朝向14四、有效人力規劃需考慮的因素1.參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失；2.預測未來3－5年組織的可能變化；3.各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關系；4.組織的形式、功能配置、運作部署、各級管理人員的比率；5.是否需要設立共同事務功能中心；6.如何配置多功能人員；7.考慮彈性工作時間的安排8.部門功能配置的重疊原則9.打破職責與職位的教條式安排四、有效人力規劃需考慮的因素1.參考同類行業的組織形式、配15圖1－4人力資源規劃程序企業戰略規劃現有人力資源核查人力供給預測人力需求預測人員凈需求量目標及匹配政策執行計劃執行反饋影響需求因素：市場需求技術與組織機構預期活動變化工作時間教育和培訓晉升補充培訓開發配備職業發展辭退不再續簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調勞動力過剩勞動力短缺圖1－4人力資源規劃程序企業戰略規劃現有人力資源核查人16第二部分人力資源規劃的編制第二部分人力資源規劃的編制17一、收集分析有關信息資料

人力計劃有關的信息資料組織結構的檢查與分析核查現有人力資源，關鍵在于弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況職務說明書企業的經營戰略和目標一、收集分析有關信息資料

人力計劃有關的信息資料組織結構的檢18二、預測人力資源需求4.該統計結論為現實人力資源需求1.根據職務分析的結果，確定職務編制和人員配置2.盤點出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求5.根據企業發展規劃，確定各部門的工作量3.將統計結論與部門管理者討論，修正統計結論人力資源需求預測可分為現實需求預測、未來需求預測和未來流失人力資源預測三部分，典型預測步驟如下：

二、預測人力資源需求4.該統計結論為現實人力資源需求1.根據19二、預測人力資源需求（續）9.根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測6.根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計7.該統計結論為未來人力資源需求10.將上述兩項的統計和預測的結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求8.對預測期內退休的人員進行統計11.現實、未來需求和未來流失人力資源需求匯總，得到整體人力資源需求預測二、預測人力資源需求（續）9.根據歷史數據，對未來可能發生的20二、預測人力資源需求（續）實務舉例：從邏輯上講，人力資源的需求應該是產量、銷售量、稅收等的函數，但對不同的企業或組織，每一因素的影響并不相同，發達國家企業各類機構的員工和管理人員的比例相對穩定（如表2－1，表2－2）。表2－1：發達國家各類機構的員工和管理人員的比例機構類別員工：管理人員研究部門工程(設計)部門制造部門質量控制部門財務部門10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1二、預測人力資源需求（續）實務舉例：從邏輯上講，人力資源的需21表2－2各類人員比例預測法實例項目人力實際199819992000200120022003營業額（千元）營業額/人員工總計工程師/全體員工工程師總計電子工程師/工程師電子工程師總計4200042.010000.171700.3458490005900070000820009800045.649.554.060.068.2107511921296136714370.180.190.200.210.221942262592873160.340.340.340.340.3466778898107表2－2各類人員比例預測法實例項目22三、預測人力資源供給一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量預測，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量內部人員擁有量是比較透明的，預測的準確度較高外部人力資源供給預測則有較高的不確定性供給預測包括兩方面,進行人力資源供給預測應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給量的預測應側重關鍵人員。三、預測人力資源供給一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資23人力資源供給預測的典型步驟1.進行人力資源盤點，了解企業員工現狀；2.分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例；3.向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況；4.將上述兩步驟的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測；人力資源供給預測的典型步驟1.進行人力資源盤點，了解企業員工24人力資源供給預測的典型步驟（續）5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力資源整體現狀；（2）公司所在地的有效人力資源的供求現狀；（3）公司所在地對人才的吸引程度；（4）公司薪酬對所在地人才的吸引程度；（5）公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度；（6）公司本身對人才的吸引程度。人力資源供給預測的典型步驟（續）5.分析影響外部人力資源供給25人力資源供給預測的典型步驟（續）6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：（1）全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況；（2）國家在就業方面的法規和政策；（3）該行業全國范圍內的人才供需狀況；（4）全國范圍內從業人員的薪酬水平和差異。7.根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給預測。8.將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。人力資源供給預測的典型步驟（續）6.分析影響外部人力資源供給26四、確定人員凈需求將人力資源需求預測數與同期企業內部可供給的人力資源數進行對比分析，可測算出各類人員的凈需求數（表2－3，表2－4）。凈需求數如果是正的，則表明企業需要招聘新的員工或對現有員工進行有針對性的培訓凈需求數如果是負值，表明企業人員過剩，應該精簡或進行調配凈需求數不僅是企業調配、招聘人員的依據，還是企業制定培訓、激勵等其他人力資源政策的依據。凈需求包括人員數量，也包括人員結構和標準，既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”四、確定人員凈需求將人力資源需求預測數與同期企業內部可供給的27表2－3人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力資源需求量1201401202.預測年內需求之增加200－200－－3.年末總需求1401401201201204.年初擁有人數1201401401201205.招聘人數55－－－－－－6.人員損耗2027281917其中:退休36413調出或升遷1517181514辭職2463－－辭退或其他－－－－－－－－－－7.年底擁有人數105118112101103凈需求8.不足或有余－35－22－8－19－179.新進人員損耗總計3624310.該年人力資源凈需求3828102320表2－3人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年28表2－4按類別的人力資源凈需求主要工作類別（按職務分類）1.現有人員2.計劃人員3.余缺預期人員的損失11.本期人力資源凈需求4.調職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其他10.合計1.高層主管2.部門經理3.部門管理人員……合計表2－4按類別的人力資源凈需求主要工作類別（按職務分類）29五、確定人力資源規劃的目標當組織的戰略規劃、年度計劃已經制定，組織目前的人力資源需求與供給情況已經摸清，就可據此制定組織的人力資源目標了。目標可以用最終結果來闡述，如“到明年年底，將人員精簡三分之一”等。目標也可以用工作行為的的標準來表達，如“到培訓的第三周，受訓者應該會做這些事……”.企業的人力資源目標通常都不是單一的，每個目標可能是定量的、具體的，也可能是定性的、比較抽象的。人力規劃的關鍵任務是規劃核心人才。核心人才是企業持續增長的關鍵因素，占員工人數20％的核心人員創造了80％的產值。五、確定人力資源規劃的目標當組織的戰略規劃、年度計劃已經制定30六、人力資源方案的制定這包括制定晉升計劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃等。規劃中既有指導性、原則性的政策，又要有可操作的具體措施。供求預測的不同結果，決定了應采取的政策和措施不同。。六、人力資源方案的制定這包括制定晉升計劃、補充規劃、培訓開發31六、人力資源方案的制定（續）若預測結果表明組織在未來某一時期需求大于供給培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據情況擇優提升補缺并相應提高其工資待遇進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓延長工作時間或增加工作負荷，給予超時間超工作負荷的獎勵重新設計工作以提高工作效率改進技術或進行超前生產雇用全日制臨時工或非全日制臨時工制定招聘政策，從組織外進行招聘六、人力資源方案的制定（續）若預測結果表明組織在未來某一時期32六、人力資源方案的制定（續）若預測結果是供過于求永久性裁減和辭退職工暫時或永久性地關閉不盈利的分廠或車間，精簡職能部門進行提前退休對員工進行重新培訓，調往新崗位，適當儲備一些人員兩個或兩個以上員工分擔一個工作崗位，并相應地減少工資減少工作時間（隨之亦相應減少工資）六、人力資源方案的制定（續）若預測結果是供過于求永久性裁減和33第三部分人力資源預測技術涵義：人力資源預測是在企業內外環境因素的影響下，估計未來某個時期的人力需要。這種預測分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。第三部分人力資源預測技術涵義：人力資源預測是在企業內外環34一、人力資源需求預測技術（一）人員需求預測程序（參見表3－1）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的要求量確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷估算各職能工作活動的總量預測企業未來生產經營狀態一、人力資源需求預測技術（一）人員需求預測程序（參見表3－135表3－1人力規劃的兌換率表招聘申請兌換率（減少招聘申請人數的水分）招聘申請100％－20％－10％－10％－5％－5％/50％部門職位2005年某季度加班安排能力因素發展因素計算公差工作優化其他50％制造工程師預計可每日加班2小時招聘為甲級能力的人員保留員工能力發展空間部門計算需求人力的誤差根據原有工作描述重新設計/經調節后的實際需求人數：15人－3人－1.5人－1.5人－0.75人0.757.5人表3－1人力規劃的兌換率表招聘申請36一、人力資源需求預測技術（二）人力需求預測技術人力需求預測技術上級評估法經驗法替換單法：通過職位空缺來預測人力需求的方法，而職位空缺的產生是因離職、辭退、晉升或業務擴大產生的特爾斐法：也稱專家會議預測法，也是一種主觀預測的方法回歸分析法一、人力資源需求預測技術（二）人力需求預測技術人力需求預測技37二、人力資源供給預測技術人力供給預測，也稱人員擁有量預測，是人力資源預測的又一關鍵環節。只有進行人員擁有量預測，并把它與人員需求量相對比之后，才能制定具體的規劃。人力資源供給預測分為內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。二、人力資源供給預測技術人力供給預測，也稱人員擁有量預測，是38二、人力資源供給預測技術（續）（一）內部人力資源供給預測內部人力資源供給預測人員儲備與技能開發系統法（參見表3－2）馬爾可夫（Markov）分析法（參見表3－3）人員配置圖（參見圖3－1）二、人力資源供給預測技術（續）（一）內部人力資源供給預測內部39表3－2人員儲備與開發記錄卡年月日部門地區或事業部分部門或科工作地點到公司服務日期出生日期婚姻狀況工作名稱教育狀況：受教育程度、取得學位的年份、畢業大學以及學習的主要領域小學高中大學所學過的課程（公司資助的）課程類型科目或課程年限課程類型科目或課程年限職業與發展興趣你對換一種工作是否干興趣：是/否同意去其他部門的安排嗎？是/否你愿意接受橫向調動以求得進一步發展嗎？感興趣/不感興趣如果愿意，請說明是何種類型你滿足工作要求的資格條件有哪些你認為自己需參加何種類型的培訓A)在自己目前的職位上改善技能與績效B)增加經驗和能力以圖進一步發展姓名你認為自己目前還有能力完成哪些其他的工作任務中間名語言【】【】書面【】【】口頭【】【】社會保障號碼社團或組織：請列舉你在過去五年中所參加的社會組織的名稱以及你在其中所任職務技能技能的類型：證書（如果有）：其他重要的工作經驗或在部隊服役的經歷（重復性的工作可省略）地方開始年份結束年份表3－2人員儲備與開發記錄卡年月日部門地區40表3－3某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析職位層次人員調動的概率GJSY離職高層領導人（G）基層領導人（J）高級會計師（S）會計員（Y）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20初期人員數量GJSY離職高層領導人（G）40328基層領導人（J）8085616高級會計師（S）120696612會計員（Y）1602410432預計人員供給量406212011068表3－3某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析職位層次人41圖3－1管理人員配置圖（部分）：經理人事副經理行政副經理市場副經理財務副經理秦朱楊▲∕△△▲∕鄭王馮■■●□●■▲∕∕趙錢孫□●●△∕□李周武□■□安內務管理者∕■∕∕肖馬■■生產管理者▲紀□∕高■△萬●環境管理者候■突出滿意有待提高▲△∕目前績效潛在提升現在即可需進一步培訓值得推敲□●■建議新的對象圖3－1管理人員配置圖（部分）：經理人事副經理行政副經理42二、人力資源供給預測技術（續）（二）外部人力資源供給預測需考慮以下因素：1、本地區內人口總量與人力資源率2、本地區人力資源的總體構成3、本地區的經濟發展水平，它決定了對外地勞動力地吸引能力4、本地區的教育水平5、本地區同一行業勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當地的物價指數等都會影響勞動力的供給二、人力資源供給預測技術（續）（二）外部人力資源供給預測43二、人力資源供給預測技術6、本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給7、本地區的地理位置對外地人口的吸引力8、本地區外來勞動力的數量與質量9、本地區同行業對勞動力的需求也會影響本地區對本組織人力資源的影響10、本地區外的因素對當地人力資源供給的影響二、人力資源供給預測技術6、本地區勞動力的擇業心態與模式、本44

第二章人力資源規劃

第二章人力資源規劃45規劃引導案例.doc規劃引導案例.doc46序言人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解，兩頭不討好。整日被公司上級催著要下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設計劃以及相關的預算；那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨干以及增加有效培訓次數；此外，人事經理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，人事經理們開始面對越來越多的投訴以及領導質疑的現象。序言人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得47序言通常導致出現這些局面的原因：崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力；這些都是表面現象。其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那么其它問題的解決將步入正軌。

序言通常導致出現這些局面的原因：48第一部分人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義（一）什么是人力資源規劃人力資源規劃（HRP），也稱人力資源計劃，是指企業根據戰略發展目標與任務要求，科學地預測、分析自己在變化環境（見圖1－1）中地人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人力的過程。HRP是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的依據。第一部分人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義49圖1－1影響人力規劃的因素（A）代表外來因素（B）代表內在因素

法律變更新科技發明（A）政策改變經濟的轉型政治的變革社會經濟的發展

組織變更改變經營策略產品換代、工序改善員工職業生涯改變行為等

（B）圖1－1影響人力規劃的因素組織50一、人力資源規劃的含義（二）人力資源規劃的外部與內部一致性是指人員計劃應當與企業的整體計劃相配合，比如與企業戰略計劃、經營計劃、財務計劃相一致；是指人力計劃應當同所有其他人力資源管理活動，如招募、培訓、工作分析等計劃相一致或相協調。外部一致性內部一致性一、人力資源規劃的含義（二）人力資源規劃的外部與內部一致性外51圖1－2三個層次的企業計劃對HRP的影響戰略計劃層次：人力資源計劃的重點在于分析問題，而不在于進行詳細的推測戰略計劃（長期）＊宗旨環境目標戰略經營計劃（中長期）＊計劃方案所需的資源組織策略＊開發新項目年度計劃（年度）

＊目標

＊預算

＊項目計劃與安排

＊對結果的監督與控制分析問題

＊企業需求（對HRP要求）＊外部因素（人口）預測需求＊雇員數量＊雇員結構＊組織和工作設計＊可供的和所需的制定行動方案＊人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利企業計劃過程人力資源計劃過程圖1－2三個層次的企業計劃對HRP的影響戰略計劃經營計52圖1－3人力規劃與其他人力資源管理活動的關系組織內有誰可以勝任這項工作工作分析組織的總體計劃我們需要什么樣的人來做這項工作兩者相互匹配嗎●工作績效評價●公司資料庫●培訓●雇員與管理人員開發如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們對薪資和福利計劃有何種影響圖1－3人力規劃與其他人力資源管理活動的關系組織內有誰53二、人力資源規劃的內容（一）人力資源規劃層次：人力資源的總體規劃人力資源規劃所屬的業務計劃有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，每一項業務計劃都由目標、任務、政策、步驟及預算等部分構成業務計劃是總體規劃的展開和具體化，業務計劃的執行結果應能保證人力資源總體規劃目標的實現（表1－1）二、人力資源規劃的內容（一）人力資源規劃層次：人力資源的總體54表1－1人力資源規劃的內容計劃類別目標政策步驟預算

總規劃總目標（績效、人力總量、素質、員工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、穩定等）總體步驟（按年安排）如完善人力信息系統等總預算（萬元）人員補充計劃類型、數量對人力結構及績效的改善等人員標準(人員來源；起點待遇)擬定標準(月)宣傳（月）考試（月）錄用（月）招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結構優化及績效改善，職務輪換幅度任職條件；職務輪換范圍及時間

（略）按使用規模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算表1－1人力資源規劃的內容計劃類別目標政策55

二、人力資源規劃的內容（二）人力資源規劃的期限短期：1年中期：3－5年長期：8－10年

二、人力資源規劃的內容56表1－2人力規劃期限與經營環境的關系短規劃期－－不確定/不穩定長規劃期－－確定/穩定出現許多新的競爭者很強的競爭地位社會經濟條件飛速變化漸進的社會、政治、技術變化不穩定的產品/服務需求很有效的管理信息系統變動著的政治/法律環境穩定的需求組織規模較小強有力的管理實踐惡化的管理實踐（危機管理）表1－2人力規劃期限與經營環境的關系短規劃期－－不確57三、人力資源規劃的發展趨勢詹姆．W．沃克：人力資源規劃正朝向短期、實用、靈活和更為追求效益的方面發展，具體表現在四個方面：更適合公司的戰略計劃，HRP既可單獨編制，也可編入企業總體計劃更注意計劃中關鍵環節，使之明確化、細節化，以確保HRP的實用性和相關性更注意特殊環節的數據分析和量化評估，明確HRP的范圍更重視將長期的HRP中的關鍵環節轉化為一個個的行動計劃三、人力資源規劃的發展趨勢詹姆．W．沃克：人力資源規劃正朝向58四、有效人力規劃需考慮的因素1.參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失；2.預測未來3－5年組織的可能變化；3.各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關系；4.組織的形式、功能配置、運作部署、各級管理人員的比率；5.是否需要設立共同事務功能中心；6.如何配置多功能人員；7.考慮彈性工作時間的安排8.部門功能配置的重疊原則9.打破職責與職位的教條式安排四、有效人力規劃需考慮的因素1.參考同類行業的組織形式、配59圖1－4人力資源規劃程序企業戰略規劃現有人力資源核查人力供給預測人力需求預測人員凈需求量目標及匹配政策執行計劃執行反饋影響需求因素：市場需求技術與組織機構預期活動變化工作時間教育和培訓晉升補充培訓開發配備職業發展辭退不再續簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調勞動力過剩勞動力短缺圖1－4人力資源規劃程序企業戰略規劃現有人力資源核查人60第二部分人力資源規劃的編制第二部分人力資源規劃的編制61一、收集分析有關信息資料

人力計劃有關的信息資料組織結構的檢查與分析核查現有人力資源，關鍵在于弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況職務說明書企業的經營戰略和目標一、收集分析有關信息資料

人力計劃有關的信息資料組織結構的檢62二、預測人力資源需求4.該統計結論為現實人力資源需求1.根據職務分析的結果，確定職務編制和人員配置2.盤點出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求5.根據企業發展規劃，確定各部門的工作量3.將統計結論與部門管理者討論，修正統計結論人力資源需求預測可分為現實需求預測、未來需求預測和未來流失人力資源預測三部分，典型預測步驟如下：

二、預測人力資源需求4.該統計結論為現實人力資源需求1.根據63二、預測人力資源需求（續）9.根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測6.根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計7.該統計結論為未來人力資源需求10.將上述兩項的統計和預測的結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求8.對預測期內退休的人員進行統計11.現實、未來需求和未來流失人力資源需求匯總，得到整體人力資源需求預測二、預測人力資源需求（續）9.根據歷史數據，對未來可能發生的64二、預測人力資源需求（續）實務舉例：從邏輯上講，人力資源的需求應該是產量、銷售量、稅收等的函數，但對不同的企業或組織，每一因素的影響并不相同，發達國家企業各類機構的員工和管理人員的比例相對穩定（如表2－1，表2－2）。表2－1：發達國家各類機構的員工和管理人員的比例機構類別員工：管理人員研究部門工程(設計)部門制造部門質量控制部門財務部門10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1二、預測人力資源需求（續）實務舉例：從邏輯上講，人力資源的需65表2－2各類人員比例預測法實例項目人力實際199819992000200120022003營業額（千元）營業額/人員工總計工程師/全體員工工程師總計電子工程師/工程師電子工程師總計4200042.010000.171700.3458490005900070000820009800045.649.554.060.068.2107511921296136714370.180.190.200.210.221942262592873160.340.340.340.340.3466778898107表2－2各類人員比例預測法實例項目66三、預測人力資源供給一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量預測，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量內部人員擁有量是比較透明的，預測的準確度較高外部人力資源供給預測則有較高的不確定性供給預測包括兩方面,進行人力資源供給預測應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給量的預測應側重關鍵人員。三、預測人力資源供給一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資67人力資源供給預測的典型步驟1.進行人力資源盤點，了解企業員工現狀；2.分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例；3.向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況；4.將上述兩步驟的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測；人力資源供給預測的典型步驟1.進行人力資源盤點，了解企業員工68人力資源供給預測的典型步驟（續）5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力資源整體現狀；（2）公司所在地的有效人力資源的供求現狀；（3）公司所在地對人才的吸引程度；（4）公司薪酬對所在地人才的吸引程度；（5）公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度；（6）公司本身對人才的吸引程度。人力資源供給預測的典型步驟（續）5.分析影響外部人力資源供給69人力資源供給預測的典型步驟（續）6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：（1）全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況；（2）國家在就業方面的法規和政策；（3）該行業全國范圍內的人才供需狀況；（4）全國范圍內從業人員的薪酬水平和差異。7.根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給預測。8.將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。人力資源供給預測的典型步驟（續）6.分析影響外部人力資源供給70四、確定人員凈需求將人力資源需求預測數與同期企業內部可供給的人力資源數進行對比分析，可測算出各類人員的凈需求數（表2－3，表2－4）。凈需求數如果是正的，則表明企業需要招聘新的員工或對現有員工進行有針對性的培訓凈需求數如果是負值，表明企業人員過剩，應該精簡或進行調配凈需求數不僅是企業調配、招聘人員的依據，還是企業制定培訓、激勵等其他人力資源政策的依據。凈需求包括人員數量，也包括人員結構和標準，既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”四、確定人員凈需求將人力資源需求預測數與同期企業內部可供給的71表2－3人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力資源需求量1201401202.預測年內需求之增加200－200－－3.年末總需求1401401201201204.年初擁有人數1201401401201205.招聘人數55－－－－－－6.人員損耗2027281917其中:退休36413調出或升遷1517181514辭職2463－－辭退或其他－－－－－－－－－－7.年底擁有人數105118112101103凈需求8.不足或有余－35－22－8－19－179.新進人員損耗總計3624310.該年人力資源凈需求3828102320表2－3人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年72表2－4按類別的人力資源凈需求主要工作類別（按職務分類）1.現有人員2.計劃人員3.余缺預期人員的損失11.本期人力資源凈需求4.調職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其他10.合計1.高層主管2.部門經理3.部門管理人員……合計表2－4按類別的人力資源凈需求主要工作類別（按職務分類）73五、確定人力資源規劃的目標當組織的戰略規劃、年度計劃已經制定，組織目前的人力資源需求與供給情況已經摸清，就可據此制定組織的人力資源目標了。目標可以用最終結果來闡述，如“到明年年底，將人員精簡三分之一”等。目標也可以用工作行為的的標準來表達，如“到培訓的第三周，受訓者應該會做這些事……”.企業的人力資源目標通常都不是單一的，每個目標可能是定量的、具體的，也可能是定性的、比較抽象的。人力規劃的關鍵任務是規劃核心人才。核心人才是企業持續增長的關鍵因素，占員工人數20％的核心人員創造了80％的產值。五、確定人力資源規劃的目標當組織的戰略規劃、年度計劃已經制定74六、人力資源方案的制定這包括制定晉升計劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃等。規劃中既有指導性、原則性的政策，又要有可操作的具體措施。供求預測的不同結果，決定了應采取的政策和措施不同。。六、人力資源方案的制定這包括制定晉升計劃、補充規劃、培訓開發75六、人力資源方案的制定（續）若預測結果表明組織在未來某一時期需求大于供給培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據情況擇優提升補缺并相應提高其工資待遇進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓延長工作時間或增加工作負荷，給予超時間超工作負荷的獎勵重新設計工作以提高工作效率改進技術或進行超前生產雇用全日制臨時工或非全日制臨時工制定招聘政策，從組織外進行招聘六、人力資源方案的制定（續）若預測結果表明組織在未來某一時期76六、人力資源方案的制定（續）若預測結果是供過于求永久性裁減和辭退職工暫時或永久性地關閉不盈利的分廠或車間，精簡職能部門進行提前退休對員工進行重新培訓，調往新崗位，適當儲備一些人員兩個或兩個以上員工分擔一個工作崗位，并相應地減少工資減少工作時間（隨之亦相應減少工資）六、人力資源方案的制定（續）若預測結果是供過于求永久性裁減和77第三部分人力資源預測技術涵義：人力資源預測是在企業內外環境因素的影響下，估計未來某個時期的人力需要。這種預測分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。第三部分人力資源預測技術涵義：人力資源預測是在企業內外環78一、人力資源需求預測技術（一）人員需求預測程序（參見表3－1）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的要求量確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷估算各職能工作活動的總量預測企業未來生產經營狀態一、人力資源需求預測技術（一）人員需求預測程序（參見表3－179表3－1人力規劃的兌換率表招聘申請兌換率（減少招聘申請人數的水分）招聘申請100％－20％－10％－10％－5％－5％/50％部門職位2005年某季度加班安排能力因素發展因素計算公差工作優化其他50％制造工程師預計可每日加班2小時招聘為甲級能力的人員保留員工能力發展空間部門計算需求人力的誤差根據原有工作描述重新設計/經調節后的實際需求人數：15人－3人－1.5人－1.5人－0.75人0.757.5人表3－1