1本次培訓的目標架起業務和IT的橋梁，理順業務部門和IT部門的關系促使IT部門成為以服務為導向的組織，提高服務級別及客戶滿意度了解信息人員職業發展規劃1本次培訓的目標架起業務和IT的橋梁，理順業務部門和IT部門2幾個常見問題術業有專攻,對嗎?(思唯)酒香不怕巷子深

近墨者黑

老虎屁股摸不得

班門弄斧眼見為實

良藥苦口利于病,忠言逆耳利于行執行與操作,一樣嗎?什么叫平臺?什么叫戰略?什么叫策略?成功的事多還是失敗的事多?有成功嗎?(過程和結果)2幾個常見問題術業有專攻,對嗎?(思唯)3業務部門與IT部門的沖突企業領導的疑問：IT部門不斷伸手要錢，IT投資不斷增加，難道IT投資真實個“無底洞”？怎么樣才能讓我看到IT投資的實效？花巨大資金“養”這個部門是否值得？業務部門的責難：信息系統總是出現問題，信息部門的人都是干什么吃的？公司為信息部門投入了那么多，怎么一點改善都沒有？我們怎么沒有感覺到IT帶來的收益？IT部門的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵達旦加班，工作得不到認可，郁悶！IT初期需要高投入，回報確實長期的，怎么才能算清楚？信息中心難道永遠是“有苦勞沒功勞”，總是受氣的“童養媳”？3業務部門與IT部門的沖突企業領導的疑問：4IT部門如何消除與其它部門的矛盾？明確IT部門的定位提高需求管理的能力建立高效的運維管理機制4IT部門如何消除與其它部門的矛盾？明確IT部門的定位5目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分5目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建6指導驅動反饋提升使用確定或變更資源知識信息能力其他業務戰略IT治理責任：

制定IT戰略時考慮業務價值制定戰略的實施流程確保流程提供可衡量的結果獲得結果并改善確保結果符合戰略要求衡量IT與業務的關系績效輸出風險資產IT戰略結果流程6指導驅動反饋提升使用確定或資源業務戰略IT治理責任：7IT部門定位組織流程IT定位人力資源

IT管理工作的規則

IT部門的人員要求

IT跟業務的關系

IT部門與業務部門各自的主要職責和工作需要什么樣的組織以及結構進行管理？定位：通過為業務部門提供支持和服務來創造價值。7IT部門定位組織流程IT定位人力IT管理工作的規則IT8IT定位的兩層含義這里的定位有兩層含義：一、為其它部門提供支持和服務，二、創造價值。首先，信息部門本身并不直接創造價值，是依托其它部門的管理及業務需要而存在的。因此，為其它部門提供信息化相關支持和服務是信息部門的職責所在；同時，雖然信息部門并不產生直接利潤或者收益，但通過信息化的手段提高其它部門的效益，降低運行成本，同樣為組織創造了價值，從而也就體現了自身的價值所在。8IT定位的兩層含義這里的定位有兩層含義：9如何從被動轉為主動引導業務？要解決這個問題需要從以下幾方面著手。

1、做事先做人，要讓集團各個層面了解到，信息部門是誠心地對待企業，而不是有什么私自的想法。

2、要讓業務部門感受到信息系統的好處，所以我們在深入到業務部門的時候，一是去了解業務，另外也是去幫助他們解決問題，有的事通過系統很快就解決了。這樣就會讓他們感覺到信息部門的人是他們的朋友。

3、系統有一個好處就是固化流程，能保證政策得到很好地執行，當我們認為某一個流程應該這樣調整，和高層領導溝通好之后，別人有時候不容易接受，我們只要認為自己是對的就要堅持，他們遲早會接受、會理解的。

9如何從被動轉為主動引導業務？要解決這個問題需要從以10信息化規劃過程模型10信息化規劃過程模型11信息化規劃架構模型1.應用,數據,基礎架構2.IT實施計劃,決策,樣梯隊3.戰略,流程和管控,行業應用或標桿11信息化規劃架構模型1.應用,數據,基礎架構12信息化規劃架構模型—示例12信息化規劃架構模型—示例13目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分13目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分14需求的特點需求的特點：需求的提出是進行切實可行的系統開發而存在的客觀必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具體的；它針對的可以是產品本身，也可以是產品開發的方式。需求性的提出是建立在可驗證的基礎上的，就是說，我們能夠根據需求而通過設定某種檢驗標準對最終產品進行評估，并給出或是或非的唯一回答。在測試中，我們永遠不能說產品完全解決了需求，只能說它更加接近于滿足需求。14需求的特點需求的特點：15需求的重要性需求的重要性：開發軟件系統最困難的部分就是準確說明開發什么。最困難的概念性工作是編寫出詳細的需求，包括所有面向用戶、面向機器和其它軟件系統的接口。此工作一旦做錯，將會給系統帶來極大的損害，并且以后對它修改也極為困難。需求是產品的根源，需求工作的優劣對產品影響最大。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整條河流也就被污染了。

15需求的重要性需求的重要性：16IT人員對待需求的三種態度

“被動型”是指IT人員被動地對待需求管理中的各項活動，能少干則少干，能偷懶則偷懶。他們認為需求是用戶的事情而不是自己的事情。“主動型”是指IT人員積極地開展需求管理中的各項活動。他們把獲取準確的需求當作自己的職責，會想盡一切辦法克服需求開發和需求管理過程中的困難，而不是找借口推卸責任。俗話說“良好的開端是成功的一半”，“主動型”是開發成功產品的必備條件。“領先型”是需求管理的最高境界。IT人員發掘了連用戶自己都沒有意識到的需求，導致用戶跟著新產品跑而不是新產品圍著用戶轉，這叫引導消費。需求管理做到這個份上，才能使產品立于不敗之地，長盛不衰。16IT人員對待需求的三種態度17在需要收集過程中要問哪些問題？發起者、參與者、實施者、使用者？時間要求是什么？為什么有這個需求？需求是什么？多少資源？在哪些地方用？5W1H17在需要收集過程中要問哪些問題？發起者、參與者、實施者、使18問答分析方法問答分析方法很簡單：刨根究底地問，如果問題都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一個人可以“自問自答”地分析需求，幾個人分析需求則稱為“研討”。問答分析最重要的問題是：“是什么”和“為什么”。每個需求都應當用陳述句說明“是什么”，如果“是什么”的內涵不夠清晰，則應補充說明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所當然”的，那么應當解釋“為什么”，以便加深讀者的理解。追究“是什么”和“為什么”的目的是獲得正確、清楚的需求。18問答分析方法問答分析方法很簡單：刨根究底地問，如果問題都19需求變更的控制需求變更控制的目的：如果需求變更帶來的好處大于壞處，那么允許變更，但必須按照已定義的變更規程執行，以免變更失去控制。如果需求變更帶來的壞處大于好處，那么拒絕變更。需求變更控制過程中最難辦的事情是莫過于“拒絕客戶提出的需求變更請求”。但是無原則地退讓將使開發小組陷入困境。解決這個問題最好的辦法是事先建立“游戲規則”：開發方與客戶方達成“事不過三”的約定（符合中國人的習慣），即允許客戶變更三次需求；如果客戶第四此變更需求，開發方有權拒絕，除非客戶愿意補償開發方的損失。如果事先沒有“游戲規則”的話，開發方需要一些社交技巧來減緩矛盾。例如建議在開發該產品新版本時修改需求。19需求變更的控制需求變更控制的目的：如果需求變更帶來的好20目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分20目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分21內容介紹

企業IT部門發展階段

IT人員發展階段21內容介紹22IT在不同階段中不同的價值業務，我們需要懂嗎？沒有明確目標關注系統和IT擅長技術管理技術設備我們是IT專家客戶需要照顧，但是我們的產品更重要開始有意識關注運營流程定義功能產品標準化開始有客服意識客戶的滿意是我們的目標形成戰略有整體計劃培訓，出現流程所有人集成系統，定義運營規則追求客戶滿意我們能夠幫助我們的客戶成為戰略的必要部分與業務整合并高度集成具備業務能力，CIO研究開發并有管理框架為業務部門提供建議我們帶領著企業向前發展有助于戰略制定、增加價值無縫集成價值鏈上的服務制定戰略、管理供應商與供應商技術互動驅動業務運營流程目標組織技術文化價值鏈階段業務導向階段客戶導向階段產品/服務階段技術階段IT組織的發展階段模型（來源：AMT-企業資源管理研究中心編譯）22IT在不同階段中不同的價值業務，我們需要懂嗎？沒有明確目23IT應用對CIO的要求信息技術應用有三個階段：IT支撐業務，IT實現業務和IT推動業務。這個過程，一方面是IT技術本身的發展，能實現的功能越來越多。另一方面是業務對技術的要求越來越復雜。IT與業務的結合越來越深入。三個階段是由信息技術的發展階段、信息技術與業務結合的復雜程度決定的23IT應用對CIO的要求信息技術應用有三個階段：IT支撐業24IT人力資源發展圖資深高級系統分析專家資深基礎架構系統專家高級系統分析員基礎架構系統專家系統分析員高級系統管理員高級程序員系統管理員程序員應用維護員信息部經理首席信息執行官項目經理技術層發展

信息部門職位系列規劃分析應用系統建設應用系統維護基礎架構運維系統管理員基礎架構維護員管理層發展24IT人力資源發展圖資深高級系統分析專家資深基礎架構系25第六部分

IT戰略-應用,數據,基礎架構在企業中應用有哪些?什么是ERP?ERP的總圖是什么?ERP關注點?如何保障ERP安全?報表是干什么的?25第六部分IT戰略-應用,數據,基礎架構在企業中應用有哪26第六部分

Q&AERP總圖26第六部分Q&AERP總圖27第六部分

三分技術,七分管理,十二分數據數據為什么重要?ERP上線必須具備條件?ERP關注點27第六部分三分技術,七分管理,十二分數據ERP關注點28第六部分

應用不停,數據不丟如何保障ERP安全28第六部分應用不停,數據不丟如何保障ERP安全29第六部分

三報表29第六部分三報表30第六部分

一:ERP:承接戰略業務及管控模式,做好原始數據收集.報表:為企業高層的溝通體系提供支持重在:數據!!!!二:重新看IT定位:通過滿足業務部門的需求,間接實現自身的價值.那么自身價值通過什么來實現:ERP和報表!三:建立標準化,提高自身成長能力!!深入淺出!!總結30第六部分一:ERP:承接戰略業務及管控模式,做好原始數31第六部分

提高自我成長能力步驟31第六部分提高自我成長能力步驟32第六部分

要想出人,就必須進土地.計劃項目目的(O)目標(G)策略(S)衡量(M)計劃責任人ERP深入淺出,由不會到會,是后實現標準化理解ERP了解ERP運作全局學習后的感悟

基礎資料建立ERP賬套ERP賬套建立操作手冊及流程

用戶建立,變更及注銷建立用戶操作手冊及流程

用戶權限用戶的操作手冊及流程

建立基礎資料分基礎資料(部門,供應商,客戶,科目,存貨及相關屬性)的操作手冊及流程

流程到相關部門了解流程學習后的感悟

實際流程與ERP對接業務上的每一個業務在ERP中的操作手冊

建立某一個業務的標準化

數據數據的理解學習后的感悟

數據庫與ERP關聯數據字典的理解

保障原始數據采集的正確性在ERP錄每一項數據時,保障不犯錯誤,即制度

需求了解需求需求流程

需求挖掘

需求整理

需求規范化

問題收集問題歸口規范提問題方法,即提問題操作手冊

提問題規范化問題流程

建立問題集知識庫

培訓培訓計劃制定集團,分公司的培訓計劃

培訓對象,頻次,效果

32第六部分要想出人,就必須進土地.計劃項目目的(O)目標33第六部分

要想出人,就必須進土地.計劃項目目的(O)目標(G)策略(S)衡量(M)計劃責任人報表開發1.了解ERP數據結構;

2.學會開發日常業務報表;

3.能理解報表的作用ERP數據結構建立ERP與數據庫的對應關系建立數據字典文檔

學會開發業務日常報表熟悉報表工具報表工具操作手冊

學會基本的查詢語句按要求交作業,開發報表

在報表工具中開發基本的報表完成總部及分公司排給自己的報表任務

建立報表開發流程建立流程

理解報表了解報表提出者的需求需求文檔

理解現有報表的作用自身主動開發,提高效率的報表

通過自身能力反向做出對業務部門有用的報表

33第六部分要想出人,就必須進土地.計劃項目目的(O)目標34我們目前做得還不夠好,但我們已找到了方向,我們共識策略,方法,我們會執著前行!我們已在路上,我們開始加速我們已在路上,我們開始加速!!34我們目前做得還不夠好,但我們已找到了方向,我們共識策略,35本次培訓的目標架起業務和IT的橋梁，理順業務部門和IT部門的關系促使IT部門成為以服務為導向的組織，提高服務級別及客戶滿意度了解信息人員職業發展規劃1本次培訓的目標架起業務和IT的橋梁，理順業務部門和IT部門36幾個常見問題術業有專攻,對嗎?(思唯)酒香不怕巷子深

近墨者黑

老虎屁股摸不得

班門弄斧眼見為實

良藥苦口利于病,忠言逆耳利于行執行與操作,一樣嗎?什么叫平臺?什么叫戰略?什么叫策略?成功的事多還是失敗的事多?有成功嗎?(過程和結果)2幾個常見問題術業有專攻,對嗎?(思唯)37業務部門與IT部門的沖突企業領導的疑問：IT部門不斷伸手要錢，IT投資不斷增加，難道IT投資真實個“無底洞”？怎么樣才能讓我看到IT投資的實效？花巨大資金“養”這個部門是否值得？業務部門的責難：信息系統總是出現問題，信息部門的人都是干什么吃的？公司為信息部門投入了那么多，怎么一點改善都沒有？我們怎么沒有感覺到IT帶來的收益？IT部門的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵達旦加班，工作得不到認可，郁悶！IT初期需要高投入，回報確實長期的，怎么才能算清楚？信息中心難道永遠是“有苦勞沒功勞”，總是受氣的“童養媳”？3業務部門與IT部門的沖突企業領導的疑問：38IT部門如何消除與其它部門的矛盾？明確IT部門的定位提高需求管理的能力建立高效的運維管理機制4IT部門如何消除與其它部門的矛盾？明確IT部門的定位39目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分5目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建40指導驅動反饋提升使用確定或變更資源知識信息能力其他業務戰略IT治理責任：

制定IT戰略時考慮業務價值制定戰略的實施流程確保流程提供可衡量的結果獲得結果并改善確保結果符合戰略要求衡量IT與業務的關系績效輸出風險資產IT戰略結果流程6指導驅動反饋提升使用確定或資源業務戰略IT治理責任：41IT部門定位組織流程IT定位人力資源

IT管理工作的規則

IT部門的人員要求

IT跟業務的關系

IT部門與業務部門各自的主要職責和工作需要什么樣的組織以及結構進行管理？定位：通過為業務部門提供支持和服務來創造價值。7IT部門定位組織流程IT定位人力IT管理工作的規則IT42IT定位的兩層含義這里的定位有兩層含義：一、為其它部門提供支持和服務，二、創造價值。首先，信息部門本身并不直接創造價值，是依托其它部門的管理及業務需要而存在的。因此，為其它部門提供信息化相關支持和服務是信息部門的職責所在；同時，雖然信息部門并不產生直接利潤或者收益，但通過信息化的手段提高其它部門的效益，降低運行成本，同樣為組織創造了價值，從而也就體現了自身的價值所在。8IT定位的兩層含義這里的定位有兩層含義：43如何從被動轉為主動引導業務？要解決這個問題需要從以下幾方面著手。

1、做事先做人，要讓集團各個層面了解到，信息部門是誠心地對待企業，而不是有什么私自的想法。

2、要讓業務部門感受到信息系統的好處，所以我們在深入到業務部門的時候，一是去了解業務，另外也是去幫助他們解決問題，有的事通過系統很快就解決了。這樣就會讓他們感覺到信息部門的人是他們的朋友。

3、系統有一個好處就是固化流程，能保證政策得到很好地執行，當我們認為某一個流程應該這樣調整，和高層領導溝通好之后，別人有時候不容易接受，我們只要認為自己是對的就要堅持，他們遲早會接受、會理解的。

9如何從被動轉為主動引導業務？要解決這個問題需要從以44信息化規劃過程模型10信息化規劃過程模型45信息化規劃架構模型1.應用,數據,基礎架構2.IT實施計劃,決策,樣梯隊3.戰略,流程和管控,行業應用或標桿11信息化規劃架構模型1.應用,數據,基礎架構46信息化規劃架構模型—示例12信息化規劃架構模型—示例47目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分13目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分48需求的特點需求的特點：需求的提出是進行切實可行的系統開發而存在的客觀必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具體的；它針對的可以是產品本身，也可以是產品開發的方式。需求性的提出是建立在可驗證的基礎上的，就是說，我們能夠根據需求而通過設定某種檢驗標準對最終產品進行評估，并給出或是或非的唯一回答。在測試中，我們永遠不能說產品完全解決了需求，只能說它更加接近于滿足需求。14需求的特點需求的特點：49需求的重要性需求的重要性：開發軟件系統最困難的部分就是準確說明開發什么。最困難的概念性工作是編寫出詳細的需求，包括所有面向用戶、面向機器和其它軟件系統的接口。此工作一旦做錯，將會給系統帶來極大的損害，并且以后對它修改也極為困難。需求是產品的根源，需求工作的優劣對產品影響最大。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整條河流也就被污染了。

15需求的重要性需求的重要性：50IT人員對待需求的三種態度

“被動型”是指IT人員被動地對待需求管理中的各項活動，能少干則少干，能偷懶則偷懶。他們認為需求是用戶的事情而不是自己的事情。“主動型”是指IT人員積極地開展需求管理中的各項活動。他們把獲取準確的需求當作自己的職責，會想盡一切辦法克服需求開發和需求管理過程中的困難，而不是找借口推卸責任。俗話說“良好的開端是成功的一半”，“主動型”是開發成功產品的必備條件。“領先型”是需求管理的最高境界。IT人員發掘了連用戶自己都沒有意識到的需求，導致用戶跟著新產品跑而不是新產品圍著用戶轉，這叫引導消費。需求管理做到這個份上，才能使產品立于不敗之地，長盛不衰。16IT人員對待需求的三種態度51在需要收集過程中要問哪些問題？發起者、參與者、實施者、使用者？時間要求是什么？為什么有這個需求？需求是什么？多少資源？在哪些地方用？5W1H17在需要收集過程中要問哪些問題？發起者、參與者、實施者、使52問答分析方法問答分析方法很簡單：刨根究底地問，如果問題都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一個人可以“自問自答”地分析需求，幾個人分析需求則稱為“研討”。問答分析最重要的問題是：“是什么”和“為什么”。每個需求都應當用陳述句說明“是什么”，如果“是什么”的內涵不夠清晰，則應補充說明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所當然”的，那么應當解釋“為什么”，以便加深讀者的理解。追究“是什么”和“為什么”的目的是獲得正確、清楚的需求。18問答分析方法問答分析方法很簡單：刨根究底地問，如果問題都53需求變更的控制需求變更控制的目的：如果需求變更帶來的好處大于壞處，那么允許變更，但必須按照已定義的變更規程執行，以免變更失去控制。如果需求變更帶來的壞處大于好處，那么拒絕變更。需求變更控制過程中最難辦的事情是莫過于“拒絕客戶提出的需求變更請求”。但是無原則地退讓將使開發小組陷入困境。解決這個問題最好的辦法是事先建立“游戲規則”：開發方與客戶方達成“事不過三”的約定（符合中國人的習慣），即允許客戶變更三次需求；如果客戶第四此變更需求，開發方有權拒絕，除非客戶愿意補償開發方的損失。如果事先沒有“游戲規則”的話，開發方需要一些社交技巧來減緩矛盾。例如建議在開發該產品新版本時修改需求。19需求變更的控制需求變更控制的目的：如果需求變更帶來的好54目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的運維管理機制第三部分20目錄明確IT部門的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分55內容介紹

企業IT部門發展階段

IT人員發展階段21內容介紹56IT在不同階段中不同的價值業務，我們需要懂嗎？沒有明確目標關注系統和IT擅長技術管理技術設備我們是IT專家客戶需要照顧，但是我們的產品更重要開始有意識關注運營流程定義功能產品標準化開始有客服意識客戶的滿意是我們的目標形成戰略有整體計劃培訓，出現流程所有人集成系統，定義運營規則追求客戶滿意我們能夠幫助我們的客戶成為戰略的必要部分與業務整合并高度集成具備業務能力，CIO研究開發并有管理框架為業務部門提供建議我們帶領著企業向前發展有助于戰略制定、增加價值無縫集成價值鏈上的服務制定戰略、管理供應商與供應商技術互動驅動業務運營流程目標組織技術文化價值鏈階段業務導向階段客戶導向階段產品/服務階段技術階段IT組織的發展階段模型（來源：AMT-企業資源管理研究中心編譯）22IT在不同階段中不同的價值業務，我們需要懂嗎？沒有明確目57IT應用對CIO的要求信息技術應用有三個階段：IT支撐業務，IT實現業務和IT推動業務。這個過程，一方面是IT技術本身的發展，能實現的功能越來越多。另一方面是業務對技術的要求越來越復雜。IT與業務的結合越來越深入。三個階段是由信息技術的發展階段、信息技術與業務結合的復雜程度決定的23IT應用對CIO的要求信息技術應用有三個階段：IT支撐業58IT人力資源發展圖資深高級系統分析專家資深基礎架構系統專家高級系統分析員基礎架構系統專家系統分析員高級系統管理員高級程序員系統管理員程序員應用維護員信息部經理首席信息執行官項目經理技術層發展

信息部門職位系列規劃分析應用系統建設應用系統維護基礎架構運維系統管理員基礎架構維護員管理層發展24IT人力資源發展圖資深高級系統分析專家資深基礎架構系59第六部分

IT戰略-應用,數據,基礎架構在企業中應用有哪些?什么是ERP?ERP的總圖是什么?ERP關注點?如何保障ERP安全?報表是干什么的?25第六部分IT戰略-應用,數據,基礎架構在企業中應用有哪60第六部分

Q&AERP總圖26第六部分Q&AERP總圖61第六部分

三分技術,七分管理,十二分數據數據為什么重要?ERP上線必須具備條件?ERP關注點27第六部分三分技術,七分管理,十二分數據ERP關注點62第六部分

應用不停,數據不丟如何保障ERP安全28第六部分應用不停,數據不丟如何保障ERP安全63第六部分

三報表29第六部分三報表64第六部分

一:ERP:承接戰略業務及管控模式,做好原始數據收集.報表:為企業高層的溝通體系提供支持重在:數據!!!!二:重新看IT定位:通過滿足業務部門的需求,間接實現自身的價值.那么自身價值通過什么來實現:ERP和報