1奧運會世界冠軍的產生方式1奧運會世界冠軍的產生方式2結構與要點2結構與要點3國家職業標準新舊標準對照舊標準新標準變化(一)績效管理系統的設計

刪除(二)績效管理系統的有效運行刪除

(三)績效考評方法(一)績效考評的方法與運用調整(二)績效考評指標和標準體系設計新增(三)關鍵績效指標的設定與運用新增(四)360度考評方法新增3國家職業標準新舊標準對照舊標準新標準變化(一)績效管理系統4知識考點結構（大綱及指南）4知識考點結構（大綱及指南）5技能考點結構（大綱及指南）5技能考點結構（大綱及指南）6國家職業標準（二級）職業功能工作內容技能要求相關知識四、績效管理(一)考評方法應用與誤差控制1、能夠運用各種考評方法，提出績效考評的實施方案2、能夠分析績效考評過程中出現的各種偏差并提出減少偏差的對策1、各類績效考評方法的特點和適用范圍2、績效考評中可能出現各種偏差及減少方法(二)考評標準體系設計1、能夠進行績效考評要素指標設計2、能夠進行績效考評標準體系設計1、績效考評的種類2、考評指標設計要求3、考評標準設計原則(三)關鍵績效指標提取與應用1、能夠提取和設定關鍵績效考評指標2、能夠運用關鍵績效指標法，對各類人員進行績效考評1、關鍵績效指標的含義、設定原則2、選擇關鍵績效指標的方法(四)360度考評1、能夠提出360度考評具體實施方案2、能夠對360度考評過程進行監控，發現問題，提出改進對策1、360度考評方法的內涵和特點2、360度考評方法主要事項6國家職業標準（二級）職業功能工作內容技能要求相關知識四、7“績效”的引進牛津英語詞典解釋Performance(n.)Actofperforming;Actingofaplayfilmetc.;Way,doess.t.;Exampleofbehavinginabad-tempered.7“績效”的引進牛津英語詞典解釋8“績效管理”的定義PerformanceManagementistheprocessbywhichexecutives,managersandsupervisorsworktoalignemployeeperformancewiththefirm’sgoals.JohnM.Ivancevich.HumanResourceManagement(9thedition)P2558“績效管理”的定義Performanc9績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。（二OO二年版上冊教材P229）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。（二OO二年版上冊教材P229）9績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來10有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。10有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資11績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？11績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、12結構與要點12結構與要點13培訓考核標準的結構——第一節13培訓考核標準的結構——第一節14培訓考核標準的結構—第一節第一單元

14培訓考核標準的結構—第一節第一單元15績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知識要求4.1.1績效考評的方法

掌握績效考評的：各種方法掌握績效考評的：分類依據15績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知16鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(一單元)序號鑒定點重要程度4.1.1.1績效考評的效標核心4.1.1.2績效考評方法的種類核心4.1.1.3行為導向績效考評方法核心4.1.1.4結果導向績效考評方法核心4.1.1.5綜合型績效考評方法核心16鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(一單元)序號鑒定174.1.1.1.1績效考評的效標類型定義要素舉例特征性考量員工是怎樣一個人，側重是員工的個人特質忠誠度、溝通力、領導技巧等容易設置，但不非常有效行為性考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要微笑、友善態度等將期望的行為一一列出，經過選擇作為效標結果性考量“員工完成哪些工作任務或生產哪些產品，其工作成果如何？”問題是若干質化指標難以量化數量、質量、效率、時間打字員每分鐘打字速度

指評價員工績效的指標及標準，為個人或集體的績效應當達到的水平要求。174.1.1.1.1績效考評的效標類型定義要素舉例特征性184.1.1.1.2績效考評的方法行為導向行為導向型主觀評價排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構敘述法行為導向型客觀考評關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權選擇量表法結果導向

目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型考評圖解式評價量表法合成考評法日清日結法評價中心法184.1.1.1.2績效考評的方法排列法關鍵事件法結果導向194.1.1.1.3合成考評法的含義和特點

是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工進行考評的一種方法。1、它所考評的是一個團隊而不是某個員工2、考評的側重點具有雙重性3、表格現實簡單便于填寫說明4、考評量表采用了三個評定等級194.1.1.1.3合成考評法的含義和特點204.1.1.1.4日清日結法的含義和特點

是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。四字風格：“嚴”、“細”、“實”和“恒”三個基本原則：1、閉環原則。2、比較分析原則。3、不斷優化的原則。204.1.1.1.4日清日結法的含義和特點21培訓考核標準的結構—第一節第一單元

21培訓考核標準的結構—第一節第一單元22績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知識要求4.1.1績效考評的方法

掌握績效考評的：各種方法掌握績效考評的：分類依據22績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知234.1.1.2.1行為導向型考評方法結構式敘述法強迫選擇法定義：采用一種預先設計的結構化的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工行為做出描述性的考評行為導向客觀考評方法（定量化的），考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項內容作為結果特點：描述下屬的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，提出建設性改進意見和建議。單一、缺乏量化沒有客觀依據的表準，受考評者主觀因素制約影響特點：列舉工作行為表現，使用中性描述語句，使考評參與者對工作表現是積極的還是消極的認知模糊。優點：簡便易行被考評者參與，正確性提高缺點：受考評者文字水平、參與時間和精力限制可靠性準確性優點：避免考評者的趨中、過寬、暈輪效應和其他常見偏誤缺點：考評者揣測結果最終結果不向個人反饋234.1.1.2.1行為導向型考評方法結構式敘述法強迫選擇244.1.1.2.2結果導向型考評方法短文法成績記錄法勞動定額法1、由被考評者在考評期末寫一篇短文，對考評期取得的重要突出業績作描述，作為上級主管考評重要依據2、由考評者寫一篇短文描述員工績效，列舉長處和短處的事實成績記錄本身代表一切比較適用于教學、科研的教師和專家，以及工作有相同性質的崗位每天內容不同，無法完全固化衡量指標考量1、進行工作研究（生產流程、作業程序、操作過程調研）實現最優化2、工作研究是在方法和動作研究基礎上，進行時間研究，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務活動的勞動消耗做出具體限定，即形成工時定額或產量定額。3、通過試行期，執行新的勞動定額內容和形式具有一定相同性被考評者、上級、專家優點：1、減少偏見和暈輪效應，減少趨中和過寬誤差2、節省上級時間缺點：1、時間和精力占用大，不能員工間橫向比較2、寫作水平的兩面性優點：很強的適用性和有效性缺點：時間、人力和成本較高244.1.1.2.2結果導向型考評方法短文法成績記錄法勞動254.1.1.2.3綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法（GRS）圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評價法步驟將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。（特質效標、行為效標、結果效標）以這些評價要素為基礎，確定出具體的考核項目（指標），每個項目分為5-9個等級，用數字或文字表示，如最好（1）、良好（2）、一般（3）、較差（4）極差（5），并對各個等級尺度的含義做出具體說明制成專用的考評量表優點：適應性廣泛；簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷缺點：考評信度效度取決于考評要素及項目的完整性和代表性，以及評分的準確性和準確性；以上存在問題易產生暈輪或集中趨勢偏差254.1.1.2.3綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表264.1.1.2.4綜合型績效考評方法團隊成員績效考評記錄表崗位職責：團隊成員在完成崗位工作任務方面，是否按照標準按質按量按時進行操作很好滿意不滿意評述：合作精神：團隊成員如何與同事、監督者和顧客相處？在工作中是否樂于幫助同事，上級指令下達后是否認真貫徹執行，禮貌待客，是否熱情為顧客提供各種幫助很好滿意不滿意評述：其他要素:(略)很好滿意不滿意評述：考評者總評述：簽字：日期：被考評者意見：簽字：日期：（二）合成考評法將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。264.1.1.2.4綜合型績效考評方法團隊成員績效考評記錄274.1.1.2.4綜合型績效考評方法（三）日清日結法具體實施程序和步驟是：1、設定目標（動態優化的目標管理方法）2、控制3、考評與激勵274.1.1.2.4綜合型績效考評方法（三）日清日結法284.1.1.2.4綜合型績效考評方法（四）評價中心技術主要采用以下六種方法技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評者提供真實的依據：1、實務作業或稱套餐式練習：是模擬某一崗位，讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書的起草和處理，并解決工作中出現的各種問題。2、自主式小組討論：被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，做出整體決定。3、個人測驗：被評價者完成數種測驗4、面談評價：接受一個或多人主持的面談5、管理游戲：被考評者的某種角色扮演或團隊討論，一定情景模擬的環境和條件下，考察策略、謀劃力、組織力，及解決問題能力6、個人報告：根據特定管理題目，在眾人前作陳述報告284.1.1.2.4綜合型績效考評方法（四）評價中心技術29培訓考核標準的結構——第一節29培訓考核標準的結構——第一節30培訓考核標準的結構—第一節第二單元

30培訓考核標準的結構—第一節第二單元31績效管理考核標準的結構—第一節第二單元工作內容能力要求知識要求4.1.2績效考評方法的應用掌握績效考評的：特點應用范圍防止和克服各種考評的錯誤與偏差掌握績效考評各種方法的：特點應用范圍31績效管理考核標準的結構—第一節第二單元工作內容能力要求知32鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(二單元)序號鑒定點重要程度4.1.2.1績效考評方法應用誤差的種類一般4.1.2.2績效考評方法應用誤差的控制核心32鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(二單元)序號鑒定334.1.2.1.1分布誤差（一）寬厚誤差：評價結果是負偏態分布，即大多數員工被評為優良。原因：1、評價標準過低2、主管為緩和關系、避免沖突和對抗3、采用主觀性很強的考評標準和方法4、考評中與被考評者反復多次進行溝通5、“護短”心理，避免不光彩擴散，擔心不良記錄6、對付出很大努力的員工進行鼓勵，提高薪酬低的待遇7、“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于員工8、避免長久的、消極的影響9、對那些一貫優秀的業務骨干，即使有失誤也要予以保護寬厚傾向334.1.2.1.1分布誤差（一）寬厚誤差：評價結果是負偏344.1.2.1.1分布誤差（二）苛嚴誤差：評價結果是正偏態分布，即大多數員工被評為不合格或勉強合格。原因是：1、可能是因為評定標準過高造成的2、懲罰那些難以對付不服管理的人3、迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據4、壓縮提薪或獎勵人數的比例5、自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準苛嚴傾向344.1.2.1.1分布誤差（二）苛嚴誤差：評價結果是正偏354.1.2.1.1分布誤差（三）集中趨勢和中間傾向：即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有員工被評為“一般”，使被考評者全部集中在中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，往往是評價標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。克服分布誤差的最佳方法是“強迫分步法”，即將全部員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分1 2 3 4 5集中趨勢和中間傾向354.1.2.1.1分布誤差（三）集中趨勢和中間傾向：即評364.1.2.1.2暈輪誤差暈輪誤差:因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表現：帶著某種成見來評價，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效缺乏明確、詳盡的評價標準，或評價者未按標準進行評定糾正方法：1、建立嚴謹的工作記錄制度2、評價標準要制定詳細、具體和明確3、對考評者進行適當的培訓1 2 3 4 5暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應364.1.2.1.2暈輪誤差暈輪誤差:因某一個人格上的特374.1.2.1.3個人偏見個人偏見:基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。（尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響）1 2 3 4 5個人偏差、個人偏誤374.1.2.1.3個人偏見個人偏見:基于被考評者個人的384.1.2.1.4優先和近期效應四、優先和近期效應優先——考核者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出現“以偏概全”。近期——根據下屬最近的績效信息，對其考核期內的全部表現作總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出現“以近代遠”。要求所有考評者表現掌握全面的數據資料384.1.2.1.4優先和近期效應四、優先和近期效應394.1.2.1.5自我中心效應五、自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，偏離標準。表現為：對比偏差：按照自己的標準尋找被評價者與不同的方面進行評定相似偏差：按照自己的標準尋找被評價者與其相同的方面進行評定原因與暈輪效應誤差相同，糾正方法也相同394.1.2.1.5自我中心效應五、自我中心效應：考評者按404.1.2.1.6后繼效應六、后繼效應：被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的考評所產生的作用和影響。404.1.2.1.6后繼效應六、后繼效應：被考評者在上一個414.1.2.1.7評價標準對考評結果的影響七、評價標準對考評結果的影響ACBA：不完全的工作績效B：不可靠的考評結果C：績效考評正確結果分布誤差偏松趨中偏嚴個人偏見自我中心效應對比相似偏差優先與近期效應后繼及記錄效應暈輪效應片面性客觀上評價標準不科學主觀性主觀上存在各種誤差偏誤空間上時間上總體上個體上414.1.2.1.7評價標準對考評結果的影響七、評價標準424.1.2.2績效考核方法匯總表（表4-9）績效考評方法主要特點經濟性可行性準確性功能性開放性有效性行為導向型主觀考評方法（5）排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構式敘述法XXXXXXXXXYZZZZZZZZYZZZZYZZZZZZ行為導向型客觀考評方法（5）關鍵事件法強迫選擇法行為定位法行為觀察法加權選擇法YZZZZYYYYYYYYYYYYYYYYZYYYZZXYY424.1.2.2績效考核方法匯總表（表4-9）績效考評方法434.1.2.2績效考核方法匯總表（表4-9）績效考評方法主要特點經濟性可行性準確性功能性開放性有效性結果導向型考評方法（6）目標管理法績效標準法短文法直接指標法成績記錄法勞動定額法ZYYXYZYYYXXXYYZYYXXXYYXXXYZZXXXYYYYX綜合型考評方法（4）圖解評價量表法合成考評法日清日結法評價中心法YYZZYYYYYYXXYYXYYXXXYYXX434.1.2.2績效考核方法匯總表（表4-9）績效考評方法44績效考評方法的種類考評方法行為導向結果導向綜合型主觀考評排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構式敘述法客觀考評直接指標法短文法績效指標法目標管理法評價中心法日清日結法合成考評法圖解式評價量表法成績記錄法勞動定額法關鍵事件法強迫選擇法行為定位法行為觀察法加權選擇量表法44績效考評方法的種類考評方法行為導向結果導向綜合型主觀考評45結構與要點45結構與要點46培訓考核標準的結構46培訓考核標準的結構47培訓考核標準的結構—第二節第一單元

47培訓考核標準的結構—第二節第一單元48績效管理考核標準的結構—第二節第一單元工作內容能力要求知識要求4.2.1績效考評指標體系設計掌握績效考評指標體系具體設計的：方法程序掌握績效考評指標體系設計的：內容原則48績效管理考核標準的結構—第二節第一單元工作內容能力要求知49鑒定要素表第二節績效考評指標體系設計(一單元)序號鑒定點重要程度4.2.1.1績效考評指標體系的設計內容核心4.2.1.2績效考評指標體系的設計原則一般4.2.1.3績效考評指標體系的設計方法核心4.2.1.4績效考評指標體系的設計程序核心49鑒定要素表第二節績效考評指標體系設計(一單元)序號鑒504.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容（一）適用不同對象范圍的考評體系1、組織績效考評指標體系生產性組織（以工作成果為主，同時考評工作方式、組織氣氛）技術性組織（兼顧工作過程與工作成果）管理性組織（整體素質、工作效率、出勤率、工作方式和組織氣氛）服務性組織（同管理性組織）504.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容（一）適用514.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容2、個人績效考評指標體系根據企業崗位分類分級的結果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。一般企業主要根據考評者工作性質（崗位橫向分類的結果）來確定。崗位分類無統一標準或規定的：按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向分類按崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分為：生產、技術、管理和服務四大類4、在此基礎上，從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果三方面細化，建立指標體系。514.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容2、個人績效524.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容（二）不同性質指標構成的考評體系1、品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的體系，大量運用于招聘面試、人才甄選、職務晉升以及績效考評中2、行為過程型的績效考評指標體系以反映員工在勞動過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系，如何表現及何種方式完成工作3、工作結果型的績效考評指標體系以一定生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的。組織/員工在考評期內完成什么樣的工作，具體成果/業績是什么，貢獻率多大524.2.1.1.1績效考評指標體系設計的內容（二）不同性534.2.1.1.2績效考評指標體系設計的原則

建立考評指標體系是有效組織、實現企業績效管理目標和要求的主要前提和基本保證1、針對性原則從實際出發，具有較強的針對性，體現考評對象的性質和特點2、科學性原則以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據，采取科學的調研分析方法和先進的工具3、明確性原則要素指標有明確內容、定義或解釋說明，計算公式，要素和概念內涵明確、外延清晰534.2.1.1.2績效考評指標體系設計的原則54培訓考核標準的結構—第二節第一單元

54培訓考核標準的結構—第二節第一單元55績效管理考核標準的結構—第二節第一單元工作內容能力要求知識要求4.2.1績效考評指標體系設計掌握績效考評指標體系設計的：方法程序掌握績效考評指標體系設計的：內容原則55績效管理考核標準的結構—第二節第一單元工作內容能力要求知564.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（一）要素圖示法將某類人員的績效特征，用圖表描述出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。一般講人員的績效要素按需要考評的程度分檔，然后根據少而精的原則進行選取。工作崗位分析是考評要素選擇的前提和基礎。步驟：1、根據工作分析資料，將各個相關要素和指標一一列出，排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為“極為（完全）需要、較為需要和需要”三個檔次2、請專家和有關人員進行圖上工作，集中大多數意見，優選出若干項指標，構成考評指標體系564.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（一）要素圖574.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（二）問卷調查法

采用專門的調查表，將所有與崗位工作相關的要素和指標一一列出，用簡單明確的文字對每個指標作出科學界定，發給有關人員填寫，收集、征求不同人員的意見，最后確定績效考評指標體系的構成。步驟：采集與工作績效各種要素和指標相關的數據資料；列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體指標，并進行初步篩選；用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，作出準確界定根據目的和單位具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法設計調查問卷發放調查問卷回收調查問卷574.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（二）問卷調584.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（三）個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。有典型人物和典型資料研究（四）面談法（個別面談法、座談討論法）通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，作為確定考評要素的依據。有個別面談和座談討論法（五）經驗總結法（六）頭腦風暴法尋求新的和異想天開的解決自己所面臨的難題的途徑與方法。集體討論四原則：任何時候不批評別人的想法；思想越激進越開發越好；強調產生想法的數量；鼓勵別人改進想法。584.2.1.2.1績效考評指標體系的設計方法（三）個案研594.2.1.2.2績效考評指標體系的設計程序一般可分為四個步驟：1、工作分析（崗位分析）2、理論驗證3、進行指標調查，確定指標體系4、進行必要的修改和調查594.2.1.2.2績效考評指標體系的設計程序一般可分為四60培訓考核標準的結構60培訓考核標準的結構61培訓考核標準的結構—第二節第二單元

61培訓考核標準的結構—第二節第二單元62績效管理考核標準的結構—第二節第二單元工作內容能力要求知識要求4.2.2績效考評標準的設計掌握績效考評指標的：評分標準設計方法標準量表設計方法掌握績效考評標準的：種類設計原則62績效管理考核標準的結構—第二節第二單元工作內容能力要求知63鑒定要素表第二節績效考評標準體系設計(二單元)序號鑒定點重要程度4.2.2.1績效考評標準的設計內容一般4.2.2.2績效考評指標設計種類一般4.2.2.3績效考評指標的評分方法核心4.2.2.4考評標準量表的設計核心63鑒定要素表第二節績效考評標準體系設計(二單元)序號鑒644.2.2.1.1績效考評標準的設計原則一、績效考評標準的設計原則是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。指標體系解決“質化問題”、考評標準解決“量化問題”（一）定量準確的原則準確量化要求，凡是能夠量化的，盡可能使用數量表示或計量（二）先進合理的原則先進——不僅反映企業的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性，不使結果出現過寬、過嚴合理——反映企業在正常的生產技術組織條件下，員工少部分可以超過，大部分努力可以接近或達到，極少數不能達到的水平（三）突出特點的原則（不同崗位和被考評人素質結構特點）（四）簡潔扼要的原則644.2.2.1.1績效考評標準的設計原則一、績效考評標準654.2.2.1.2績效考評標準的種類二、績效考評標準的種類（一）綜合等級標準將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值（二）分解提問標準將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3-9個等級的具體描述中作出選擇654.2.2.1.2績效考評標準的種類二、績效考評標準的種66培訓考核標準的結構—第二節第二單元

66培訓考核標準的結構—第二節第二單元67績效管理考核標準的結構—第二節第二單元工作內容能力要求知識要求4.2.2績效考評標準的設計掌握績效考評指標的：評分標準設計方法標準量表設計方法掌握績效考評標準的：種類設計原則67績效管理考核標準的結構—第二節第二單元工作內容能力要求知684.2.2.2.1考評指標標準的評分方法（一）單一要素的計分方法自然數法（百分制/非百分制）獲得絕對值系數法（函數/常數法）獲得相對值直接計分和間接計分等級評定依據單一自然數多個自然數百份法非百份法1初中文化程度初級技術水平160以下9以下2初中文化程度中級技術水平269-6011-93高中文化程度中級技術水平379-7014-124高中文化程度高級技術水平489-8017-155高中以上文化技師技術水平5100-9020-18684.2.2.2.1考評指標標準的評分方法（一）單一要素的694.2.2.2.1考評指標標準的評分方法（二）多種要素綜合計分法1、簡單相加法：將單一要素的自然數分值相加計分的方法2、系數相乘法：將單一要素的系數與指派的分值相乘，然后合計出總分數的方法3、連乘積法：在單要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，最后得到總分4、百分比系數法：從系數法中派生出來的一種計分方法，是以百分數分別表示評價要素的總體結構以及每個要素。計分時，先將構成各要素的指標（項目）得分，同對應的百分比系數相乘，合計出本要素的得分；然后，再給各要素得分，與總體結構百分比系數相乘，累計得出評價總分694.2.2.2.1考評指標標準的評分方法（二）多種要素綜704.2.2.2.2績效考評標準量表的設計

從實驗心理學和測量學的角度，按照測量水平的不同，分為四類：（一）名稱量表（類別量表）根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或者其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。（二）等級量表（位次量表）是在一個分類基礎上或在一個變量上對事物進行分類，根據事物的特性和分類原則，量表上每個類別只具有序列性，指派給類別的數字具有等級或序列的特性（三）等距量表除具備以上兩種外，要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的（四）比率量表是測量水平最高的量表，也是較為理想的，除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點704.2.2.2.2績效考評標準量表的設計71結構與要點71結構與要點72培訓考核標準的結構——第三節72培訓考核標準的結構——第三節73績效管理考核標準的結構—第三節第一單元工作內容能力要求知識要求4.3關鍵績效指標的設定與應用掌握關鍵績效指標的：提取和設定的方法實施步驟要求掌握關鍵績效指標的：基本概念選取原則73績效管理考核標準的結構—第三節第一單元工作內容能力要求知74鑒定要素表第三節關鍵績效指標的設定與應用序號鑒定點重要程度4.3.1關鍵績效指標的內涵核心4.3.2設定關鍵績效指標的目的一般4.3.3選擇關鍵績效指標的原則一般4.3.4確定工作產出的基本原則輔助4.3.5平衡計分卡的概念和特點核心4.3.6提取關鍵績效指標的方法核心4.3.7提取關鍵績效指標的程序和步驟核心4.3.8設定KPI時常見的問題與解決方法核心74鑒定要素表第三節關鍵績效指標的設定與應用序號鑒定點重754.3.1.1關鍵績效指標的內涵一、關鍵績效指標的內涵（KPI）考評體系中居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考核指標。關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具體可操作的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。754.3.1.1關鍵績效指標的內涵一、關鍵績效指標的內涵（764.3.1.1關鍵績效指標的內涵區別KPI體系一般績效評價體系目標差異以戰略為中心，指標體系設計與運用服務于戰略目標以控制為中心，有效控制員工個人行為過程差異在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生構成差異財務與非財務指標的結合，關注短期、兼顧長期，指標傳達結果和產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去業績的評價，指導改進的出發點是過去存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤來源差異組織戰略與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，對過去行為與績效的修訂，與個人績效的好壞密切相關764.3.1.1關鍵績效指標的內涵區別KPI體系一般績效評774.3.1.2設定關鍵績效指標的目的二、設定關鍵績效指標的目的困擾各級主管的兩方面問題采取客觀量化指標考評困難的三個原因提取和設定關鍵績效指標的三大必要性滿足科學性、可行性、可靠性和準確性要求，構建完整關鍵績效指標和標準體系的四個基本特點能集中體現團隊與員工個人的工作產出，即創造價值采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重能跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析774.3.1.2設定關鍵績效指標的目的二、設定關鍵績效指標784.3.1.3選擇關鍵績效指標的原則三、選擇關鍵績效指標的原則（一）整體性關鍵績效指標作為指標與標準的結合體，必須是定量化的，難以量化的，也必須行為化（二）增值性對企業的發展具有舉足輕重的作用，能對公司的整體價值和業務重點產生重要影響，使組織目標不斷增值（三）可測性指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，有利于管理者采集獲取和處理（四）可控性指標限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上（五）關聯性指標之間在時間和空間上具有相互依存性784.3.1.3選擇關鍵績效指標的原則三、選擇關鍵績效指標794.3.1.4確定工作產出的基本原則四、確定工作產出的基本原則1、增值產出的原則在組織價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出2、客戶導向的原則從內外部客戶需要出發界定工作產出，組織內部客戶是組織內不同部門和個人之間的工作產出的相互輸入與輸出3、結果優先的原則首先考慮最終工作結果，對難以界定的采用活動過程中的關鍵行為4、設定權重的原則設置權重根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是花費時間的多少794.3.1.4確定工作產出的基本原則四、確定工作產出的基804.3.1.5平衡計分卡的概念和特點

平衡計分卡是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同的角度，衡量企業的業績。幫助企業解決：有效的績效評價和戰略實施。四個方面進一步理解和體會：1、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。3、平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。804.3.1.5平衡計分卡的概念和特點平81培訓考核標準的結構——第三節81培訓考核標準的結構——第三節82績效管理考核標準的結構—第三節第一單元工作內容能力要求知識要求4.3關鍵績效指標的設定與應用掌握關鍵績效指標的：提取和設定的方法實施步驟要求掌握關鍵績效指標的：基本概念選取原則82績效管理考核標準的結構—第三節第一單元工作內容能力要求知834.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（一）目標分解法采用平衡計分卡設定目標，通過建立財務指標和非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控1、確定戰略的總目標和分目標戰略目標根據內外部環境條件和自身發展狀況確定，必須不斷隨著形勢的變化進行調整，企業及下屬在不同階段重點地不同2、進行業務價值樹的決策分析3、各項業務關鍵驅動因素分析進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來834.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（一）目標分解法844.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（二）關鍵分析法通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。核心：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業績模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素。重要決定因素關鍵因素分解2分解指標2.1分解指標2.2分解指標1.2分解指標1.1關鍵因素分解1844.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（二）關鍵分析法重要854.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（三）標桿基準法將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究基準企業的績效行成原因，建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。參考企業：1、本行業領先的最佳企業2、居于國內領先地位的最優企業3、居于世界領先地位的頂尖企業854.3.2.1提取關鍵績效指標的方法（三）標桿基準法864.3.2.2提取關鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關系圖分析工作產出（二）提取和設定績效考評的指標（三）根據提取的關鍵指標設定考評標準KPI的標準水平可作出以下區分：1、先進的標準水平2、平均的標準水平3、基本的標準水平（四）審核關鍵績效指標和標準1、工作產出是否為最終產品。2、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。3、關鍵績效考評指標的總合是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。4、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5、關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。（五）修改和完善關鍵績效指標和標準864.3.2.2提取關鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶874.3.2.3設定KPI時常見的問題與解決方法常見問題問題舉例解決和糾正方法工作產出項目過多列出15-20項的工作產出刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發展客戶的數量設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“所有”等指標如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間874.3.2.3設定KPI時常見的問題與解決方法常見問題問884.3.2.4提取設定關鍵績效指標的應用實例1、企業一般主管人員關鍵績效指標體系2、企業員工培訓主管的關鍵績效指標體系3、企業財務主管的關鍵績效標準體系884.3.2.4提取設定關鍵績效指標的應用實例894.3.2.5企業關鍵績效指標標準體系的構建KPI體系一般沿著兩條主線進行設計，按組織結構層級進行縱向分解，采用目標——手段相結合的分析方法按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標——責任相結合的分析方法在明確KPI體系設計的兩條主線后，采用三種方法進行具體設計：1、依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2、根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系3、根據企業工作崗位分類建立KPI體系894.3.2.5企業關鍵績效指標標準體系的構建KPI體系一90結構與要點90結構與要點91培訓考核標準的結構——第四節91培訓考核標準的結構——第四節92績效管理考核標準的結構—第四節工作內容能力要求知識要求4.4360度考評方法了解360度考評方法的：產生發展背景掌握360度考評方法的：內涵特點實施程序注意事項92績效管理考核標準的結構—第四節工作內容能力要求知識要求493鑒定要素表第四節360度考評方法序號鑒定點重要程度4.4.1360度考評方法的產生與發展輔助4.4.2360度考評方法的內涵核心4.4.3360度考評方法的優缺點一般4.4.4基于互聯網的360度考評輔助4.4.5360度考評的實施程序核心93鑒定要素表第四節360度考評方法序號鑒定點重要程度4944.4.1.1360度考評方法一、360度考評方法的產生與發展944.4.1.1360度考評方法一、360度考評方法的954.4.1.2360度考評方法的內涵二、360度考評方法的內涵（全視角考評方法）是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法1、上級評價2、同級評價3、下級評價4、客戶評價5、自我評價954.4.1.2360度考評方法的內涵二、360度考評96360度考評被考評者上級下級同事客戶自評直線上級和職能上級服務態度和質量發現不足，自我完善96360度考評被考評者上級下級同事客戶自評直線上級和職能974.4.1.3360度考評方法的優缺點（一）360度考評方法的優點1、360度考評具有全方位、多角度的特點。2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3、360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。4、360度考評采用匿名評價方式，取消考評者的顧慮，使其能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。5、360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。6、360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進員工個人發展。974.4.1.3360度考評方法的優缺點（一）36984.4.1.3360度考評方法的優缺點（二）360度考評方法的缺點1、360度考評側重于綜合評價。2、360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3、360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數據的成本。4、在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。984.4.1.3360度考評方法的優缺點（二）36994.4.1.4基于互聯網的360度考評（一）基于互聯網的360度考評的優勢1、克服地域性差異給績效考評帶來的問題。2、網絡系統可簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。3、保持了整個評價過程的適時性和動態性。4、大大降低了評價成本。（二）基于互聯網的360度考評面臨的問題1、受公司網絡化程度影響大。2、存在信息安全隱患。994.4.1.4基于互聯網的360度考評（一）基于互聯100培訓考核標準的結構——第四節100培訓考核標準的結構——第四節101績效管理考核標準的結構—第四節工作內容能力要求知識要求4.4360度考評方法了解360度考評方法的：產生發展背景掌握360度考評方法的：內涵特點實施程序注意事項101績效管理考核標準的結構—第四節工作內容能力要求知識要求1024.4.2.1360度考評的實施程序（一）評價項目設計1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。（二）培訓考評者1、組建360度考評者隊伍。2、對選拔出的考評者進行培訓。1024.4.2.1360度考評的實施程序（一）評價項目103360度考評的實施程序（三）實施360度考評1、實施考評2、統計評價信息并報告結果3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。4、企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業生涯發展）的行動計劃。103360度考評的實施程序（三）實施360度考評104360度考評的實施程序（四）反饋面談1、確定進行面談的成員和對象。2、有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果。（五）效果評價1、確認執行過程的安全性。2、評價應用效果。3、總結考評過程中的經驗和不足。104360度考評的實施程序（四）反饋面談105360度考評評價項目設計1、是否采用360度考評辦法2、編寫基于崗位勝任模型的評價問卷培訓考評者1、選擇考評者2、進行溝通技巧、考評實施技巧、總結評價技巧、反饋評價結果的方法的培訓實施考評1、對過程進行監控和質量管理2、統計評價信息并報告結果3、對被考評者進行相關的培訓4、制定改進計劃反饋面談1、確定進行面談的成員和對象2、有效地進行反饋，提高工作績效效果評估1、檢查執行過程2、評價應用效果3、總結經驗和不足，并改進105360度考評評價項目設計1、是否采用360度考評辦法培106[注意事項]1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳時機。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。4、使用客觀的統計程序。5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同106[注意事項]1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評107真題（2007年5月認證考試）一、改錯題1、按照所選擇效標的不同，績效考評方法可以分為以下五種類型：品質導向型的考評方法，主要有心情測驗法、情景模擬法、特殊能力測試法和PAQ問卷法；行為導向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、強迫選擇法和結構式敘述法；行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法和直接指標法；結果導向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標準法、短文法、成績記錄法和評價中心法；綜合性的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和目標管理法。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。（5分）二、簡答題1、在實施360度考評方法時，應密切關注那些問題？（10分）107真題（2007年5月認證考試）一、改錯題108真題（2007年11月認證考試）一、改錯題（本題共2題，每小題5分，共10分）1.績效考評方法在實際應用中，可能出現以下各種偏誤：分布偏誤、包括寬厚誤差、苛嚴誤差和自我中心效應；暈輪誤差，是指考評中出現的所謂的“以時點代替時段”的現象；個人偏見，這種誤差總是對受評者產生不利的影響；優先效應、是指考評者根據受評者最近的績效信息，對其考評期內的全部行為作出的總評價；后繼效應，是指被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的所用和影響。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并加以改正。（5分）二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）2.在企業人力資源管理師培訓教程中，總共介紹了四大類20多種績效考評方法，這些方法各具特點和適用范圍。請問：在選擇時可以從哪些方面對其進行分析比較？（10分）108真題（2007年11月認證考試）一、改錯題（本題共2題109真題（2008年5月認證考試）2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業務承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同109真題（2008年5月認證考試）2、MBS是一家美國知名110真題（2008年5月認證考試）

員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據該公司個人業務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）（2）考評等級評等標準PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優點和不足。（12分）110真題（2008年5月認證考試）員111表1MBS公司個人業務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4真題（2008年11月認證考試）一、簡答題簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。（12分）111表1MBS公司個人業務承諾（PBC）考評等效標準表112真題（2009年5月認證考試）2、在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增化了“德，勤，績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。112真題（2009年5月認證考試）2、在A公司總部會議室113真題（2009年5月認證考試）為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上過行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。113真題（2009年5月認證考試）為了弄清這套新制度存在的114真題（2009年5月認證考試）請根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改進的問題？（10分）（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）指標和標準的設計原則；KPI指標和標準體系的特點及選擇原則！114真題（2009年5月認證考試）請根據本案例，回答以下問115結構與要點115結構與要點116預祝各位成功！116預祝各位成功！117奧運會世界冠軍的產生方式1奧運會世界冠軍的產生方式118結構與要點2結構與要點119國家職業標準新舊標準對照舊標準新標準變化(一)績效管理系統的設計

刪除(二)績效管理系統的有效運行刪除

(三)績效考評方法(一)績效考評的方法與運用調整(二)績效考評指標和標準體系設計新增(三)關鍵績效指標的設定與運用新增(四)360度考評方法新增3國家職業標準新舊標準對照舊標準新標準變化(一)績效管理系統120知識考點結構（大綱及指南）4知識考點結構（大綱及指南）121技能考點結構（大綱及指南）5技能考點結構（大綱及指南）122國家職業標準（二級）職業功能工作內容技能要求相關知識四、績效管理(一)考評方法應用與誤差控制1、能夠運用各種考評方法，提出績效考評的實施方案2、能夠分析績效考評過程中出現的各種偏差并提出減少偏差的對策1、各類績效考評方法的特點和適用范圍2、績效考評中可能出現各種偏差及減少方法(二)考評標準體系設計1、能夠進行績效考評要素指標設計2、能夠進行績效考評標準體系設計1、績效考評的種類2、考評指標設計要求3、考評標準設計原則(三)關鍵績效指標提取與應用1、能夠提取和設定關鍵績效考評指標2、能夠運用關鍵績效指標法，對各類人員進行績效考評1、關鍵績效指標的含義、設定原則2、選擇關鍵績效指標的方法(四)360度考評1、能夠提出360度考評具體實施方案2、能夠對360度考評過程進行監控，發現問題，提出改進對策1、360度考評方法的內涵和特點2、360度考評方法主要事項6國家職業標準（二級）職業功能工作內容技能要求相關知識四、123“績效”的引進牛津英語詞典解釋Performance(n.)Actofperforming;Actingofaplayfilmetc.;Way,doess.t.;Exampleofbehavinginabad-tempered.7“績效”的引進牛津英語詞典解釋124“績效管理”的定義PerformanceManagementistheprocessbywhichexecutives,managersandsupervisorsworktoalignemployeeperformancewiththefirm’sgoals.JohnM.Ivancevich.HumanResourceManagement(9thedition)P2558“績效管理”的定義Performanc125績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。（二OO二年版上冊教材P229）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。（二OO二年版上冊教材P229）9績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來126有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。10有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資127績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？11績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、128結構與要點12結構與要點129培訓考核標準的結構——第一節13培訓考核標準的結構——第一節130培訓考核標準的結構—第一節第一單元

14培訓考核標準的結構—第一節第一單元131績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知識要求4.1.1績效考評的方法

掌握績效考評的：各種方法掌握績效考評的：分類依據15績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知132鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(一單元)序號鑒定點重要程度4.1.1.1績效考評的效標核心4.1.1.2績效考評方法的種類核心4.1.1.3行為導向績效考評方法核心4.1.1.4結果導向績效考評方法核心4.1.1.5綜合型績效考評方法核心16鑒定要素表第一節績效考評方法與應用(一單元)序號鑒定1334.1.1.1.1績效考評的效標類型定義要素舉例特征性考量員工是怎樣一個人，側重是員工的個人特質忠誠度、溝通力、領導技巧等容易設置，但不非常有效行為性考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要微笑、友善態度等將期望的行為一一列出，經過選擇作為效標結果性考量“員工完成哪些工作任務或生產哪些產品，其工作成果如何？”問題是若干質化指標難以量化數量、質量、效率、時間打字員每分鐘打字速度

指評價員工績效的指標及標準，為個人或集體的績效應當達到的水平要求。174.1.1.1.1績效考評的效標類型定義要素舉例特征性1344.1.1.1.2績效考評的方法行為導向行為導向型主觀評價排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構敘述法行為導向型客觀考評關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權選擇量表法結果導向

目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型考評圖解式評價量表法合成考評法日清日結法評價中心法184.1.1.1.2績效考評的方法排列法關鍵事件法結果導向1354.1.1.1.3合成考評法的含義和特點

是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工進行考評的一種方法。1、它所考評的是一個團隊而不是某個員工2、考評的側重點具有雙重性3、表格現實簡單便于填寫說明4、考評量表采用了三個評定等級194.1.1.1.3合成考評法的含義和特點1364.1.1.1.4日清日結法的含義和特點

是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。四字風格：“嚴”、“細”、“實”和“恒”三個基本原則：1、閉環原則。2、比較分析原則。3、不斷優化的原則。204.1.1.1.4日清日結法的含義和特點137培訓考核標準的結構—第一節第一單元

21培訓考核標準的結構—第一節第一單元138績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知識要求4.1.1績效考評的方法

掌握績效考評的：各種方法掌握績效考評的：分類依據22績效管理考核標準的結構—第一節第一單元工作內容能力要求知1394.1.1.2.1行為導向型考評方法結構式敘述法強迫選擇法定義：采用一種預先設計的結構化的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對