1、廠長的勝任力案例某公司是一家集生產銷售一體型公司，由于銷售量提升，生產模式需要升級。2010年4月底，招聘到副廠長 A。A的職責是生產運營管理全面掌控，下屬管理人員有主任B,副主任C,調度D。上班第三天，A要求B馬上到會議室談話，當時 B正在解決班組長的問題。 B要求等一下再去， A覺得自己的權威受到了挑戰，便與B在車間爭論起來，事后寫成報告送總經辦，要求處分 B。總經辦分別談話，協調二人關系。隨后一個月內A與一線班組長談話（不愿意與主管協同工作了），出公司崗位職責，操作流程，整改方案等十余份，呈 總經辦。批復應多與管理人員商討，要結合公司的現狀。次月C和D上崗，一周后，由總經辦主持會議進行崗

2、位職責權限再分配。隨后因倉庫重新規劃意見不一致 A投訴C素質低，不按他的要求配合工作，要求由A自己全權負責倉庫規劃。兩周后，整改開始，由于D建議由倉管與A 一起進行整頓工作而遭斥責越權管理。由于成本考慮，整改都由A組織公司員工進行，二周下來，倉庫雜工換掉十六個，人手不夠，下生產線調用男工。7月份例會，由于新任廠長對公司現有生產狀況不熟，導致各項數據無法提交。 人事部，總經辦疲于奔命協調平衡各方關系。分析：要想融入企業，要 熟悉 公司業務和運作模式，熟悉公司的人事關系和崗位職責，對公司整體熟悉了以后再進行改革。作為領導不能動不動處罰下屬，要分析原因，領導靠的是個人魅力和能力，不是一味的權力。 還

3、有要懂得包容和教育下屬，要引導鼓勵下屬去做，要充分的授權，不要把下屬的工作去做完。要以德服人，不能以職位壓人。 對新單位的變革也是要慎重的，必須全面了解情況， 方案經過上下的認同后才能實施，實施后也要注意及時跟蹤調整，不能把錯誤都推給別人，不僅不利于團隊建設，也不可能取得好業績的，最后只能 接受失敗的命運。總結：副廠長的崗位勝任力要素必須的有：一、熟悉業務和公司的運作，有全局觀念。、有領導力，溝通協調。三、授權，能夠容許下屬犯錯。四、懂得 團隊合作。五、以人為本，公正原則 。六、不能缺乏 自律，以職位壓人八、倉【J新1廠長勝任力模型、關鍵詞：全局觀念、組織認同、溝通協調、計劃推行、以人為本、團

4、隊合作、授權、自律、創新、等級劃分概念分類心理素質心理素質是以生理素 質為基礎，在實踐活 動中通過主體與客體 的相互作用，而逐步 發展和形成的心理潛 能、能量、特點、品 質與行為的綜合。全局觀念組織認同以人為本技能完成一定工作崗位任 務所需具備的的知識 備份和動作系統計劃推行團隊合作:溝通協調授權自律創新三、勝任力詞典心理素質全局觀念：【定義】從組織整體和長期的角度，進行考慮決策、開展工作，保證企業健康發展。級別行為描述一級從組織整體的角度考慮問題，恪守企業制度；對企業的戰略目標了然于胸，并 能有詳細的實施步驟；倡導團隊間精誠合作，為企業無私奉獻自己。二級工作思路清晰，重點突出；嚴格按照企業制

5、度辦事，對企業的戰略目標有準確 的理解，并以此為出發點，安排各項工作；將企業看作一個整體，決策時能通 盤考慮；在顧全大局，勇于奉獻上，起帶頭表率作用。三級工作思路清晰，重點不夠突出；較能按照企業規章制度辦事，對于企業的戰略 目標理解的比較明確，并以此基礎安排工作，能將企業看成一個整體。四級工作思路混亂，不分輕重緩急；不按公司的規章制度辦事，對企業的戰略目標 理解不夠明確，通常只為自己或所在部門的利益考慮。組織認同:【定義】被組織本身所吸引而聚集在組織周圍，而不是以組織成員之間個人特性的相似、 相互依賴或交換而形成的人際關系所吸引。級別行為扌田述一級非常強烈的歸屬感與使命感，企業價值觀與企業文化

6、的倡導者；對于組織有著 強烈的感情，團隊間配合默契。二級對企業的價值觀和企業文化有咼度認同感，為自己身為企業的一員而感到驕傲；對待組織，對待工作有主人翁精神；對企業的未來充滿信心；迅速溶入到團隊 之中，并能快速的展開工作；組織榮譽感強，積極地參加企業的活動，爭得榮 譽；有非常強烈的使命感。三級較認同企業的價值觀和企業文化，能獲得共鳴；工作中有較好的自主性，有主 人翁意識，對企業的未來有信息；能夠較好地融入團隊；有較強的使命感。四級非常強烈的歸屬感與使命感，企業價值觀與企業文化的倡導者；對于組織有著 強烈的感情，團隊間配合默契。以人為本【定義】尊重人性，追求 員工、客戶、自我與組織的共同發展級別

7、行為扌田述一級倡導共贏理念，為員工與客戶創造價值；提倡第4波的管理方式，針對每個個人提出不同的管理方式，從組織結構，工作流程等方面以人性化的標準再造。二級視員工為共同發展的資源與伙伴；包容與尊重差異，從細微處著眼，周到關懷，努力提升工作滿意度、企業品牌以及服務的美譽度。三級將員工視為不同的個體對待，在工作中求同存異，倡導共贏；在制定各項措施 時，能夠以員工的角度考慮，努力讓員工體驗到來自企業的尊重、關懷與認可。四級功利的對待員工與客戶，不尊重員工，經常把自己的想法強加給員工；過于教 條化，不懂得變通，管理任何員工都是同一個的模式。技能計劃推行【定義】能夠有效組織各類資源，通過說服、協調等方式得

8、到相關部門或人員的支持,以使所做的計劃順利推行下去。級別行為扌田述一級擁有卓越的計劃推行能力；強大的說服力，使得員工支持與參與，遇到任何阻 礙都毫不留情的破除，甚至不惜犧牲一部分企業的利益。二級善于發現利益共同點，能夠說到對方心坎里去，贏得對方案的支持，激發參與 的熱情。能夠讓每個參與者明確自己所扮演的角色，澄清目標、職責與價值。三級能做好與上級和其他部門的溝；計劃推行時，也能獲得同級部門的一部分支持，在計劃推行的過程中也無法及時地處理各種障礙與問題。四級與上級溝通不夠，無法說服上級對計劃的認可與支持；橫向溝通不暢，無法得到有關部門的大力配合；對參與者的激勵不夠，往往沒能獲得參與的熱情。團隊合

9、作【定義】團結同事，并密切配合同事完成工作任務級別行為扌田述一級能夠以自己的專業知識與素養建立信任，優秀的團隊溝通能力與協作能力；角 色適應能力極強，能夠在最短時間找到自己對團隊最佳貢獻區，調整并承擔相 應的責任；強烈的集體榮譽感與責任感。二級盡可能的彼此支援與配合，認為自己所在的團隊是一個充滿戰斗力與活力的集 體；在團隊中扮演重要角色，能夠利用自己的特長為團隊做出貢獻；能夠以欣 賞、信任和支持的心態對待工作伙伴，尊重每個人為團隊所做的努力。三級有一定的團隊合作意識，能與團隊成員配合好；意識到自己是團隊中不可或缺 的成員，能在自己的范圍承擔起責任；與團隊成員溝通較好，與成員有較好的 協作性；以

10、團隊利益為重，以作為團隊的一員而驕傲。四級團隊合作意識淡薄，不懂得以開放的心態對待合作者，不懂得欣賞他人、信任 他人；認為自己是團隊中可有可無的一員，與團隊中成員溝通不暢達，配合不 夠默契；缺之集體責任感、榮譽感。溝通協調【定義】妥善處理與上級、平級以及下級之間的關系，促成相互理解，獲得支持與配合的能力級別行為扌田述一級企業內部的橋梁，有著卓越的協調能力，能與上下級作好溝通，并妥善處理好 之間的關系，促進其相互理解，獲得他們的支持與配合。二級與工作中的各方保持密切聯系與良好關系；能夠體諒和理解他人，愿意就具體 情況做出調整與妥協； 愿意就對方疑問做出及時的回應，確保信息的準確表達；傾向于以制度

11、的形式明確溝通職責懂得傾聽的藝術。三級了解溝通的作用，與工作中的各方都有比較好的關系；遇到問題與沖突時 愿意體諒與理解別人，能及時回復一部分信息；略懂得聆聽的藝術，愿意以制 度方式明確溝通職責。四級平時不注重溝通，遇到沖突與矛盾以強權或回避來解決；習慣自我為中心的思 維模式；缺少全方位思考，缺少協調與溝通。授權【定義】將工作職責與職權賦予個人或群體， 使員工對組織產生承諾、 歸屬感和參與感,提升員工的貢獻度，并使自己從日常事物中解脫出來，專心致力于全局性工作。級別行為扌田述一級開明的管理者，沒有強烈的權力欲，能將各個工作職責和權力賦予相應的個人， 提升員工的滿意度與忠誠度，并賦予員工強烈的參與

12、感二級懂得“事事親力親為未必是個好領導”的道理；能做到“用人不疑”，給予充 分的信任，不隨便干涉被授權者的工作；通過適當的職責分配，能夠讓下屬每 個人都發揮長處；能夠讓下屬有充分的責任感。三級有一部分權力授權給下屬，對下屬比較信任，不干涉下屬的工作；希望各個下 屬都能發揮各自的特長，但是職責分配并不好，權責與權力分配的不明確。四級事事親力親為，喜歡獨斷專權；經常干涉下屬員工的工作，對下屬不夠信任， 較少授權。自律【定義】指行為主體的自我約束， 是以事業心、使命感、人生理想和價值觀作為基礎級別行為扌田述一級有著非常強烈的事業心與使命感，對自己要求極高，對工作完全負責；企業中 的靈魂人物，非常注重

13、自己的形象；常常把企業與員工的發展放在第一位，有 極高的職業素養與專業技能，不為任何利益和關系動心。二級將職位看作責任，而不是地位或特權；做人做事有自己的原則和標準，能夠做 到嚴于律己，身先示范；有較高的職業道德素養和專業精神。三級有一定的事業心與使命感，比較重視自己的形象，對組織制度表現出尊重；有 一定的職業道德素養和專業精神，能做自己所做的事情負責。四級沒有事業心與使命感；很多情況下，自己首先破壞了公司的制度，常常以自我 為中心，職業道理素養比較低，缺乏專業精神；常常在關系與利益面前，迷失 了自我。創新【定義】不受陳規和以往經驗的束縛，不斷改進工作方法，適應新觀念，發展的要求級別行為扌田述一級行業內創新的先驅，熱衷于創造性的解決問題；對新事物有強烈的偏好，對舊 事物非常反感，積極倡導新思維，決策時比較大膽激進。二級對新事物具有良好的接受性