1、*年度供應商管理發(fā)展計劃 發(fā)行：集團物資管理部 供應商管理處 *年度供應商管理發(fā)展計劃 發(fā)行：集團物資管理部 供應商目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任背景 過去 成本非重點 ?行業(yè)利潤高 ?以保供為首要目的 ?事業(yè)部分散采購，確保經(jīng)營靈活性 整合、降本 勢在必行！ 現(xiàn)在 成本是

2、重點 ?經(jīng)濟下行，業(yè)務萎縮 ?盈利能力下降 ?強調(diào)整合和效率 背景 過去 成本非重點 ?行業(yè)利潤高 ?以保供為首要目的神華集團采購發(fā)展愿景 采購的愿景 最具競爭力的采購組織 集團價值最大化 低成本高效的采購體系 、 采購在未來的三年（2010），以采購價值最大化的業(yè)務實踐為標桿，通過采購模式的轉(zhuǎn)型，打造成全球最具有競爭力的采購組織、實現(xiàn)集團資源的價值最大化，建立支持BU卓越運營的采購體系。 成本 2019年目標 10 質(zhì)量 10 5 交付 10 （2018年為100% 2018基礎提升10） 采購成熟度 4.6 4.0 （2018年為100% （2018年為100% 2018基礎下降10） 2

3、018基礎提升10） （2017年為100% 2017基礎下降5） 2017基礎提升5） 2018年目標 5（2017年為100% 2017年目標 3 （2016年為100% 降3） 5 （2017年為100% 2017基礎提升5） 3 （2016年為100% 提升3） 3 （2016年為100% 提升3） 3.0 （基于采購成熟度調(diào)查） （按品類的成本降價） （供應商評價質(zhì)量維度得分） （供應商評價交貨得分） 神華集團采購發(fā)展愿景 采購的愿景 最具競爭力的采購組織 集團神華集團戰(zhàn)略目標采購承接 采購戰(zhàn)略目標承接集團目標 成本降低比例 成本削減最大化 優(yōu)選件的比例 需求/供應風險最小化 優(yōu)秀供

4、應商網(wǎng)絡最大化 和優(yōu)選供應商的 交易比例 n/a 30% 50% 60% 2017 3.9% 2018 X% 2019 x% 2020 15% 60% x% x% 83% Financial n/a x x x 內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部能力/基礎架構(gòu)最大化 n/a 60% 75% 82% 成熟度平均分 2.97 3.23 3.94 4.65 采購的目標 采購在提升業(yè)績方面的目標是：通過擴大與優(yōu)秀供應商的合作，提升優(yōu)秀供應商比例 采購在把握機會方面的目標是：從戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)、人和績效激勵機制5個方面進行改善，提升采購的成熟度，為績效的全面提升和業(yè)務的合規(guī)打造好基礎平臺。 神華集團戰(zhàn)略目標

5、采購承接 采購戰(zhàn)略目標承接集團目標 成本降低供應商管理發(fā)展三年目標 A1 組織和流程設計 A2 夯實 基礎 提升專業(yè) 增強協(xié)同 供應商績效管理總部、二級單位職能劃分，流程設計 品類架構(gòu)&采購數(shù)據(jù)物料和供應商唯一分類、具體采購信息的數(shù)據(jù)庫完整性 體系 流程和實操業(yè)務合規(guī)性，數(shù)據(jù)采集的合規(guī)性。實施能夠有效識別違規(guī)風險A3 合規(guī)內(nèi)審 點，最大化預防再次違規(guī)發(fā)生的機制 A4 供應商評價模型 A5 流程組織切換 B1 品類分析 B2 供應商分析 B3 閉環(huán)的供應商評價 B4 供應商發(fā)展策略 C1 戰(zhàn)略尋源 C2 采購早期介入 建立集團層統(tǒng)一的評價模型，及評價模型的自身優(yōu)化機制 基于組織和流程定義的業(yè)務試

6、點及推廣 設計戰(zhàn)略尋源優(yōu)先序，分析品類的特征，制定品類發(fā)展策略。 導入供應商定位分析工具，通過分析供應商確定準確的供應商定位 開發(fā)供應商評價支撐系統(tǒng)，推行供應商真實業(yè)績評價 建立供應商發(fā)展策略庫，通過供應商區(qū)分制定具體的品類供應商發(fā)展策略。 建立戰(zhàn)略尋源業(yè)務模型，導入評價業(yè)績指引建立試點品類采購策略 實施采購從設計、研發(fā)P0到P4階段的早期參與 設計優(yōu)選零部件庫，并確保在產(chǎn)品開發(fā)過程中的有效使用 實施和產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有顯現(xiàn)隱形成本的量化模型 C3 零部件標準化 C4 TCO總成本體系 供應商管理發(fā)展三年目標 A1 組織和流程設計 A2 夯實 基2017年度供應商管理發(fā)展目標 夯實 基礎 A

7、1 組織和流程 A2 品類架構(gòu)&采購數(shù)據(jù)物料和供應商唯一分類、具體采購信息的數(shù)據(jù)庫完整性 體系 流程和實操業(yè)務合規(guī)性，數(shù)據(jù)采集的合規(guī)性。實施能夠有效識別違規(guī)風險A3 合規(guī)內(nèi)審 點，最大化預防再次違規(guī)發(fā)生的機制 A4 供應商評價模型 A5 流程組織切換 建立集團層統(tǒng)一的評價模型，及評價模型的自身優(yōu)化機制 基于組織和流程定義的業(yè)務試點及推廣 建立基于集約化原則下的統(tǒng)收統(tǒng)放型業(yè)務管控組織及流程。供應商績效管理總部、二級單位職能劃分，流程設計落地。 提升專業(yè) B1 品類分析 B2 供應商分析 B3 閉環(huán)的供應商評價 B4 供應商發(fā)展策略 設計戰(zhàn)略尋源優(yōu)先序，分析品類的特征，制定品類發(fā)展策略。 導入供應

8、商定位分析工具，通過分析供應商確定品類優(yōu)選供應商區(qū)分 開發(fā)供應商評價支撐系統(tǒng)，推行供應商真實業(yè)績評價 建立供應商發(fā)展策略庫，通過供應商區(qū)分制定具體的品類供應商發(fā)展策略。 2017年度供應商管理發(fā)展目標 夯實 基礎 A1 組織和流程目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任關鍵任務及計劃 A1 組織和流程 目標 ?建立基于集團物資管理部/供應商管理處與二級單位采購部門/供應商管理，之間的組織管理關系，明確其崗位及職能劃分關系。 ?建立及推行集團與二級單位針對新架

9、構(gòu)下的供應商管理業(yè)務流程。 關鍵舉措 ? 明確崗位 部門：集團物資管理部、二級單位采購部門； ?定崗：確定設計崗位的職能 、權(quán)力、責任、考核、管理關系等。 ?定編：確定集團及二級單位 崗位的具體配置。（全職，兼職，崗位配備） ?計劃完成時間： ? 確定組織人員 ? 確定人員 全職or兼職。 ?計劃完成時間 ? 定義業(yè)績引導關系 ? 推行及培訓新業(yè)務流程、模板，工具、信息系統(tǒng)。 ? 確定業(yè)務工作編輯和對口管理關系。 ?計劃完成時間 關鍵任務及計劃 A1 組織和流程 目標 ?建立基于集團物資管關鍵任務及計劃 A2 品類架構(gòu)&采購數(shù)據(jù)體系 目標 ?*。 ?*。 關鍵舉措 ? * ； ?*。 ?* ?

10、 ? ? ? ? 關鍵任務及計劃 A2 品類架構(gòu)&采購數(shù)據(jù)體系 目標 ?*。 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任年度供應商管理發(fā)展計劃目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件 目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任年度供應商管理發(fā)展計劃目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任務及計劃 供應商評價范圍及分工 供應商評估排程 V 關鍵工作附件

11、目錄 I XXXX年度供應商管理發(fā)展目標 目標達成關鍵任關鍵工作附件清單 關鍵工作附件清單 分析工具 PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術(shù)要素（technological）、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。 波特五力模型認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又稱