1、1江蘇省中醫院的 專家、領導 早上好2 醫院科室領導的 方法與藝術 南京醫科大學醫政學院 劉 虹3本講的主要內容導論領導概念和要素科室領導的職能科室領導的能力科室領導的權力科室領導的成長科室領導人際關系科室領導和上級的關系科室領導與同事的關系正職和副職的關系科室領導與下屬的關系如何認識下級的基本理論帕雷斯20/80法則培養團隊精神善于激勵和批評下屬4導論 科室是組成醫院的基本單位，是發揮醫院整體功能的基本要素。 科室管理是醫院管理的核心和主體，它直接影響和體現了醫院的實力和水平。 科室主任是醫院業務流程中的關鍵崗位，在醫院管理結構中處于承上啟下的中間環節， 肩負著科室和醫院發展的重大責任。5

2、我國醫院科室管理 與發達國家醫院科室管理的比較管理理念（發達國家）以病人為中心的觀念市場競爭的觀念全面治療管理的觀念民主參與的觀念管理理念（我國）以病人為中心的觀念市場競爭的觀念全面治療管理的觀念民主參與的觀念6管理手段（發達國家）信息系統化圖象網絡化傳輸物流自動化理工醫相結合成本核算重視人力資源開發重視人才培養注重效績評估管理手段（我國）信息系統化圖象網絡化理工醫相結合成本核算重視人力資源開發重視人才培養注重效績評估7科室管理方向（發達國家）制定醫療標準控制醫療費用提供公平的醫療服務引進現代企業管理方法（ISO9001質量認證標準）專職管理人員進入科室加強科室領導的管理知識的培訓（管理學、領

3、導學、人際關系、法律、財務）科室管理方向（我國）部分醫院引進現代企業管理方法（ISO9001質量認證標準）加強科室領導的管理知識的培訓（管理學、領導學、人際關系、法律、財務）8科室主任具有相當的工作壓力醫院科室主任感覺到工作時間緊張者占96%；覺得工作負荷偏重者占85%；在工作中經常會有不愉快的感覺者占80%；疲于應付雜事和形式主義的工作者占92%；易產生沖突者占68%；認為擔任科主任職務會影響自己的業務水平者占42%；影響較大者占16%；多數(80%)的科主任認為執業風險大。9醫院科室領導的崗位的重要和工作性質決定了科室領導工作的壓力是客觀存在的。但無論如何，工作總是要做的研究科室領導的方法

4、和藝術就成為我們提高科室領導水平的一個重要途徑。10一、領導概念和要素（一）領導的內涵“什么是領導？”“怎樣才是好的領導？”“領導的本質是什么？”11有負先帝輔佐遺孤、安邦立國之重托，諸葛亮抱恨而亡。諸葛亮身體力行“鞠躬盡瘁， 死而后已” 的領導理念。12共產黨的好書記焦裕祿帶領蘭考人民戰天斗地，奉獻了自己的生命13焦裕祿的遺言是:我活著沒有治好蘭考的三害,死了把我埋在沙丘上,我要看著你們把三害治好!14今日蘭考15領導是指為了實現某一特定群體的組織目標，在一定的領導理念指導下，采取恰當的領導方法，率領和引導被領導者完成預定任務的創造性實踐過程。組織目標領導理念領導方法關鍵詞：16 領導理念

5、上層領導主要是做后天事情的人 科室領導主要是做明天事情的人 一般人員主要是做今天事情的人上層領導只做后天的事？什么是“后天的事？”17 （二）領導的要素領導者：領導活動的主體、關鍵因素；個人或集體、廣義和狹義被領導者：領導者所轄的個人和群體，是領導活動的客體組織目標：領導活動的導向，貫穿領導活動的全過程，組織存在的內在需要，群體的共識，領導的意愿，領導活動的動力，領導者的根本職責，檢驗領導活動的標尺客觀環境：宏觀條件，微觀條件方式方法：領導活動所采取的具體措施和手段的總和18 領導理念在處理棘手問題進退兩難時，有遠見的領導心中有一個不變的尺度：組織目標高于一切19二、科室領導的職能(一)醫院科

6、室領導的八項職能制訂部門目標，精心組織實施，實現目標統領建全部門組織，制定部門規范，貫徹法規治理實行科學決策，謀劃科室明天，著眼有序發展堅持用人育人，提高下屬素質，實施人才戰略不斷指導控制，經常監督檢查，形成質量規范強化科研意識，提升技術含量，推舉科技引導注重財務管理，防止技術腐敗，保持勤儉清廉營造良好環境，改善醫患關系，促進人際和諧20（二）醫院科室領導須處理好的十項關系1人的管理與業務管理的關系 絕大多數科主任是業務技術干部。一段時間以來，存在著一種錯誤認識:業務部門只管業務；或者是業務是硬的必須管，人的問題是軟的，可管可不管，也不好管，管不好。 最活躍、最能動、最起決定作用的是人的要素。

7、人的管理是科室領導的基本任務，其中提高員工的素質是一項艱苦的長期的管理工作，是醫院管理的根本。2業務管理與行政管理的關系 無論臨床、護理、醫技還是其他科室，科主任既是該科的學科帶頭人，又是該科的最高管理者。作為帶頭人，必須親自參加業務工作，并應該是業務骨干或專家。作為管理者，還必須承擔科室管理職能。 業務工作既是管理工作的出發點，又是管理工作的落腳點。一切的管理又無不是為了保證業務水平的提高。因此，作為科主任，要有意識地強化管理思想，自覺地把管理工作深人到業務工作中去，向管理要質量，向管理要效益。213 醫療、教學、科研三者之間的關系 科主任在管理實踐中，應以醫療為中心、教學為重點、科研為先導

8、，使醫、教、研密切配合，相輔相成，共同發展。 4 科主任責任制與業務職能機構的關系 科主任責任制與業務職能機構的設置都是實現醫院總體目標的需要，本質上是統一的。不同的是在各自職責、任務和權限方面有所區別。 職能科室代表院長的意志，對業務科室實行垂直領導，負責全院醫療工作的計劃、組織、協調和控制。 科主任在院長領導下，對本科室醫療業務、行政工作實行集中指揮，統一組織實施。科主任應主動向職能部門通報本科工作情況，以獲得職能部門的指導和幫助。使科室工作能站在全院醫療工作高度得以更好地發展。225 抓管理與管理者自身素質提高的關系 管理是一門新興的學科，有一套完整的科學理論和行之有效的管理辦法。管理對

9、一個單位工作的好壞起決定性作用。全面提高科主任自身素質、增強管理能力，是改善科主任工作質量、提高科室工作效率巫待解決的問題。科主任不但要熟練掌握科學知識與技術，更要學習領導科學相關學科知識，努力提高自身素質才能擔負起科室管理的重任。6 人文形象與經濟利益的關系 非營利醫院，國有醫院由于國家政策問題，出現以醫療為手段，以經濟利益為驅動，謀求經濟利益而犧牲社會效益的現狀，是不正常的、轉型時期的歷史現象。 科主任在這個問題上要有遠見和主見，處理問題注意分寸和尺度，注重醫院和科室在公眾心目中的人文形象。 科主任應該注重相關法律的學習，并用以教育部門的工作人員，使每一位科室成員都懂得“醫生的職業底線就是

10、法律義務”的道理。237全局利益與局部利益的關系 科室是醫院的基層單位，在醫院工作中既有統一性又有獨立性。科主任既向上級負責也要向下級負責。在實際工作中，難免存在上級決定與下級執行有困難的矛盾。科主任應對本科情況了如指掌，善于向上級陳述自己的觀點，幫助上級了解和分析科室情況，獲得上級的支持。一旦形成決議，科主任應以局部利益服從全局得益、率領全科堅決執行上級決定。同時，關心愛護自己的下屬，創造條件盡可能為他們排優解難，以獲得群眾的理解。如果科主任能獲得領導支持、獲得群眾理解，那么局部利益與全局利益就達到了高度的統一。8人際關系與業務發展的關系 現代人類生存的生態環境中，人際關系是最重要的環節。一

11、個科室的工作能不能有條不紊地開展，有賴于良好的人際生態環境，科室與上級的關系，科室內部人員的關系，科室與其他科室的關系，科室與學界的關系，醫患關系等等。在當前的形勢下，科室領導的人際關系能力相當重要。249 醫療質量管理與綜合目標管理的關系 醫療質量管理是綜合目標管理的一部分。綜合目標管理的重點是抓質量管理，主要指醫療技術服務的管理。 單純的醫療服務不能全面反映醫療質量。醫療質量貫穿于病人就醫的全過程，滲透到醫院的每一環節。提高醫療質量，必須進行綜合目標管理。 貫徹綜合目標管理，就必須克服“只抓醫療、不顧其余”的思想。科主任要在科室的設置、功能、人員結構、技術水平、醫療質量、服務態度，工作環境

12、以及科室設備、設施諸方面下功夫，使科室的綜合能力全面提高，以保證醫療質量的真正提高。10 醫療、護理、醫技、后勤等不同科室之間的關系 醫院里的每一項工作的成功，都是組織系統相互配合的結果。一個合理的醫院系統，沒有不重要的部門。 哪個部門或哪個群體會是醫院里最不安全的因素？治療小組？醫技科室還是食堂？25三、科室領導的能力26十五種重要的領導能力規劃未來的能力處理信息的能力決勝千里的能力支配時間的能力提高效率的能力自信心與意志力書面表達的能力智慧用人的能力交流合作的能力組織協調的能力規范行為的能力樹立權威的能力駕御危機的能力不斷創新的能力銳意進取的能力27規劃未來的能力規劃未來是領導的首要職能計

13、劃是規劃的形式；長期、中期、短期編制計劃前要做好充分的準備制定適宜的目標目標是走向未來的動力建立目標體系：大目標與小目標使組織目標成為下屬自己的目標靈活調整控制目標不斷學習，終身學習，提高規劃能力。28 領導理念 人生的一切活動的過程， 包括領 導活動，都是一系列 目標的實現、調整或失敗的過程；科室領導的規劃能力與部門的發展意義重大。29駕馭危機的能力每個組織都會遇到危機，時刻保持危機感；建立評估潛在危機的模型；做好預案；預案針對不同性質的危機，就處理危機的人力、物力、才力等要素做好周密安排。穩定局面是危機處理的第一原則維護組織目標和組織公眾形象是危機處理的成功標志30評估潛在危機模型（示意圖

14、）X（危機影響值）10 （1）5 （2） （3）0 50% 100% Y（發生概率）31 領導理念 危機到來的時候，正是 展現領導能力和水平的時候32提高效率的能力善于管理時間重視發揮長處精力集中于少數主要領域合理分工職責明確機構精簡目標驅動優化體制33一定量的大石頭、小石頭和沙子，按照怎樣的順序裝瓶，可以裝得最多？34 分類比較特征管理要點時間分配 A 類占總工作數量的20%30%，每天13件 1最重要，具有本質上的重要性。 2最迫切，具有時間上的迫切性。 3.有后果 重點管理1必須做好2必須現在 做好3. 親自做好占總工作時間的60%80%。 B 類占總工作 數量的30%40%。 1.重要

15、2.迫切3.無大的后果一般管理1.最好自己做2.亦可授權別 人去辦理 占總工作時間的40%20%。 C 類占總工作數量的40%50%。 1無關緊要2不迫切3.影響小或無后果 不管理可以忽略 35不斷創新的能力創新能力是領導能力中最重要、最寶貴，層次最高的一種能力。它包含著多方面的因素，其核心因素是創新思維能力。創新思維能力的養成，一是思維定勢的突破，二是思維疆域的拓展。36 領導理念 在不同的部門、不同的 任屆，科室領導做的事情都 是相同的；要開創局面，攀 登新高，惟有創新37 四、科室領導的權力科室領導權力的概念：權力是領導者對他人的支配、控制和統御，是一種有目的地左右和改變他人行為的能力。

16、科室領導權力的特點：不完整性（缺乏最終裁定權，制約因素教多）直接性（權力的實施無中間環節）責權明確（有限的權力，無限的責任）38科主任權力的類型科主任權力職位權力個人權力獎勵權強制權法定權專長權影響權39科主任權力的不同成分,對下屬的影響力是不同的:職位權力約占20%個人專長權約占30%個人影響權約占50%4041科室領導權力的體現醫療指揮權科主任具有本科各項醫療活動和醫療事項決策權，特別是危重病人搶救科主任有直接指揮對病人實施各種搶救措施的決定權，對影響科室服務質量的因素或事件,有進行相應處理權技術決策權科主任有權根據本科的具體情況,選擇本科的科研方向或科研項目,并向上級主管部門提交論證建議

17、“同時決定新業務!新技術的開展。42人員使用權科主任有權安排!委派科室醫務人員的工作與任務,并根據醫務人員個人的不同情況,進行專業分工，科主任有權在工作實踐中全面考核科室人員,在調職晉級等方面,向有關部門提出推薦。經營管理權科主任應根據科室工作和經費的投入與產出效益,對開展的技術工作和項目進行決策積金使用權科室積金包括科研經費、差旅費、學術會務費等，科主任有處置使用權獎勵懲處權科主任根據所屬人員的表現，具有給予獎勵和提出處分的權力，包括對獎金的二次分配權等等。43 科室領導用權的方式極端用權方式權變用權方式授權用權方式44 極端用權方式極端用權方式包括專制式和民主式兩種專制式用權宗旨是強化領導

18、的控制權，主張使用權力的數量應最大化。認為使用權力的最有效方式是通過增加領導的統御、控制能力和增加下屬對領導者的依賴程度來實現的。45 極端用權方式 專制式用權的特點：領導者擁有絕對的權威，足以控制下屬下屬唯命是從，盡量少參與決策使用獎勵權集中而富有刺激性行使強制權是具有威懾性和強有力的 領導者本人具有較高的 威望使下屬折服46 極端用權方式專制式用權評價強化領導控制權對保證組織的統一行動，應付緊急情況和組織危機具有積極意義。專制式用權的消極影響是：削弱主動性窒息創造性引發組織危機惡化關系 47 極端用權方式民主式用權宗旨是：慎用權力，主張使用權力的數量應當最小化。民主式用權方式主張在職位權力

19、方面，領導者應當注意：明確授權責利掛鉤培養教育開放信息鼓勵發展48 極端用權方式民主式用權方式評價；民主式用權的積極意義：有利于激發和養成下屬的 工作主動性、創造性和責任感領導和下屬關系融洽，有利于組織內部形成寬松和諧的組織氣氛民主式用權的消極意義 當下屬的知識、經驗、能力等方面很不成熟時會影響組織的生存和發展49 極端用權方式在組織面臨危機，需要做出決策和迅速采取行動時會影響組織生存和發展在領導者與下屬未建立良好人際關系 時，削弱或放棄領導，是十分危險的。50 權變用權方式領導用權的連續統一理論坦南鮑姆和施密特認為,在專制與民主這兩種極端用權方式之間,存在著多種選擇,它們構成一個連續的統一體

20、。因此，領導用權方式并不是固定的，也不是簡單的只能從民主和專制兩極中選擇，而是要根據具體情況適當決定。51 權變用權方式領導生命周期性理論美國學者卡曼認為，應把工作行為、關系行為和被領導的成熟度結合起來考慮，從而決定領導的用權方式。所謂成熟度，是指被領導者在工作中所掌握的知識技能和經驗的多寡以及獨立工作的能力、承擔責任的愿望和對成就的向往等等。52 權變用權方式權變式用權的特點根據下屬的 成熟度和行為表現來決定用權的數量根據領導者的成熟度決定使用權力的方式、類型、比例和數量（見表1，2）根據組織工作的內容、性質和下屬工作的具體情況，確定領導者的用權類型、數量和比例。領導者掌握和使用的權力適中（

21、見下頁）綜合運用領導者的影響力53 領導者成熟度的內涵成熟度領導權威理論水平領導藝術領導經驗工作閱歷威信聲望責任心事業心工作熟練程度運用知識能力 1初步成熟小低差少短低一般一般一般2較成 熟較大較高較好較多較長較高較強較熟練較好3成 熟大高好多長高強熟練好4高度成熟很大很高很好很多很長很高很強很熟練很好54領導者成熟度領導 4命令命令說服參與者成 3 命令說服參與授權熟度 2 說服參與授權授權 1參與授權授權授權 01234 下屬 成熟度 55 授權用權方式授權，是指領導者授予下屬一定的權力和責任，使下屬在一定的監督下，有相當的行政自主權。授權者對被授權者有指揮權、監督權；被授權著對授權者負有

22、報告及完成任務之責。56 授權的意義減輕領導者的負擔，使之集中精力處理政要調動下屬的積極性，激發下屬的工作熱情增強其責任心密切上下級關系，取長補短加強組織的整體力量，增強組織的群體合力鍛煉下屬，考察干部57 授權的程序 細分責任分配責任時必須明確：下屬應該達到的預期目標下屬應該負責從事的活動范圍和任務檢驗下屬工作的標準授予權力監督檢查58 授權的原則合理合法因事擇人視能授權單一逐級責權對等授權留責相互信賴確保目標熟悉下屬（見下頁）明確責任講究技巧指導控制 （墨菲定律）59 墨菲定律 任何事情只要有向壞的方向發展的可能，那么就一定會向那個方向發展。60 越 權越權的表現不該決定的事情，擅自決定先

23、斬后奏斬也不奏蒙眼戰術打時間差冷卻副手架空正職不該管的事情，插手管理不該執行的任務，越俎代庖61 越 權越權的危害不利于維持工作的正常秩序不利于調動下屬的積極性不利于本職工作的完成不利于團結62越權的防范明確職責范圍被人越權是有責無權、有職無權越權是有權無責、有權無職分級領導，一級抓一級保證上下級溝通渠道通暢63 五、科室領導的成長 （一） 彼得原理的啟示64 加拿大管理學家勞倫斯.J.彼得,1917 年出生，1957年美國華盛頓州大學學士學位，6年后獲得該校教育哲學博士學位。 彼得原理首次公開發表于1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上。演說受到敵意與嘲笑。 定稿于1965年完成，先后有1

24、6家之多的出版社拒絕了該書的手稿。 1966年，彼得在報紙上發表了關于彼得原理的文章，讀者反應異常熱烈。 65彼得原理 在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。 每一個職工由于在原有的職位工作成績突出，就將被提升到更高一級的職位；其后，如果繼續勝任則有可能達到一個他的能力無法勝任的職位。這個位置被稱之為“彼得高地”。 層級組織的工作多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。 職位越低，競爭越激烈，機會越少；隨著職位的升高，進入被選入高層的概率越大。 提升到某一級別的職位必須在下一級職位中達到一定年限，逐層向上提升，這時選拔

25、的范圍是一個最小的圈子；當這個過程不可逆的時候，必然導致彼得原理的結論：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任的。66彼得現象分析彼得現象1：優秀的部屬晉升為領導人后往往未能發揮領導的作用 減低部屬的工作效率 浪費上司的時間彼得現象2：在大多數層級組織中，最具有領導潛能的員工往往無法成為領導者通常這種人必須掙出層級組織的樊籬，另謀發展67彼得現象3許多成功的晉升者再度淪為失敗者晉升是一個蛻變過程，每一個人都必須從行為到思想、從外在到內心進行全面的、深刻地轉變，惟有如此，才能夠適應晉升之后的角色。管理工作的復雜性遠遠超過了技術工作。如醫患關系、日常管理、組織規劃、制定規章制度、控制財務支出、激勵

26、員工，處理員工和團隊之間的矛盾彼得現象4那些看起來非常合格的晉升者，在內心當中，卻還停留在被管理時的心態中。每個人都希望成為晉升者，但是面對變化的情形，卻極少有人能夠從容的適應。對策：當情況發生變化的時候， 我就變化！68如何避開彼得怪圈？提升的標準更需要重視潛力（具備自我學習、自我提高的能力）而不僅僅是效績；以能否適應未來的崗位為標準而不僅僅是在現有的崗位上是否出色。通過能上能下的機制找到每個人最勝任的角色，人盡其材。為了避免降職帶來的負面影響，慎重地考察一個人是否勝任更高的職位，可采用臨時性和非正式性的“提拔”方法，如“助理”。69科室領導的成長（二） 帕金森定律的啟示70諾斯古德帕金森，

27、英國歷史學博士，哈佛大學教授。1957年，他在馬來西亞的一個海濱度假時，悟出了一個定律。后來他將自己的思考成果發表在倫敦的經濟學家的期刊上，一舉成名。帕金森定律一書出版后被翻譯成多國文字，在美國長期踞暢銷書榜首。毛澤東曾推薦過這本書。71帕金森定律的內容一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位自讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協助自己的工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。辭職讓別人干不可能！找能干的人競爭激烈吃不消！還是聘用兩個水平差些的吧這樣牢靠些！72帕金森定律的意義讀點康德：“我是誰？我能干什么？我要干什么？我如何去干？”坦然面對壓力善于學習學會提拔他人73六、科室

28、領導人際關系74科室領導與上級的關系權力制約共識服從上級深切理解、切實落實上級意圖請評述“以會議落實會議，以文件執行文件；用口號響應口號，用通知傳達通知；用指示遵從指示，用空話附和空話”的工作作風。75科室領導與上級的關系方法：理解上級熟悉上級客觀評價員工,不偏袒下屬與上級討論時作好充分準備要求適度不能苛求保持中立等距接觸自我克制據理爭辯發奮工作贏得信任76科室領導與上級的關系藝術：能干、實干、更要巧干不可不露不可太露關鍵時刻露一手推功攬過替領導分憂有了鮮花先獻佛攬過，有時是下屬的一項工作當好智囊，領導說了算讓上級覺得離不開你時刻明白你的位置尋找時機巧獻策重視領導的身邊人非正式影響的作用不可忽

29、視二把手的作用有多大77科室領導與同事的關系方法真誠相處相互補臺消除誤解寬容待人禁忌：不安全交往越權插手傳播流言，說正職壞話向同事發號施令過分張顯搞小圈子遇到沖突總是在他人那里找原因過于親密、經濟往來、分享秘密78科室正職和副職的關系79科室正職和副職的關系副職的角色和地位大多數領導處于副職的位置副職是“一把手”的必須登臨的臺階對副職角色的看法并不一致 有人覺得副職責任較小：吃飯要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，當官要當副。 有人感嘆副職難當：事情干多了，正職責問：你是什么意思？不干事情，正職責問：你真沒有意思！因此，只好多少干一點：意思意思！80副職的職能定位配合正職工作提出合理建議參與決策過

30、程分管部分工作提高管理能力領導理念善于做副手的，更有希望成為優秀的“一把手”。81決定建議是否有效的因素：建議的正確率正職對建議的認知程度正職與建議人的關系提出建議的技巧：時機、分寸、可操作性、幾個方案82副職的權力定位副職的權力和地位，是一個因人而異、因單位而異的事情受副職自身的綜合素質、資歷、能力等因素制約受這個班子成員的構成狀況、團結狀況、民主程度等因素制約受副職在“一把手”心中的位置和所授權力、所分管工作的性質等因素制約83副職的能力素質要求角色觀念配合意識業務能力組織能力協調能力參謀能力人際關系不熟悉本部門業務難以成為合格的副職能夠勝任分管的工作善于做上級和本部門員工、自己與正職和其

31、他副職、正職和他人的協調工作副職的角色要求之一就是智囊84正副職領導關系中的應該副職尊重正職，維護正職的威信善解人意，切實落實正職的工作意圖獨當一面，不越位、不空位主動為正職解圍從“一把手”的角度看問題關心正職的個人問題正職站好統攬全局的位置，敢統和會統集體會戰不搞孤軍奮戰，調動副職的積極性信任和支持副職的工作為其施展才華、事業發展創造條件理解副職的困難容人之短、容人之長、容人之異、容人之怨、容人之責用發展的眼光看副職85正副職領導關系中的不應該副職唯正職是從，好壞、責任與我無干系；遇到難題矛盾上繳對正職的工作思路不研究、不完善、不落實，甚至另搞一套眼見正職有誤不表態、不抵制，不反映，想得較多

32、鐵路警察，各管一段，沒有補位意識在不合適的場合發表不合適的言論正職一言堂，不溝通、不商量、不采納正確建議對副職的工作支持的不夠、成績肯定的不夠、失誤批評的不夠、過程的管理不夠對副職工作不放心、不放手對副職成長煩惱不關心缺乏寬廣的氣度和胸懷86科室領導與下級的關系87X理論和對下屬的管理基本觀點：英國經濟學家亞當斯密認為，人的本性是懶惰的，因為人的工作動機源于經濟誘因，因此可以金錢和權力維持員工的效忠和服從。美國工程師弗雷德克里溫斯洛泰羅認為，人好逸惡勞，逃避責任和義務，欲壑難填。必須用嚴格的規章制度約束職工。泰羅強調經濟目標、低成本、強調獎金等物質刺激的作用。美國麻省理工學院教授道格拉斯麥格雷

33、戈將以人性惡為出發點的傳統理論稱之為X理論。88實踐意義：依照X理論認為個人的目標和組織的目標是相互矛盾的觀點，領導者在管理上必須運用權威，以金錢和皮鞭作為手段，強制下屬服從。在社會物質文化水平不高的情況下，經濟人和X理論指導下的管理方式可以奏效在社會發展達到相當文明和富裕的時候，這種管理方式的效果減低89Y理論與對下屬的管理基本觀點：美國人本心理學之父亞伯拉罕馬斯洛認為人的需要是分層次的。生理、安全等低層次的需要滿足以后，就會追求高層次的社交和心理方面滿足。高層次的需要的滿足被稱之為人的“自我實現”。人的自我實現即充分表現才能、發揮潛力、成就事業、實現個人理想和抱負。麥格雷戈將馬斯洛的人性假

34、說稱之為Y理論。90實踐意義：依照Y理論下屬是有自我實現追求的人的觀點，領導應以充分發揮人的創造力為主要職責，把每個人的目標與組織目標統一起來；為下屬創造條件，使工作安排更具有意義和挑戰性；使下屬的聰明才智得以發揮，在工作過程中豐富經驗，增長才干，獲得自我實現的成就感和喜悅91社會人理論與對下屬的管理基本觀點：美籍澳大利亞人哈佛大學教授喬治埃爾頓梅奧提出“社會人”理論梅奧認為：人這種獨特的社會動物追求的是一種徹底的自由。人只有將自己完全投入到集體之中才能實現徹底的自由。金錢和物質對于人的積極性雖然具有重要作用，但物質報酬不是決定因素，而是工作的意義和人際關系等等。梅奧形成了人群關系和人群工資的

35、觀點92實踐意義：依照社會人的觀點，領導要了解下屬的社會尋求的滿足程度，培養他們的群體意識，增強他們的榮譽感和歸屬感。鼓勵下屬參與管理，增強下屬的個人目標和組織目標的一致性。營造良好的工作氛圍和人際關系。93超Y理論與對下屬的管理基本觀點：沙因認為前三種理論的片面性在于沒有考慮認得個性、尋求差異和客觀環境對人的影響人是復雜的動物，特點是能力不同、需求各異，因人、因時、因地、因事表現出不同的尋求。沒有一種模式是萬能的管理方法，應根據人的復雜性，采用相應的管理方法。對于復雜人的管理，美國的摩斯和洛斯奇提出了權變理論，又稱超Y理論。94實踐意義：領導者以指導者的角度出現，對復雜人采取權變的管理方式因人、因事、因時、因背景的不同，采取不同的管理方式和手段。當組織機構不健全、任務不明確、人員缺乏、工作秩序較亂，可按X理論，采取比較嚴厲的監督與控制的管理措施，使工作走向正規；反之，任務清楚、分工明確、規章制度完善、工作秩序正常、下屬較為成熟，則按Y理論，采取授權或參與式的管理，是下屬充分發揮主動性和創造性。95 雙因素理論和對下屬的管理基本內容美國心理學家弗利德瑞克赫茨伯格將影響人的工