1、泓域/醫療健康用紡織品。公司績效管理計劃醫療健康用紡織品。公司績效管理計劃xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113566177 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113566177 h 3 HYPERLINK l _Toc113566178 二、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc113566178 h 4 HYPERLINK l _Toc113566179 三、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc113566179 h 5 HYPERLINK l _Toc113566180 四、 績效信息收集的目的與意義 PAGERE

2、F _Toc113566180 h 7 HYPERLINK l _Toc113566181 五、 績效信息收集應注意的事項 PAGEREF _Toc113566181 h 8 HYPERLINK l _Toc113566182 六、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113566182 h 9 HYPERLINK l _Toc113566183 七、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc113566183 h 13 HYPERLINK l _Toc113566184 八、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113566184 h 15 HYP

3、ERLINK l _Toc113566185 九、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc113566185 h 17 HYPERLINK l _Toc113566186 十、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc113566186 h 20 HYPERLINK l _Toc113566187 十一、 薪酬調查的概念及類型 PAGEREF _Toc113566187 h 23 HYPERLINK l _Toc113566188 十二、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc113566188 h 27 HYPERLINK l _Toc113566189 十三、 產品

4、市場因素 PAGEREF _Toc113566189 h 30 HYPERLINK l _Toc113566190 十四、 企業特征要素 PAGEREF _Toc113566190 h 32 HYPERLINK l _Toc113566191 十五、 其他因素 PAGEREF _Toc113566191 h 38 HYPERLINK l _Toc113566192 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113566192 h 39 HYPERLINK l _Toc113566193 十七、 基本原則 PAGEREF _Toc113566193 h 41 HYPERLINK l _Toc

5、113566194 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113566194 h 42 HYPERLINK l _Toc113566195 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc113566195 h 42 HYPERLINK l _Toc113566196 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113566196 h 49 HYPERLINK l _Toc113566197 項目風險對策 PAGEREF _Toc113566197 h 52 HYPERLINK l _Toc113566198 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc113566198 h 52 HYPE

6、RLINK l _Toc113566199 目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc113566199 h 52公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：毛xx3、注冊資本：980萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-6-37、營業期限：2015-6-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高

7、度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是

8、別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯合與優勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政

9、策條件允許下實現組織的發展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環節詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環節，它

10、始于主體發出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應

11、用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好

12、的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通，發問就是雙向溝通過程中的反饋環節，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發問，首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的

13、種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發問方式，以達到有效發問的目的。績效信息收集的目的與意義在績效執行階段，除了進行持續的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必

14、不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統地收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環節績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發現績效優劣背后的原因，

15、從而有針對性地幫助員工提高績效。績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不

16、大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指

17、一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現了。企業在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關因素進行

18、評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數，據此確定職位（崗位）系數以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業化/自動化程度高、流水線作業、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業的職位數量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業在同一等級內劃分

19、檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業可根據職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數作為基本系數，再根據職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數。職位基本系數與技能附加系數之和，即為職位技能綜合系數。員工以職位技能綜合系數為依據獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工薪酬的

20、一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業的經濟效益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪點數和薪點值.員工的薪點數是員工所在職位薪點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預先規定的加分薪點等三項點數之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數；員工個人的表現薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業績表現情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表

21、現的，而現階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數來體現，比如員工在本企業的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據企業經濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業整體經濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產經營狀況決定。由于企業薪酬總額受企業效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業經濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指

22、標、企業的效益與市場聯系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術、提高業務素質和績效水平，充分發揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要求納入本系統中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業必須

23、具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內容基本穩定，在短期內不會有太大的變化。只有當職位的內容保持基本穩定，在短期內不會有較大的變動時，企業才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩定性和連續性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現象。因此，企業選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出

24、現能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應該足夠多，以確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續晉升，結果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會

25、有限，而且需要一個較長的過程。如果企業的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統而設計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求

26、。現代組織的層級比過去更少，結構也更靈活，工作團隊、實時生產系統、基于項目的工作系統、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術工資技術工資是以應用知識和操作水平為基礎的工資，主要用于專業技術人員和“藍領”員工，其基本思想是根據員工通過證書和培訓所證明的技術水平支付工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。員工獲得技術工資的前提是從事企業認可的專業技術工作，未從事企業認可的專業技術工作的員工，企業不向其發放技術工資。技

27、術工資一般在生產制造企業采用的較多。技術工資制能夠鼓勵員工發展各項技能提高業績表現，增強參與意識。采用技術工資制的企業比傳統的采用官僚式管理的企業更能充分利用員工的新技術和新知識。但是，這種工資方式在給企業帶來技術進步、生產率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據個體對能力的獲得、開發和有效使用來支付工資，它是建立在比技術范圍更為廣泛的知識、經驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上的工資體系。能力工資最初的出現是為了保證公司生產的連續性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經成為提高員工基本素質、

28、增強企業綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎能力工資和特殊能力工資。基礎能力是指員工勝任某工作任務所應具備的一般能力。基礎能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調查，對企業或部門中公認的表現最好的員工進行分析，找出最佳表現者與一般表現者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業務評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎能力工資正是以這些能力標準為基礎確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業在某些產品或市場上的競爭能力，而是指企業在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業具有

29、某種競爭優勢。這種競爭優勢不會隨著企業產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而是會幫助企業適應產品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設計和制定過程一般是自上而下的，其關鍵在于企業最高管理者對企業的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發放的對象主要是企業技術或經營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現為基于技術、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配

30、策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值

31、進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的

32、薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨

33、著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施

34、對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及

35、時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，

36、無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（

37、包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員

38、工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式

39、，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員

40、工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。薪酬調查的概念及類型（一）薪酬調查的概念薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相

41、對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調查的類型薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。（1）根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據調查主體不同，可把

42、薪酬調查分為政府部門的薪酬調查，專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況進行的調查。政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一小部分，而且公布的數據一般

43、也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就是進行各類信息和數據的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數據。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機構設計的調查表提供本企業的薪酬數據，咨詢公司對這些信息進行

44、整理、分析和匯總，會員企業可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結果。外部企業一般要付出很高的成本才能得到。專業咨詢機構的薪酬調查一般針對性和區域性比較強，調查內容也比較全面；不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房福利等；數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。但是，專業咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透明度比較低，即便出售相關調查數據和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人才招聘網站、部分學術研究機構、行業或專業協會、企業家聯合會等

45、。這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業的調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。只有一些學術研究機構和專業協會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而進行調查。比如美國管理學會（AMA）的一項業務就是調查并提供各行業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況；美國行政管理協會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調查。（3）根據調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非營利性薪酬調查。盈利性薪酬調查主要是

46、指以盈利為目的而進行的薪酬調查。大多數專業咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數據和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業的委托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業協會以及部分社會機構也免費發布一些薪酬調查數據和信息，但這些數據和信息一般都比較簡單。薪酬調查的目的對大多數企業而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行

47、薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業預感到競爭對手的薪酬水平有所

48、變化和調整時，企業尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優化薪酬結構隨著企業競爭環境的變化，越來越多的企業在薪酬管理方面已經開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業總體薪酬水平的確定提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響。現如今，許多企業利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業根據職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，

49、而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優化其薪酬結構，確保企業的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產品市場的激烈競爭，許多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業來說，比如零售業、汽車或特殊鋼產品制造業的企業等勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個很重要的方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，

50、通過薪酬調查獲取競爭對手企業的薪酬數據和資料，并把這些數據和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業產品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業界的流行情況，并幫助企業判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業可以通過薪酬調查了解

51、寬帶薪酬模式的實施現狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。產品市場因素大多數企業都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業產品市場的需求水平都會影響企業的實際支付能力。（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響企業所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩

52、種極端的市場結構，通常在現實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業的產品既與其他企業的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業的產品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業的壟斷優勢最終也會不復存在。如果企業在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業在勞動力市場的薪酬決

53、策提供了強有力的保障，足以保證企業向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業處在完全競爭或類似完全競爭的環境中，企業所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響在企業可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大化的追求，企業自然會相應提高自己的產量水平，規模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要

54、資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業產品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業特征要素除了勞動力市場和產品市場因素對企業的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業的309）績效

55、與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業的特征要素包括企業所處的行業、企業規模、企業所處的生命周期階段、企業經營戰略與價值觀、企業經濟效益及財務狀況等。（一）行業因素企業所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業所在行業的影響，而行業特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態，而不同的生產形態所需要的員工技能和素質是有區別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規模大、人均占有資本投資比例比較高的行業，比如軟件開發、生物制藥、遺傳工程、

56、電信技術等行業中，人均薪酬水平比其他行業普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業，對投資的要求就越高，這會對新企業的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業往往要求從業者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業，其人工成本占總

57、成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業、紡織品生產行業、皮革制品生產行業等就屬于這類低工資行業。此外，在不同的國家，不同行業中工會化程度的高低也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業中，企業往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業中，企業所面臨的這種壓力就會比較小，企業會因為不必與工會糾纏而節約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業往往也會追隨有工會的企業的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要

58、比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型

59、組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規模越大，對員工的工作進行監督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業不可能完全監督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直

60、接的監督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業，其贏利水平和盈利能力以及企業愿景是不同的，這會導致企業的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業的生命周期通常可劃分為創業階段、高速增長階段、成熟平穩階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發展階段的企業，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創業階段，企業員工人數少，企業利潤也不多，員工對企業的要求也不高，只是希望企業能夠生存下去。國家或地區