1、論析企業人才鼓勵與薪酬管理論文關鍵詞：薪酬；鼓勵；管理論文摘要：知識經濟時代。人已成為決定企業競爭才能的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟開展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中那么是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭才能有宏大影響。文章通過對鼓勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施?，F代經濟增長理論說明，一定區域的經濟開展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的開展階段向資金密集型即“依靠大規模投資推動的開展階段轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的開展階段轉化這樣3個開展時期。面對劇烈競爭，面對知識經濟的降臨，鼓勵更多符合將

2、來經濟開展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的鼓勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進展有效的薪酬管理。1鼓勵與薪酬管理鼓勵(tivatin)是指通過高程度的努力實現組織目的的意愿，而這種努力以可以滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目的和需要。企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放程度、要素構造進展確定、分配和調整的過程。薪酬管理本質是評估、控制調整薪酬程度和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛

3、鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。加強企業的薪酬管理是企業文化建立中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和鼓勵制度，向員工說明企業追求的目的，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目的的施行。2企業人才鼓勵與薪酬管理的理論撼礎2.1翻要理論根據亞伯拉罕馬斯洛(abrahaall)的需要層次理論(hierarhyfneedsthery)，弗雷德里克赫茲伯格(frederikherzberg)的鼓勵一保健理論(tivatin-hygiene)，克萊頓愛爾德弗(laytnalderfer)的erg理論和戴維，麥克萊蘭德

4、(davidlelland)的需要理論(theryfneeds)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為根本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的鼓勵中都起著不可替代的作用。2.2強化理論強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后假如馬上跟隨一個反響，那么會進步行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，假如員工的努力的結果跟隨的是薪酬的進步，那么員工就會加強努力的程度。2.3公平理論公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其別人報酬的關系。企業員工

5、會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進展比擬。假如自己的比率與相比擬的其別人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯亞當斯(jstanyadas)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。2.4期望理論維克多弗魯姆(vitrvr)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。詳細而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到鼓勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目的。因此，這個理

6、論著眼于3種關系，如圖1所示。3企業薪酬管理中存在的問題3.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位許多企業的指導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業指導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為歸因理論(attributinthery)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論說明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。

7、要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進展評估，而大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;指導者以主觀方式進展評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、比照效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。3.3薪酬設計不科學首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，表達某個人的才能和奉獻并得到社會成認。而高付出低回報那么抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人

8、才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資程度，而且還關心工資差異。企業內部薪資標準的不標準，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位首先，薪資的調整與公司整體開展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業開展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。4對策4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應要實現薪酬管理的創新必需要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“

9、能本管理思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值為根底的新的薪酬公平觀念。能級制、長效鼓勵、公開化是現代薪酬管理的三大根本原那么。傳統的以崗位和職務為根底的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬鼓勵實現企業與員工個人的“雙贏。4.2充分考慮企業開展戰略，制定企業的薪酬制度企業薪酬制度要與企業開展戰略嚴密聯絡。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業開展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。4

10、.3堅持公平性原理無論是薪酬數量確實定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最根本的原那么公平性原理。從事同一詳細工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能程度、社區工資標準的根底之上時，就會導致對工作的滿意。4.4制定科學合理的薪酬政策首先，進展職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進展職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的詳細情況做適當的調整。根據業務開展的需要，在調整組織構造的根底上，明確工作崗位，并對崗位進展工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、

11、權利關系、考核要求進展明晰的描繪，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供根據。其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最正確的薪酬程度，如圖2所示。4.5選擇適當的薪資決定方式常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原那么初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式可以適應環境變化，具有一定的靈敏性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。詳細來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效為導向的薪資構造;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實

12、行技能工資制;實行浮開工資方案。4.6設置正常的薪資晉升梁道設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資程度隨著地區物價程度或行業平均收人程度的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在一樣崗位上工作的員工在工作態度、工作才能、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的奉獻不同，為鼓勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的鼓勵效應。4.7堅持薪酬管理的“能級制原那么所謂“能級制是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的才能測評標準體系，對組織成員的才能進展客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務才能階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，施行薪酬管理。首先，測評才能。然后，配置與使用才能。測評才能的目的是有效使用才能，更好地實現組織目的。一個組織內部，使用才能與配置才能是嚴密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工才能的使用，就是對其才能進展優化配置和組合的過程，是重視才能和充分發揮才能的過程。最后，按才能付酬。在能級區劃的根底上設計薪酬體系，并在才能測評與使用的過程中施行薪酬管理。