1、.：.； 維克多人力資源規劃課堂案例 內部資料，不得復印簡答題簡述企業戰略與組織構造的關系。組織變革阻力的表現及其根本緣由有哪些？如何保證組織變革順利進展。簡述企業人力資源規劃的根本程序。簡述人力資源預測的程序。計算題某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1：20，2007年方案添加招生1800名，由于任務條件的改善，預測任務效率會提高5%。根據需求預測的轉換比率法，計算該校2007年需求的教師人數。案例分析題案例分析1某電子產品公司的構造及部門人數見以下圖。總經理直接擔任財務部和辦公室的任務，并直接納理家電、電信及機械控制產品等3個部門的消費任務。下設副總經理2名，其中一名擔任企業

2、的行政部、人力資源部的任務；另一名擔任研發布、銷售部以及企業規劃部的任務。隨著企業的不斷開展壯大，高層管理者日益感到現行的組織機構的制約，許多新的問題開場顯露，如：產品無法滿足客戶的需求，產品的銷售出現了下滑趨勢；管理人員人浮于事的景象比較嚴重；各部門之間，尤其是消費部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發生。在管理咨詢專家的建議下，企業指點決議按照事業部的方式對組織機構進展調整和變革，以到達提高效率，加強企業競爭力的目的。總經理一人副總一人家電產品部機械控制產品電信產品部人力資源部行政部研發部銷售部企業規劃部財務部辦公室副總一人請描畫原有組織構造的主要問題。該公司組織構造應該如何進展調整？促進變

3、革順利實施的措施有哪些？案例分析2何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司方案會議上討論。人力資源部經理王生將此義務交給何仁，并指出必需思索和處置好以下關鍵要素：公司的現狀。公司現有消費及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。統計數字闡明，近五年來，消費及維修工人的離任率高達8%，銷售人員離任率為6%，文職人員離任率為4%，工程技術人員離任率為3%，中層與基層管理人員離任率為3%，高層管理人員離任率只需1%，估計明年不會

4、有大的改動。按企業一的已定的消費開展規劃，文職人員要添加10%，銷售人員要添加15%，工程技術人員要添加6%，而消費及維修工人要添加5%，高層、中層和基層管理人員可以不添加。1要求在上述要素的根底上為明年提出合理可行的人員補充規劃，其中要列出現有的、能夠離任的，以及必需增補的各類人員的數目。2假設他是何仁，將如何編制這份人力資源規劃？三、請指出以下三張組織構造圖1、2、3各屬于哪一種組織構造類型，并闡明圖3所示的組織構造類型的特點以及優勢和缺乏。圖2圖1圖3四、矩陣制是由職能部門系列和為完成某一暫時義務而組建的工程小組系列組成，其最大特點師具有多層命令系統。其優點在于:將企業外部聯絡和內部聯絡

5、較好地結合起來，有利于加強與企業外部單位之間的協作和配合，及時溝通情況，處理問題：普通能在略微添加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一同，組建方便；能較好地處理組織構造相對穩定和管理義務多變之間的矛盾，使一些暫時性、跨部門的任務義務的執行變得不再困難；為企業綜合管理與專業管理結合提供了恰當的組織構造方式，使組織關系變得比較簡單。請指出上述描畫中存在的5處錯誤，并予以矯正。 (1) (2) (3) (4) (5)五、某民營企業是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業開展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織機構屬于比較典型的直線職能制方式。隨著本行業的技術更

6、新和競爭的加劇，高層指點者開場認識到，企業必需向產品多元化方向開展。其中一個重要的決策是轉產與原消費工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進展技術和設備改造的根底上，組建了電信產品事業部。然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需求進展組織構造的調整之外，還需求加強企業人力資源管理的根底任務，調整不合理的人員構造，裁減一批冗余的員工，從根本上改動企業人力資源管理落后的局面。此外，根據購并協議，安排在新組建的電信產品事業部任務的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與協作也出現了一些問題。如

7、雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著妨礙和干擾，導致了一些不用要的誤解、矛盾，甚至是沖突的發生。他們希望公司可以經過一些培訓來協助 他們處理這些問題。請回答以下問題：1與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織構造方式具有哪些優點和缺陷？2在組織構造設計合理化的根底上，企業該當采取哪些措施加強根底任務，使人力資源管理納入正確軌道？六、背景綜述：中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986年成立，剛開場由幾位創業元老在兢兢業業的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩定運營，在1999年公司達成穩定局面，并維持一定規模。 由于公司業務日趨忙碌，常呵

8、斥公司事務任務應接不暇，總是等到人才流失后才開場招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間任務績效空缺階段，不斷沒有可以填補起來。 公司提供內部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。 表1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數 職位 代號 人數 合伙人 P 40 經理 M 80 高級會計師 S 120 會計員 A 160 以及在過去五年中，員工調動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離任的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只需表現好，皆有升遷的時機，對于特別優良的高級會計師還有時機直接升為合伙人，只是時機不大；在離

9、任方面，由于人才競爭猛烈，每年在各職位上的人員皆有離任的情況。 表2：中天會計事務所過去五年員工調動的概率 單位：百分比 職位 合伙人 經理 高級會計師 會計師 年度 離任 升為合伙人 離任 升為合伙人 升為經理 離任 升為高級會計師 離任 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19

10、 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 謀劃要求：該事務所委托您謀劃一個工程來處理公司目前和未來能夠面臨的人力資源問題。 七、某公司20032004年度管理人員變動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是經過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理任務閱歷的根底上，做出了以下決策：首先，2005年度除普通管理人員可以經過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一概由公司內部選拔；其次，各個層級的管理人員補充需求量嚴厲按照公司制定的定員規范執行，不得突破額定人數；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統計表見表l。2003年6 一高層管理1+2一15 91中層管理1+18 45 302直接主管2+928 205普通管理人員10+5152004年 11+11+1 4 52+2 5105+15 7204+6 圖1 某公司20032004年度管理人員接替模型表l某公司2005年管理崗位人員接替統計表 單位：人序號人員2004年2005年預測接替方式現有人數年末人數定員規范流出人員退休人員增補方案后備人才提升受阻外部