1、 酒店業培訓誤區樹(培訓人員必讀)當我看到下面這棵樹的時候，想到仍然在為“培訓模式”苦苦思考的業內人士們，心中充彌著焦慮之情。中國的酒店業若想走出其尷尬地位，首先要改變“傳、幫、帶”這類手工作坊式的培訓思路。作為第一粒埋在中國改革開放沃土上的種子；作為率先引進國際先進經營管理的行業；作為曾不斷為進入大陸的跨國企業輸送優秀人才的“精英俱樂部”，酒店業越來越處于尷尬的境地，她的種子遍地播撒，在城市、旅游地扎下根來，卻無法形成集團軍作戰的氣勢，酒店職業人員的路越來越窄，成為尷尬的“二流人才”，酒店的業務成果“蕭規曹隨”，依然停留在“經驗派的操作實務”和“學院派的理論引進”階段。中國酒店業自我生長和自

2、我修補的系統出現了問題。企業的培訓機制步入了誤區。在這樣一個充滿疑惑的土壤上發展，如何能生長出生機勃勃的參天大樹?學院派和經驗派的“權威之爭” 對于勞動密集型的酒店來講，最關鍵的是對服務過程和產品輸出過程的控制，酒店的價值鏈是依靠人來連接的。缺乏對服務人員行動能力的把握，就無法確保對服務和產品品質的把握。 ”即使投入所有資源，作好了所有市場和銷售準備，進行了盡善盡美的公共宣傳。你可能仍然會失敗”這句話由一家具有國際影響力傳媒企業的CEO講出來，反映了市場的不可琢磨性和殘酷性。從上世紀80年代初起，國家開始派人到國外酒店教育機構學習；各大專院校紛紛將酒店管理專業從其他商業學科中分離出來，獨立成立

3、系院；有國際背景的酒店管理集團進入中國，介入深層次的酒店經營和管理。一般來說，能這樣被“扶上馬，加一鞭，送一程”的行業并不多，凡是有的，已基本成熟起來，比如電信業、IT業、保險業、金融業等，雖然同國際水準有一定差距，然而畢竟人才濟濟，大有在入世后較量一番的底氣和信心。“缺乏將科研成果迅速轉化為生產力的意愿”是學院派獲得行業信任的障礙，也是酒店教育機構面臨的困境。學院派將注意力放在國家的行業政策研究和國際酒店教育機構學術引進上。他們缺乏進入企業參與管理的機會，雖然有的專家學者被一些酒店冠以“顧問”的頭銜。因此，學院派往往被酒店的經營管理者視為“酸儒”。在很大程度上，他們受尊敬的原因是：酒店缺乏專

4、門機構關注和研究國內外行業和政策信息，企業對提拔管理人員存在學歷門檻。學院派是“坐花轎的新媳婦任人抬”?！蔼M隘的行業視野”是固步自封、流于平庸的經驗派底氣不足的根源，也是酒店無法誕生杰出人士的障礙。經驗派把自我成長的過程變成純粹的積累實務經驗的過程。絕大部分從業人員幾十年如一日“單線成長”，目光從來沒有離開過本行業的特定的崗位，更不要說跨越行業的社會科學成果了。他們自認為是專家和行家。將近20年了，在書店酒店專柜上陳列的，由經驗派人士撰寫的著作還是(XX酒店實務)和(XX部服務技巧)。其實，固定流程是最沒有價值的，酒店的流程必須根據市場變化、顧客需求變化而不斷調整和優化。企業應該培養長于創造和

5、變革的專業人士，他們應該懂得的是怎樣“顛覆流程”，而不是擔當“流程的殉道者”。學院派應注重個案研究，把握酒店產品價值的傳遞過程，將自己“沉下來”，到酒店去，不要總是在同酒店上層的單線交流中流連忘返，關注企業內部運作，培植務實的學術作風，切記“清談誤國”；學院派應懂得讓位，讓有實戰經驗的人員去講學歷教育中涉及酒店具體業務的課程。這樣定位，企業會歡迎你，你也可以在企業實踐中獲取學術研究所需要的第一線資料。經驗派應將自己的眼光放開些，至少在逛書店的時候，不要只往酒店專柜那兒鉆。酒店在培養有潛力人員的時候(比如酒店專業畢業的大學生)，不能只單純講“下基層，聯系實際”，也要強調“充分培訓，發展支持”，讓

6、培訓活動滲透在企業的每一個角落，建立監控機制，實施由有潛能的人參加的“零邊界培訓計劃”，在一兩年的時間里，到酒店各個部門都學習一番又如何，人才在實戰中是最容易凸現的。某些管理者對學歷教育的蔑視與盲從以及學歷職員身上有著其他人員沒有的劣根性使對學歷職員審核的苛刻程度遠遠高于一般出身的職員。當酒店管理者將注意力集中在實施“摔打戰術”的時候，卻沒有從市場經濟的角度審視自己，用什么來掌控“資源的投入與產出”的效率問題呢?每年畢業于酒店管理專業的學生以數萬計，幾年過去，依然在該行業奮斗的所剩無幾。根據對某校一屆酒店管理專業的70名畢業生的跟蹤調查表明：目前只有10人任職于酒店或與之相關的行業；對某著名酒

7、店1993年招收的，40多位有大學學歷背景的入職員工統計表明，目前只有5人依然在該酒店工作。到底什么地方出現了問題?現存的酒店培訓機構絕少關注人力資源發展的戰略問題。酒店的培訓機構成為“只在淡季才全面運作的清淡衙門”。他們的工作包括：在淡季根據各業務部門上報的問題安排培訓課題、培訓講師、培訓時間和培訓地點，有的甚至只剩下時間地點了；根據酒店的培訓預算，安排外出學習名單或外請講師項目；根據企業的要求對升級、達標職員進行考核(也只有寥寥可數的酒店可以做到)。許多酒店早都實現的信息化工程，然而操作的思路仍然是傳統的。前面談到：“對于勞動密集型為主要特征的企業來講，最關鍵的是對服務過程的控制，酒店的價

8、值鏈是依靠人來連接的。缺乏對服務人員行動能力的把握就無法確保對酒店服務和產品的品質的把握”。如果酒店無法為每一位職員設立“人力資源培訓與發展跟蹤計劃”，至少應該設立針對有潛力職員(包括通過大學學歷酒店專業教育的職員)的“培訓跟蹤計劃”。讓培訓機構的計算機與人事部聯網，掌握職員信息，制定一個培訓行動計劃表(包括由淺入深的培訓項目、職員跨部培訓時間、職員培訓成績及日常工作成績記錄和職員職業發展專業潛力分析)，再加上經過授權的推薦和調動制度就行了。一些酒店把每年入職多少XX學歷以上的職員，和XX學歷的職員在從事最基本的工作看作“政績工程”來抓。完全忽視資源配置的市場原則。曾經有一位營銷專家講過這樣一

9、個例子：某電視廠商做廣告，將電視從四樓往下摔，結果圖像依然清晰。這位專家譏諷的說：“這完全是價值過剩的無聊行為”。一個道理，長期讓一位經過數年專業學習的職員從事基層的工作也是“價值過?！钡男袨椋瓮速M資源。當企業的管理者在談論“核心競爭力”的時候，是否認真考慮過人力資源在維持“核心競爭力”的重要性?！白鞣皇降膫鞯朗跇I”與“好大喜功者的虛無”過分依賴“傳、幫、帶”培訓模式酒店充斥著一批缺乏創造力的職員，管理人員進行變革的愿望將難以實施。更可怕的是，這種阻力來自努力工作的好員工們，他們對任何變化都無所適從。因為你在剝奪他們賴以生存的工作方式，讓他們喪失了個人優勢，他們必須重新學習，并面臨不可預計

10、的危機。不可否認，在實際作業中，通過資深人士的“傳、幫、帶”培訓模式為酒店培養了一大批兢兢業業的程序執行者。這種“蕭規曹隨”式的方法可以促使新員工迅速上手，確保酒店服務質量的穩定性。然而，過于依賴這種培訓模式會帶來一系列的隱患。首先出現的問題是，一大批“流程崇拜者”把持著酒店的服務和產品輸出環節，他們對完成程序的重視程度遠遠大于對客人個性化需求的關注。顧客的個性化需求在服務人員的眼里成為“不合時宜和土老冒”的象征。以飲食業為例：有一句自我分辨的話；”客人想要有面子，就來酒店餐廳；客人想要舒服，就去路邊酒樓。”還有呢：“酒店里的菜肴為什么不如大排擋好吃，是因為大排擋沒有那么多環節，所以菜肴永遠是

11、熱的，要知道一熱遮三丑嗎！希望單單依賴“傳、幫、帶”培訓模式成長起來的服務人員向顧客提供“滿意加驚喜”的服務是非常困難的。其次出現的問題是，酒店連低失誤率這樣一個最后的陣地也保不住。為了解決高流動率的問題，酒店大量使用旅游學校的實習生，在人員換季的酒店，比正常編制缺少40%的情況都出現過。業務部門因為過分依賴“傳、幫、帶”這種培訓模式，怠于制定和規范標準，或者所有的規范和標準擁有大量的不同角度的理解者。某家著名酒店，各部門連一份像樣的、裝訂成冊的服務標準都拿不出。各部門崗位各自使用自己的流程，更換管理人員后，該管理人員就會起用他從前慣用的規范和標準，真是“一朝天子一朝臣”呀。在這種情況下酒店的

12、服務質量無法得到有效的保障。過分依賴“傳、幫、帶”的另外一個弊端是：酒店的中高層管理人員失去了鉆研業務，強化培訓的動力。但是，一些酒店為了顯示其在行業中的權威地位，組織人力物力編輯流程之類的手冊，他們將大量的、缺乏系統性的各崗位規范拼湊起來，缺乏仔細推敲，一味追求數量的最大化。曾有一家酒店編寫的實務達500頁。大家說，誰能實行?培訓機制是酒店的系統管理的一個組成部分，每一個環節都是相互聯系的。比如，酒店計劃在夏季推行“商務套餐優惠計劃”，營銷系統成為這個計劃的主要推動者，需要銷售部、前臺、客房、餐廳和娛樂部門的協作，需要就該計劃在相關業務部門進行培訓，請問如何依靠“傳、幫、帶”的培訓模式予以實

13、現? 這里并沒有否認“傳、幫、帶”的培訓模式的現實價值，這種方法只能在經過培訓系統整體協調后，為確保在基層員工層面落實計劃而采用的一個末端手段。管理者們千萬不要將酒店的培訓水平停留在“作坊式的傳道授業”這個初級階段。培訓是個筐，什么都往里面裝培訓是通過減少能力差距來提高職員行動能力的手段。這是培訓的含義。除此之外的，不屬于培訓的范圍。舉一個例子：一棵結滿蘋果的樹，蘋果伸手可至。讓一個人去摘，如果沒有摘到，那是這個人“不為”而不是“不能”。培訓在這個時候沒有必要也沒有作用。如果告訴他，摘十個，自己可以保留一個，他會摘回滿滿一筐回來。這是分配制度解決的范疇，不是培訓能夠解決的問題。酒店出現了一個投

14、訴事故，一般要求相關部門寫出整改方案來。方案中出現頻率最多一句話是：“我們將加強培訓”。培訓真是萬能的嗎?我們是在談論培訓的重要性，但并非要培訓擔負“不可承受之重”，這是非常不負責任的行為。培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。在服務和管理的過程中，對出現的事件一定要認真分析，不能簡單歸一。作為酒店的管理人員不能把培訓當成一個筐，什么都往里面裝。一個人的行動能力是由觀念、知識和技能組成的。一般來講，實施培訓首先要通過技能培訓入手，讓職員掌握處理問題的工具，由此獲得成功的經驗；職員因此會產生信心，會加強鉆研這方面知識的興趣；知識的豐富會反過頭去提高他的技能；在技能和知識足夠的情況下

15、，員工在觀念上獲得認同。酒店在設計培訓計劃時，思路應是全方位的，只有全面提高了職員的觀念、知識和技能水平才能提高員工的行動能力。人才流動下的“憤怒”與“恐懼”當酒店的經營者在享受廉價的勞動力的時候，同時要付出人員頻繁流動的代價。這就好比你點了一個“套餐”，不能只喝湯，不要甜品，不能只用湯的價格風險來享受的全席菜肴。酒店的管理人員常常會遇到這樣的經歷：辛辛苦苦培養的員工說走就走了。有人說，酒店花了這么多的人力、物力、精力來搞培訓，結果呢?為他人做嫁衣裳!由此而產生的“憤怒”和“恐懼”是可以理解的。但絕不是放棄培訓的借口。每個行業都有其經營成本，人員流動是酒店的經營成本之一，沒有辦法回避的。其實，

16、大可不必沮喪。把注意力集中在消極面的人，感受到的總是壓力；把注意力集中在積極面的人，感受到的就是動力了。酒店人員流動至少可以帶來以下好處：第一，酒店始終保持活力，人員流動可為留下的員工提供更多的升職機會；第二，新員工的人工成本遠遠低于老員工的人工成本；第三，為使新員工提高素質而進行的管理和培訓，可以使管理者始終處于臨戰狀態，后弗洛依德主義創始人珂林曾經發現一個有趣的現象：“一個長時間駕駛車輛的人意識到危機來臨時，疲倦將一掃而光，下面的車程將精神抖擻”；第四，新員工的加入會增加團隊的競爭力，老員工的自尊心和責任心將新員工進入的初期異常膨脹，這也符合日本漁民發現并被用于企業管理中的“鯰魚效應”。從

17、總體來看，酒店業人員流動利大于弊。只是應該把流動的比率控制在一定的范圍，把人員流動造成的損失降低到最底。這個目標是有辦法實現的。酒店應實行“循環式培訓法”，通過長期和短期培訓計劃達到提高素質和解決具體問題能力的目的。在一年中以三個月為周期循環實施計劃，每名新人職員工，不管何時入職，只要通過三個月培訓，就能成長為成熟的服務人員。酒店應該認識到：員工的福利不單單是薪酬，還有幫助員工成長的機制。甚至有人高呼：“培訓是企業最大的福利”。職員能夠通過酒店的培訓等一系列措施獲得個人的進步，對于徘徊在企業外圍的潛在人才來講，吸引力就越大。一個經常運動的人，呼出的氣越多，吸入的氣就越多，長期的吐納會增強肺活量

18、，這個人就更加強壯。經驗主義者的軟肋中層管理人員是酒店的基石，任何工作沒有他們的參與無法成功。曾經名噪一時的“全面質量管理”以虎頭蛇尾的結局收場。其中非常重要的原因是：推動“全面質量管理”的“內部質量委員會”是經過選舉產生的，將核心管理層排除在外。企業無法在方案提交和實際整合方面達到一致。酒店培訓工作常見的狀態是：酒店的高層發現問題(比如投訴、事故、新項目等)，于是下達指令，培訓部根據指令制定計劃，一部分公共課程由培訓部自行擔任，大多數業務課程由各業務部門負責。業務部門又將球踢給各崗位主管，有的主管具備實務經驗，卻不擅長搞培訓，有的主管從剛畢業的大學生提拔上來，具備培訓能力，卻對實務了解不深刻。同時，基層管理人員根本沒有力量在實踐中推動課程所表達的思想。成效可想而知。究竟是什么影響了中層管理人員參與培訓的積極性呢?原因很簡單，這是經驗主義者的軟肋。大部分中層管理人員是通過多年的基層鍛煉，逐步提拔上來的