1、QBQ 問題背后的問題 作者引見約翰.米勒約翰.米勒畢業于康乃爾大學的作者，也是QBQ公司的興辦人。從1986年以來便積極參與訓練開發QBQ事業。該公司從事組織開展，以協助組織，使個人擔當成為中心價值為目的。著作有：。QBQ什么是QBQ？QB: Question問題: Behind背后Q: Question問題我們經常會問的問題他們為什么不自動積極？什么時候他們才了解我這是為他們好？年輕人為什么眼高手低的？ 我做了這些事，他們怎樣就沒發現呢？ 為什么老是不加薪？終究什么時候，才會有人來指點，訓練我？ 以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏責任感個人擔當，并直指當今許多問題的中心。 動動腦筋，多問

2、些個人擔當有關的問題，才是改善組織、改良個人生活最有力也最有效的方法。QBQ正是協助個人、發揚個人擔當精神的有效工具。個人擔當精神積 極消 極將問題進展轉換什么時候他們才了解我這是為他們好？他們為什么不自動積極？年輕人為什么眼高手低？我該如何進展指點與培訓？我該如何更了解每位團隊成員？我該如何使事情的溝通更順暢？消 極積 極將問題進展轉換我該如何提高本人的業務才干呢？ 我該如何充實本人？ 我該如何更了解公司？ 為什么老是不加薪？終究什么時候才有人來指點訓練我？我做了這些事，他們怎樣就沒發現呢？QBQ根底 不問“為什么-產生埋怨 不問“是誰 -推卸責任 不問“什么時候 -拖延時間要問“我能做什么

3、改善現狀 -個人責任轉變提問方式不問“為什么他人為什么不可以仔細點？這種事為什么落到我頭上？為什么他們要為難我讓我沒法好好做事？轉變提問方式，消除埋怨我今天該如何把分內任務做的更好？我能做什么來改善現狀？我能運用哪種方式作他人的后盾？不問“為什么轉變提問方式不問“什么時候他們什么時候才會處理這問題？顧客什么時候才會給我回？ 我們什么時候才干獲得決策所需求信息？轉變提問方式，處理拖延我能提供什么處理方法？我如何以更有創意的方式接觸客戶？我該如何獲得決策所需求的信息？不問“什么時候轉變提問方式不問“是誰是誰的錯？是誰沒有在期限內完成義務？是誰的失誤？轉變提問方式，回絕卸責我該如何處理問題？我如何盡

4、本人的力量推進這項方案？我該做哪些事，來扛起眼前的成敗責任？不問“是誰 QBQ的精華: 借由提出更好的問題， 立刻做出更好的抉擇。關于個人擔當發明QBQ的三項簡單的指點原那么：指點原那么QBQ指點原那么步驟1：以“什么或“該如何這兩個詞來發問，而不是用“為什么、“什么時候或“誰。提問的方式步驟 1問題的主體步驟 2步驟2：在一切問題中包含“我字在內，而不是只包含：“他、“他們、“我們、“他或“他們。問題的重心步驟 3步驟3：把問題的中心詞放在動詞上，也就是放在行動上。做更好的抉擇每一天，在來到個人與職業生涯中未曾探求過的荒原時，我們通常有無數多個選擇要做。選擇什么呢？不是下個行動，而是“下個想

5、法，選“錯想法結果是責怪、埋怨與拖延。相反地，“對的想法賦予我們更豐富、更快意的人生，讓我們做出更有力量的決議，也連帶產生尊嚴與成就感。 QBQ的根本概念是，每個人都有自在做出更好的決議，并且為本人的決議擔任。有了這番認識，生命中愉快的事物離他不遠了。想讓愉快的事物降臨嗎？請您做最好的選擇吧！問更好的問題答案就在問題中。提出更好的問題，就會獲得更好的答案。假設每當需求作出選擇的時候，我們都可以先以客觀的思想方式，再深層次地思索一下最開局面臨問題背后的問題。導致問題的真正內涵究竟是什么，進一步修正一下本人的想法，再提出更好的問題，那么提出的問題本身，就將可以引導我們獲得更圓滿的結果。壓力是一種選

6、擇有些人以為把本人壓得喘不過氣來，是生活中正常的事，確實，人有旦夕禍福。周遭盡是些不順暢的事物。 雖然如此，壓力還是一種選擇。無論壓力因何而起，他我永遠能選擇本人的回應。選擇憤怒以對，或是壓制心情做個悶葫蘆，更可以選擇擔憂。不同的人對一樣情況會做出不同反響，所以說，壓力是一種選擇。壓力是一種選擇 在面臨新的情況時，當我們選擇問：“這種事為什么落到我頭上，會覺得本人毫無控制的權益，繼而抗拒改動，把時間花在發牢騷與埋怨上，這樣只會使壓力越來越大。 他正在面臨改動嗎？假設答案是一定的，提出個正向的問題吧。“我該如何順應這多變的世界？才是有用的問題。他了解了嗎他的組織正面臨哪些重要提議？普通而言答案不

7、是變化或競爭，而是溝通。現實上，溝通不僅意味本人被對方了解，也包括了解對方。QBQ是：“我該如何更了解對方？在現有的資源下做出成果每個組織的制度都不完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完善的制度、更多的人手，以及更高的預算，但花太多時間思索想擁有的事物，卻是呵斥拖延的另一個緣由。假設想改動現狀，反而應該努力在框架之內勝利。讓我們問個QBQ：“在現有的資源下，我該如何闖出一番成就？“還有什么新方法可以用談到組織與生命的根本原理，老東西才是好東西。在“老缺陷得漸漸處理的理由下，我們的組織在頻頻引進“新點子。然而，我們不需求“新事物或“搶手話題，我們只需求日復一日地練習“個人擔當這項根

8、本功。“什么時候能聽到新訊息？是個錯誤問題。正確的問法是：“我如何運用本人聽來的知識？即使這些知識早就聽過了。少責怪他人 1.爛水手責怪風向責怪風向2.爛工匠責怪工具不好3.爛教練責怪球員差4.爛父母責怪孩子差5.爛業務責怪客戶差責怪及問“終究是誰搞的鬼，對處理問題于事無補。反而制造恐慌，摧毀制造力，在人與人之間筑起高墻，使團隊醫一事無成。3“我該如何處理問題？2.“我如何盡本人的力量推進這項方案？1.“我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？QBQ的問題是有擔當的人責怪誰呢？誰都不怪。包括本人在內。您用過這種手勢指摘過他人嗎？假設答案是有請馬上矯正他的習慣，由于包含本人在內的任何人都不能責怪

9、。如何用QBQ提高個人責任個人責任才是共贏的根底 責任與團隊精神我們都在同一個團隊里我只能改動我本人 能改動與不能改動說到做到、知行合一 自我實際原那么不要用對“我們的職責來掩蓋個人責任注重個人力量 責任與團隊精神部門A部門B部門C部門D部門E小團隊還是大團隊？爭吵、埋怨推拖、對抗反思： 我們全在“同 個團隊，假設我們經常爭吵、埋怨、推拖、對抗，只會內耗組織的生命力，他情愿看到這種景象嗎？責任與團隊精神1、團隊精神的基石欣賞團隊中每個人與生俱來的天賦和優點。2、發揚主人翁精神承諾用本人的智力、心力和勞力處理問題，不爭功諱過。能改動與不能改動A君？B君？C君？TA？他？她？ta？誰有推卸責任的壞

10、習慣？誰適宜接受QBQ的改造？誰最應該改動？能改動與不能改動2、做典范是他我的責任無論我們扮演哪種角色，都有人正在察看、效仿我們的所作所為。1、從本身做起面對現狀，我們能改動只需本人。做全新的我無論我們試圖成就什么，總有某些妨礙亟待抑制，而且往往是無法掌控的。別把留意力擺在妨礙上，讓我們努力充實本人，如此，不論裁判多不公平，我們照舊能勝利。擊敗他生命中的裁判假設他想贏，別埋怨那些無法掌控的事。讓本人厲害到足以擊敗生命中的裁判吧。擊敗他生命中的裁判1、堅持積極的任務心情2、努力提高任務效率3、一年之內業績翻倍上班不再遲到！每晚回家看與業務相關的書！自我實際原那么 國內某知名人力資源效力商，為期1

11、4天的在線調查共有592名白領參與，調查內容涉及到任務、理財和生活各個方面。 上圖針對白領們在任務時和在本人家里時，發表的對本人所在組織的言論能否一致作出調查。幾乎從不言行一致較少言行一致總是言行一致向言行一致努力1、言行一致說到做到，心口合一。自我實際原那么2、要么做到言行一致，要么選擇分開假設組織不再是我們達成人生目的的舞臺，那又何必要繼續做下去呢？注重個人力量團隊沒有協作好團隊沒把事情做好團隊沒有足夠資源最多人問的問題：我們能做到什么？我們還是我？不要用對“我們的指摘，來掩蓋個人責任！注重個人力量 2、明白個人責任的重點個人責任的重點不是期盼他人首先改動，或是改動他人，而是首先改動本人，

12、進而改動現狀。1、慎用團隊的言語“我們不要用對“我們的指摘，來掩蓋個人責任。我們如何用QBQ實際個人責任認識 2什么都不做的風險 認識 3人人都是指點者 認識 1 QBQ的終極目的是“行動 QBQ的終極目的是“行動行動QBQ問題的中心動詞 QBQ的終極目的行動我該如何改善本人的缺陷？我該如何改動現狀？我該如何更了解公司？我該如何提高業務才干？我該如何順應變化的環境？我如何能更好地帶著團隊？1、實際個人責任的方法提煉本人的想法，問比較好的問題，最后付諸行動。好的問題？QBQ的終極目的是“行動善用不利情況，每次做出一個最好的選擇。2、改動世界的方法 選擇行動的緣由什么都不做的風險即使行動導致錯誤，

13、卻也帶來了學習與生長。不行動那么是停滯與萎縮。學習生長或停滯萎縮行動需求勇氣，不行動往往表示恐懼。勇氣或恐懼行動的結果是處理。不行動充其量是維持現狀，并讓我們不斷活在過去處理或維持現狀行動建立自信心，不行動助長疑心。自信心或疑心什么都不做的風險1、正確面對風險采取行動有風險，但能夠“什么都不做隱含更大的風險仔細決議下步該怎樣做，然后立刻付諸行動。2、自動積極，回絕逃避人人都是指點者在人生舞臺上，誰是指點？老板？總裁？經理？組長？指點力與承當的角色與級別無關，而與個人的思想方式息息相關。人人都是指點者指點是問題的給予者。他們讓屬下面對問題，思索處理方法并采取行動。2、指點者不是問題的處理者1、具有指點力的人時辰在提煉本人的想法，以承當個人責任為己任，不斷作出具有積極意義的選擇并付諸行動。人人都是指點者試想假設在我們的任務及生活中父母替我們整理房間生活責任工程指點人攬下整個團隊的義務任務責任指點責任管理者都跳起來親身把任務結案晉級的不是才干或責任，只需惰性指點者不是問題的處理者指點者不是一切問題的處理者，而是問題的給予者。 他們讓屬下面對問題，思索本人的處理方法并采取行動。假設不這樣，我們還