1、2006年2月中國建設銀行 培訓效果評估方案MERCERHuman Resource Consulting目錄1,關于本文22 .決定培訓評估的層次33 .學員反應層次的評估53.1 評估內容53.2 評估步驟及方法54 .學員學習層次的評估74.1 評估內容74.2 評估方法及步驟75 .學員行為層次的評估105.1 評估內容105.2 評估方法及步驟106 .學員績效層次的評估136.1 評估內容136.2 評估方法及步驟147 . 附錄187.1 附錄1：反應層次評估一評估問卷187.2 附錄2：反應層次評估一小組討論訪談提綱207.3 附錄3：學習層次評估一知識類測試問題基本標準217

2、.4 附錄4：學習層次評估一綜合評價中心法 評估量表（示例）227.5 附錄5：學習層次評估一自我評估量表（技能）247.6 附錄6：學習層次評估一態度調查表257.7 附錄7：行為層次評估一行為評價量表（自我評估）26行為層次評估一行為評價量表（下屬評估）267.8 附錄8：行為層次評估一行動計劃示例277.9 附錄9：行為層次評估一行動計劃調查問卷示例287.10 附錄10：績效層次評估一績效改進計劃示例297.11 附錄11：績效層次評估一培訓項目成本分析表示例307.12 附錄12：績效層次評估一投資回報率法（ROI）案例：美世經驗327.13 附錄13： “三個一”培訓效果調查問卷（

3、樣例）43關于本文員工培訓是中國建設銀行人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升建行員工的知識、技 能與工作態度，從而為建行戰略的實施提供強有力的人才保障，為建行在市場競爭中贏得競爭 優勢。培訓效果評估是培訓的最后一個環節，科學的培訓效果評估對于建行了解培訓投資的收 益、界定培訓對建行的貢獻有重要的作用。培訓效果的評估，是指在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果運用定性或者定量的 方式表達出來，良好的培訓效果評估體系有利于判斷培訓的有效性，為各種培訓項目的改進、 繼續推進提供科學的決策依據。根據美世的調查，目前，國內外運用最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，

4、 1959）提出的培訓效果評估模型，在這個模型中，培訓效果評估包括四個階段的評估：1 .反應層次評估-對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評價；2 .學習層次評估-評價學員對培訓內容的掌握情況；3 .行為層次評估-評價培訓給學員帶來的行為上的改變；4 .績效層次評估-評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。盡管后來菲利普斯又提出了五層次評估模型，將柯式的評估模型的第四層次進行了區分（見企 業培訓與開發先進理論和實踐報告），但由于投入回報分析（ROI）在實施上的困難性，本文仍 以柯式的模型為培訓效果評估的基礎。通過對建行培訓管理人員的訪談，以及對建行現行培訓評估資料的理解，建行大部分的培

5、訓效 果評估還處在第一層次：反應層次評估，只是對培訓課程本身的質量和組織實施工作進行了評 價；很少一部分涉及了一些學習層次的評估，例如履崗資格的學習和考核。因此我們認為，中國 建設銀行目前還沒有建立起完善的培訓效果評估制度，一方面是由于培訓評估數據采集的難度， 另一方面是由于以前還沒有充分認識到效果評估對培訓工作的重要意義。隨著建行人力資源改革的深化和建行培訓工作的發展進步（培訓項目審批和管理程序A/0版 的印發），建行的培訓人員和管理層對培訓工作的效果和回報投入了越來越大的關注。這就為優 化建行的培訓效果評估體系提供了環境基礎。同時，為了進一步明確培訓工作的價值，保證培 訓能夠切實有效地滿足

6、建行的業務發展需要，本文依據柯氏培訓效果評估模型，為建行提供培 訓效果評估的框架、步驟、方法和工具，形成培訓效果評估方案。本方案內容適用于中國建設銀行總行和各一級分行的各級培訓部門。決定培訓評估的層次從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和績效層 四個層次。從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，可以看到培訓所帶來的更深層次的影響，能 夠發現培訓項目的價值。但是，由于包括人、財、物在內的資源因素的限制，不可能對所有的培 訓項目都進行四個層次的培訓效果評估。因此，在開展培訓效果評估之前，對于每個培訓項目， 建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。常用的、決定培訓

7、效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖。通過決策樹分析來取舍每個 培訓課程的評估層次。但是無論是哪一個培訓項目，第一層次的評估一反應層次評估都是必須 的。決策樹分析中的判斷標準:1 .判斷是否具有戰略價值時，可以從以下幾個角度進行考慮:第一，培訓對象是否是關鍵人才？或者該培訓課程的覆蓋面是否大？第二，培訓課程是否受到管理層高度重視？第三，培訓課程是否與某個業務戰略舉措有較強的對應性？2 .判斷培訓投入是否較大，可以參考兩個方面：第一，培訓課程的資金成本投入是否很大？第二，培訓項目時間延續是否較長？3 .判斷培訓顯效周期是否較長，主要是看判斷培訓效果的指標數據是在近期內可以獲得的， 還是需要較

8、長期的數據積累和收集。4 .判斷培訓內容是行為性的還是知識性的，要看培訓項目是否強調員工行為的改變，即，該 培訓課程是否要求學員接受培訓之后返回工作崗位時，必須體現出相應的行為，如果是， 則培訓內容為行為性的。如果培訓內容要求學員掌握知識點，對未來的工作有所幫助，那 么這項培訓是知識性的。通過以上決策樹，即可判定每個培訓課程的效果評估工作需要做到哪個層次。學員反應層次的評估反應層次的評估是指在培訓剛結束之后，培訓學員對培訓項目的主觀感受。反應層次的評估易 于進行，信息獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍的評估方式。這個層次關注的是學員對培 訓項目及其有效性的知覺。3.1 評估內容反應層次的評估

9、包括對培訓組織實施、培訓后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體 內容如下表3.1所示： 表3.1培訓組織實施培訓后勤支持1 .培訓目標是否合理明確2 .培訓內容是否實用3 .培訓教材是否完善4 .培訓方法是否合適有效5 .培訓講師是否具備相應的教學態度、教學 水平和教學方法6 .培訓時間進度安排是否合理1 .組織培訓的整個過程是否有條不紊2 .培訓環境是否滿足培訓的要求3 .其他培訓后勤支持是否及時滿意3.2 評估步驟及方法步驟一：即時評估方式：問卷調查具體操作方法：在培訓結束之后，由培訓助理發放培訓評估問卷，就學員對培訓的各方面進行 問卷調查。之后，由培訓助理對問卷進行回收。或者，可以

10、由培訓信息管理人員將培訓評估問卷 通過電子郵件的形式，發放給各個學員，要求學員填寫完畢之后，回寄給培訓助理。培訓評估問 卷可以參考附錄1：反應層次評估一評估問卷。步驟二：后續調研方式：小組座談具體操作方法：在問卷調查結束之后，從學員中隨機挑選一部分員工進行小組座談，聽取他們 對該培訓項目各方面的意見和建議。訪談提綱可參考附錄2：反應層次評估一小組討論訪談提 綱。步驟三：評估報告方式：數據信息分析具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析，將培訓評估問卷的信息輸入統計軟件， 對培訓課程的各個方面進行統計分析；之后，對小組座談獲得的信息進行定性分析；對定性分 析和定量分析結果進行整合，撰寫培訓

11、效果評估報告。學員學習層次的評估學習層次的評估是用來檢驗學員對知識、技能和態度的掌握程度，即學員是否掌握了培訓目標 中要求他們學會的東西。這一層次的評估通過對學員培訓前后知識、技能、態度的水平進行比 較，來確定培訓的收獲。這一層次的評估結果還不能顯示學員是否能將學到的內容應用到工作 中，但它是未來工作中行為改進的基礎。4.1 評估內容學習層次的評估包括對三類學習成果，即知識、技能、態度的評估：- 知識成果是指培訓獲得的有關原理、事實、程序或過程等方面的信息，即通過培訓可 以回答“是什么，做什么，怎樣做，何時做”等問題。- 技能成果是指完成一項任務所需具備的能力，如組裝一件產品、排除設備故障、處

12、理 顧客投訴、有效地進行溝通等。這一層次評價技能成果的重點在于學員是否學到了這 些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何應用。- 態度的改善也是培訓的一個重要結果，例如培訓可以幫助樹立“質量第一”的觀念， 或改善了團隊合作的積極性。4.2 評估方法及步驟因為知識、技能、態度這三類評估內容的特點不同，組織需要采用不同的方法進行評估。4.2.1 對知識掌握的評估方式：測試具體操作方法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察培訓結束后學員對知識的掌握程度，考試 包括選擇、填空、正誤判斷和問答等形式。知識類測試問題標準可以參見附錄3：學習層次評估 -知識類測試問題基本標準。4.2.2 對技能掌

13、握的評估由于技能的掌握相對于知識更強調其操作性，即“是否會做”，而不是只“知道如何做”，因此可 以通過工作模擬法和自我評價法來評估技能的提高。其中，比較具體的技能容易通過工作模擬 法進行實際操作測試，例如：新的操作流程的培訓；對于一些難以通過工作模擬法進行評估的 技能，可以采用一種主觀評價的方式，由學員自我打分評價，得到的評估結果是學員個人對自 己某方面技能在培訓前后的改變而做出的主觀評價，例如：溝通能力；或者由學員依據在培訓 中學習到的內容作演示、演講、心得報告、或文章的發表。1.運用工作模擬法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：選擇具體方法具體操作方法：常見的工作模擬方法包括-角色扮演、案

14、例分析、管理游戲、綜合的評價中心 等。具體可以根據評估的具體技能的特點決定具體的工作模擬方法。例如：管理技能的培訓可 以用管理游戲的方式進行評估，談判技巧培訓可以用角色扮演的方式評估，團隊協調能力可以 采用評價中心的方法。選擇的依據可以參考培訓項目可以在這些模擬活動中投入多少時間和精 力。如果培訓項目時間緊內容多，則可以選擇角色扮演、案例分析等快捷的形式進行評估；如果 培訓項目周期較長，有較為充足的時間進行模擬活動，那么可以選擇管理游戲和評價中心等較 為復雜的方法。步驟二：工作模擬活動的準備具體操作方法：進行活動準備時需要確定以下內容- 確定模擬的具體情境；- 組織評估人員；- 制定模擬活動的

15、計劃、規則和活動進行程序；- 確定活動時間、地點，并準備模擬活動所需的設備設施。步驟三：工作模擬活動實施具體操作方法：工作模擬活動的評估，既可以在培訓過程中對已經完成的一部分培訓內容進行 學員的評估，也可以在培訓項目結束后再實施評估。但是具體實施方法是一致的：- 在模擬活動實施之前，由組織者介紹模擬活動的內容、操作方法；- 說明模擬活動目的是為了評估學員的技能是否有所提高、提高的程度如何- 按照計劃程序進行模擬活動。步驟四：實施評估與形成報告具體操作方法：評估者對學員在模擬活動中的表現進行觀察，根據事先設定的標準對學員的表 現和模擬活動中學員取得的成績作出評價，之后撰寫培訓效果評估報告。附錄4

16、是運用綜合評 估中心的方法進行技能評估的量表示例，它可以為評估者提供一個統一的標準和工具。2.運用自我評估法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：培訓前的初始評估具體操作方法：在培訓開始前，由培訓助理發放培訓自我評估量表。針對將要培訓的技能，學員 就其現有水平進行自我評價。之后，由培訓助理對量表進行回收?；蛘撸梢杂膳嘤栃畔⒐芾砣?員將培訓自我評估量表通過電子郵件的形式，在培訓實施前發放給各個學員，要求學員填寫完 畢之后，回寄給培訓助理。培訓助理將回收的自我評估量表進行統計并記錄備案。培訓自我評 估量表可以參考附錄5：學習層次評估一自我評估量表（溝通技能示例）。步驟二：培訓后二次評估具體操作方法

17、：在培訓結束后，要求學員即時再填寫一份培訓自我評估量表，由學員自己評價 在接受培訓后對該項技能的掌握水平，具體操作方法同步驟一。步驟三：前后評估結果對比分析具體操作方法：由培訓助理將培訓前的初始評估與培訓后的二次評估的打分進行比較，從差異 分析了解培訓對技能水平的影響- 總分的變化體現學員對該項技能總體掌握水平的改變；- 單項分數的變化體現學員對每一項方法和技巧的學習情況。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：由培訓實施者或培訓助理對自我評估量表的結果進行總體和分項的整合與分析， 形成培訓效果評估報告。4.2.3對態度改變的評估態度方面的培訓主要是針對學員對某一事項的認識、看法、和傾向性而進行的。

18、這是一個較為 模糊的概念，并不容易捕捉此類培訓帶來的變化，需要由學員主動表現出自己的轉變。因此，對 于態度方面的培訓，可以采用自我評估法和心得報告相結合的方式進行培訓效果的評估。步驟一：培訓前的自我評估具體操作方法：在培訓開始前，由培訓助理組織學員填寫態度調查表。學員對現有的某項事物 的態度進行自我評價，通過評估表中問題的引導，學員可以了解自己對該項事物的傾向性。評 估表格由學員自己妥善保存，留待培訓后的對比參考。態度調查表可以參考附錄6：學習層次評 估一態度調查表（以“授權的態度”舉例）。步驟二：培訓后的再次評估具體操作方法：在培訓后，再次由培訓助理組織學員填第二次態度調查表針對自己培訓后對

19、該 項事物的態度進行評價打分。具體操作方法同步驟一。步驟三：評估分析與心得報告具體操作方法：- 由培訓實施者或培訓助理指導學員對自己兩次填寫的態度調查表進行統計和比較，從 差異分析的結果使學員了解培訓對自身態度的影響；- 由培訓實施者或培訓助理組織學員進行座談，由學員表述自己通過培訓前后的評價變 化，認識到的自身態度或看法的轉變，以及自己的培訓心得、疑問、或不同意見；- 培訓實施者根據傾聽和觀察，判斷培訓是否帶來學員態度的改善，并總結形成培訓效 果評估報告。學員行為層次的評估行為層次的評估要了解員工經過培訓，是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西，工作 行為是否發生改變。即學員結束培訓回到

20、工作崗位上一段時間后（通常是三至六個月，主要依 據為某項行為改變通常需要的時間），他/她的工作表現是否提高了或達到新的標準要求。由于員 工行為的改變才是培訓的直接目的，因此這一層次的評估結果可以直接反映培訓的實際效果， 也是企業高層和直接主管更關心的，是培訓效果評估中的一項重要內容，但這項評估操作比較 復雜。5.1 評估內容行為層次的評估是為了確定從培訓項目中所學到的知識、技能和態度在多大程度上轉化為實際 工作行為的改進。因此評估的內容主要包括新知識、新技能應用的情況以及工作行為的變化。5.2 評估方法及步驟較為普及且便于使用的行為評估方法有兩種：（1）行為評價量表法（2）行動計劃法。培訓管理

21、 者可以選擇任意一種方式實行評估，或者將二者結合使用。5.2.1 行為評價量表法行為評價量表是行為層評估中最常使用的工具，由相關人員對象對學員在培訓開始前和培訓結 束后一段時間的工作行為表現分別進行評價，通過分析評分差異來判斷學員在培訓后是否采取 了相應的行動。使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：步驟一：選擇評估者具體操作方法：- 根據不同培訓的具體內容，評估者可以是學員本人、上級主管、同事、直接下屬或客 戶。通常為了客觀起見，會要求學員本人對自身的行為現狀進行評估的同時，再選擇 與學員的工作直接關聯的其他人員對學員進行客觀的評價，在學員的領導、同事、下 屬或客戶當中選擇幾個具有代表性的人

22、員。這種選擇一般是與培訓內容直接相關的。 例如：培訓人員管理技巧時，評估人比較適合選擇學員的下屬或直接上級；溝通協調 能力的培訓，則可以選擇與學員共同合作的同事或有經常業務來往客戶作為評估人；- 在確定好評估者之后，由培訓管理人員向被選定的評估人進行溝通，向他們說明邀請 他們參加評估的目的，并作簡要的評價量表填寫指導。為了保證評估人提供的意見是 客觀、坦誠的，需要向被選定的評估人說明他們將以匿名的形式填寫評價量表，他們 提供的意見將在統計分析之后提供給學員本人作為改進的參考。步驟二：進行培訓前的現狀評估具體操作方法：在培訓實施之前，由培訓管理人員發放行為評價量表，被選定的評估者（學員本 人、主

23、管、同事、下屬或客戶）就學員現有的某項行為表現進行評價。之后，由培訓管理人員對 量表進行回收、統計、存檔。評價量表的方法與回收也可以通過電子郵件的形式進行。行為評價 量表可以參考附錄7：行為層次評估一行為評價量表（自我評估）、行為層次評估一行為評價量 表（下屬評估）。步驟三：進行培訓后的二次評估具體操作方法：- 確定二次評估的時間。在培訓結束后需要間隔一段時間，通常是三個月至六個月，具體時間應根據培訓內容的復雜程度和相關知識技能應用導致行為改變所需要的時間 來確定，如評估的是某項具體的技能應用情況，時間間隔可以短些；若是像管理培訓 這類復雜或綜合的內容，時間間隔需要長些，三個月至六個月，甚至更

24、長；- 由選定的評估者填寫內容相同的行為評價量表針對該學員培訓后的工作行為表現進 行評價打分。具體操作方法同步驟二。步驟四：分析量表與形成報告具體操作方法：比較培訓前評估結果與培訓后二次評估的結果，從差異分析了解培訓內容是否 得到了應用，學員的工作行為在多大程度上發生了改變- 評估表中的總分的變化體現學員總體行為是否有改變；- 單項行動的分數變化體現學員對每一項行動的變化情況。5.2.2 行動計劃法行動計劃是學員為了將培訓中所學的內容轉化到工作中，而做出的具體安排和承諾。行動計劃 有助于幫助培訓師評估學員在多大程度上將其在培訓中所學運用到工作中去。學員在培訓期間 制定行動計劃，包括完成與培訓項

25、目有關的特定目標的具體步驟，以及完成的截止時間。行動 計劃結束時可以給學員和培訓實施者提供以下信息，這些信息將幫助他們掌握培訓體現在學員 身上的效果：- 培訓后實現了哪些工作上的改進？- 工作的改進與培訓有關嗎？- 是什么因素阻礙學員完成特定的行動計劃？通過行動計劃法進行評估的具體步驟如下：步驟一：制定行動計劃書具體操作方法：在培訓過程中，隨著內容的進程，要求學員制定改進行為的行動計劃書，內容包 括：- 確定行動范圍和目標。根據培訓項目的內容確定行動范圍和目標，同時明確培訓內容 與工作之間的關系，形成行動范圍清單包括各項需要改進的方面；- 編制行動內容。即針對各項需要改進的方面，制定具體的行動

26、步驟、每一行動步驟完 成的時間、是否要求特定的資源；- 行動計劃由培訓師審閱簽字，以確保計劃能夠反映培訓目標和個人需求。行動計劃書可以參考附錄8：行為層次評估一行動計劃示例。步驟二：行動計劃的溝通與確認具體操作方法：- 培訓結束之時，由培訓主辦部門召開培訓總結會，參加者包括培訓項目實施者、學員 及學員的直接主管，共同討論培訓的行動計劃，爭取學員主管對學員行動計劃的支持 和幫助；- 要求學員在返回工作崗位后，與主管溝通討論各自的行動計劃，雙方達成認同，并把 行動計劃交給主管備份；- 培訓實施者與學員約定后續的踉蹤調查，通常的后續調查時間在培訓結束后3-4月 左右（依據行為改變所需要的時間）。步驟

27、三：行動計劃問卷追蹤具體操作方法：- 在培訓結束后3-4月左右，由培訓管理者通過學員所在的部門或通過電子郵件向學 員發放行動計劃調查問卷，了解學員的行動計劃完成情況。要求學員在填寫完畢之 后，與自己的主管確認自己的計劃完成情況后，回寄給培訓管理者。行動計劃調查問 卷可以參考附錄9：行為層次評估一行動計劃調查問卷示例；- 由培訓管理者和培訓實施者對回收的調查問卷進行分析。如果學員沒有按計劃如期達 到目標，培訓實施者或管理者組織對學員和其直接主管的座談，找出行動計劃失敗的 問題所在，要求學員針對這些項目進一步設計新的行動計劃。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：由培訓管理者或培訓實施者對行動計劃調

28、查問卷結果和座談的結果進行整合， 分析學員行為改進的數量、程度、和效果，撰寫培訓效果評估報告。學員績效層次的評估績效層次的評估主要是測量培訓的效益性，即培訓是否改善了組織的績效。這一層次的評估反 映了培訓對組織的影響，體現了企業培訓的最終目的，是企業最重要的培訓效果，也是企業高 層管理者最關心的、最具說服力的評價指標，但也是最難確定培訓效果的部分。需要注意的是， 這一層次進行的評估，側重點是培訓為組織帶來的益處，而不是培訓本身是否有效。6.1 評估內容績效層次的評估主要是評估學員培訓后的行為改變的具體結果，即對培訓之后的員工工作業績、 以及員工所在機構的整體工作業績進行測量、分析和判斷，確定培

29、訓帶來的效果。具體可表現 為：一 考察收益指標的變化。如時間節約、成本降低，產出增加、質量提高、顧客滿意度提 高、投訴率下降、員工流動率降低等。收益指標舉例以及指標改變與培訓項目的相關 性可參考下表6.1：表6.1收益指標相關培訓內容（舉例）指標改變（具體結果）時間針對以刖的工作程序設計了更有效 的工作程序并對學員進行培訓學員在工作中嚴格的遵循高效 的操作程序導致的操作流程時 間縮短成本個人技能培訓；訪談技術培訓；人際 關系培訓；工作效率提高培訓出勤率提高或員工流動率降 低，導致成本下降產品或服務的數量管理技能培訓；項目管理培訓；團隊 發展培訓；處理問題培訓同等條件下，產量、銷量、或服 務量增

30、長產品或服務的質量人員技能發展培訓；質量檢查方法培 訓顧客滿意度提高；投訴率下降； 外界對公司評價更好- 考察培訓成本。為更準確的評估，企業管理者和培訓主辦方也需要了解所獲得的收益 是建立在多大的投入規模上的。因此，他們需要進行培訓成本分析，掌握與培訓有關 的耗費。培訓成本分析的具體方法是：以培訓過程為主線，結合會計帳目，分別列出 培訓的不同階段（培訓需求分析、培訓設計開發、培訓實施、培訓效果評估）所需的 人員、設施、材料等成本。這樣不僅可以比較不同培訓項目總成本的差異、還可以比 較培訓過程不同階段成本的合理性。與各個階段有關的成本可參見下表6.2：表6.2一.培訓需求分析成本 在培訓需求分析

31、期間為相關人員支付的工資福利 聘請外部咨詢顧問的直接費用 分析中利用的服務和物品等總成本可按比例分攤到培訓項目整個壽命周期的各次培訓中。二.培訓設計開發成本 內部設計開發人員在設計開發期間的工資福利 聘請外部咨詢顧問的費用 購買設備、光盤、e-learning的開發、管理費用 其他與項目直接相關的費用總成本可按比例計算、分攤到培訓項目整個壽命周期的各次培訓中。3 .培訓實施成本 培訓人員和協調人員的工資福利，包括內部培訓人員的工資福利和外聘教師 的全部費用 培訓項目資料和費用，包括教材、案例研究、練習、紙筆、證書等的費用 差旅、住宿、用餐，包括學員、培訓人員、協調人員的直接差旅成本 設施費用，

32、包括在企業內、外部進行培訓時使用的設施費用，如租用外部會 議中心或使用內部會議室的費用 學員工資福利，學員在參加培訓項目期間的工資福利4 .培訓效果評估成本評估策略的開發、評估工具的設計數據收集分析、評估報告的準備總成本可按比例分攤到項目壽命周期的各次培訓中。五.一般管理費用與特定培訓項目不直接相關的其他成本，包括行政人員、部門辦公開支、其他固定成本等。這些對收益指標和培訓成本的分析，需要企業有大量、完整的歷史數據的積累才能真正從分析 中獲得科學的依據。當今的企業中，很少有能夠成功地對組織的績效層面進行完整的效果分析 的，較為常見的是企業經過多年積累能夠對其中的幾個方面進行效果分析，這依然可以

33、為企業 帶來很大價值。6.2評估方法及步驟6.2.1 績效評估法：步驟一：收集培訓前績效記錄具體操作方法：在培訓開始前，由培訓主辦部門負責與學員所在部門或人力資源部聯系，獲取 最新的關于學員個人的工作業績和其所在部門的工作業績的信息，并做詳細記錄，作為后期比 較分析的基礎。步驟二：記錄培訓后績效水平具體操作方法：- 收集績效記錄的間隔時間通常在培訓結束后的六個月到一年（依據公司的績效考核周 期來確定）。績效層次的評估所需的時間間隔要比行為層次的時間間隔長，因為從知 識、技能的運用到個人和組織績效發生變化之間存在時間滯后。通常，這種績效水平 的踉蹤，是與組織的績效管理周期同步的；- 由培訓主辦部

34、門到學員所在部門或人力資源部獲取最新的個人工作業績信息和其所在 部門的工作業績的信息，并做詳細記錄。步驟三：比較分析并排除干擾因素具體操作方法：- 由培訓主辦部門將培訓前后的績效記錄進行對比，通過分析工作質量、數量等方面的 變化，來確定學員個人和組織的績效改變趨勢；- 培訓主辦部門可從學員中挑選一部分員工組成對比小組進行座談，對比小組的構成可 以有兩種方式：（1）在同一部門環境中，一組是參加過培訓的學員，另一組是這些學 員的同事但沒有參加該項培訓；（2）在同樣都參加該項培訓的學員中，選擇的兩組成 員分別來自兩個不同的部門環境；- 在對比小組中實施座談，了解在參加培訓后的績效周期中，學員所在的部

35、門/組織是 否在組織的制度、工作條件和環境、或薪酬變化等方面發生過變化，了解這些因素在 多大程度上會影響學員個人和組織的績效，從而排除這些干擾因素的影響，判定績效 的提升與培訓的相關性。例如：在第1種對比小組中，相同的部門環境會給員工帶來 同樣的制度、工作環境和條件等因素，如果參加過培訓的一組人員體現出來的績效水 平普遍高于沒有參加該項培訓的另一組員工，那么基本可以判定，這種績效水平的提 升是由此項培訓帶來的效果。在第2種對比小組中，同樣是參加了培訓的學員，由于 他們來自兩個不同的部門，培訓后所處的工作環境不同，如果他們都表現出了績效水 平的提升，那么也基本可以判斷其為培訓效果的體現，但是如果

36、其中一組績效水平改 善，但是另一組沒有變化甚至水平下降，那么可以說，有其他干擾因素的作用，這時 需要進一步分離培訓效果。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：將培訓前后的績效記錄比較的結果和小組座談的分析結果進行整合，撰寫培訓 效果評估報告。6.2.2 績效目標法培訓前預先確定達到的績效目標，培訓后對照目標進行檢查，確定培訓是否有助于學員達成績 效目標。用績效目標法進行績效層次評估的具體步驟如下：步驟一：設定績效目標和計劃具體操作方法：- 培訓進行中或完成時，培訓主辦方要求學員與其主管共同確定工作中應改進的與該培 訓相關的領域。可以采用相關的收益指標來衡量（相應收益指標可參照上文收益指標 舉例表6

37、.1），如增加銷售量、降低投訴率等具體改進方面，或與個人職業發展相關的 領域；- 針對確定的改進領域，學員與主管共同制定具體的可衡量的績效目標，形成績效改進 計劃。例如：銷售人員在完成培訓后的8個月內，銷售額增長5%,并將雙方認可的績效指標納入員工的績效合同中?？冃Ц倪M計劃可以參照附錄10：績效層次評估一績 效改進計劃示例。步驟二：跟蹤績效目標執行情況具體操作方法：一 學員按照績效改進計劃執行，并分階段向主管報告工作結果；- 主管在績效考評周期的節點（例如：季度、年中、年末）考察學員的績效目標完成情 況，并給出主管意見和評價；- 績效考察結果和主管意見提交給人力資源部門存檔。步驟三：效果分析與

38、報告具體操作方法：培訓主辦部門匯總學員績效目標完成情況和主管意見，分析培訓后學員的績效 水平的變化。為了排除其他非培訓因素的干擾，培訓主辦部門同樣可以采取前面介紹的對比小 組的方法排除其他因素的影響，或要求學員根據自己的判斷，評估實際的績效改進與特定培訓 項目的相關性（可以在績效改進計劃或后續踉蹤問卷中設計相應問題）來獲得較為真實的培訓 效果，撰寫培訓效果評估報告。6.2.3 投資回報率法（ROI）將培訓的受益和成本進行貨幣化，通過計算培訓項目的投資回報率（ROI）確定培訓效果。步驟一：確定培訓成本的貨幣價值具體操作方法：- 在培訓項目結束后，按照培訓的不同階段列出相應的分項成本（參照表6.1

39、）并合計 總成本。具體的培訓項目成本分析示例可以參考附錄11：績效層次評估一培訓項目成 本分析表示例。步驟二：確定培訓收益的貨幣價值培訓對組織的影響有的可以轉化為貨幣價值，確定相應的經濟收益，有的則很難用貨幣價值衡 量。在這里將針對可轉化為貨幣價值的培訓效果介紹具體的操作方法。具體操作方法：- 培訓主辦部門確定衡量改進的指標，即希望通過培訓改進的組織績效指標，如時間、 成本、產量、質量等（相關指標與培訓項目的相關性可參考表6.1）；- 培訓主辦部門和相關部門一起確定改進指標的單位價值，例如員工流失率降低一個百 分點或減少流失一人時，為企業帶來的貨幣收益；- 由培訓主辦部門將培訓前后的績效記錄進

40、行對比，計算業績水平的變化；- 計算績效改進的總價值，用業績變化總量乘以改進指標的單位價值得出總價值。如果 有多個衡量指標，重復以上步驟，將確定的貨幣價值加起來得到總的培訓項目收益。使用上述步驟分析培訓收益的示例（以減少員工流失的貨幣收益為例），可參照下表6.3。表6.31 .選定的衡量改進的指標年客戶經理流失率2.改進指標的單位價值200,000兀（平均流失成本一員工年平均工資）3.業績的改進量年減少客戶經理流失人數10人4.改進總價值年避免損失 200,000X 10 = 2,000,000 元步驟三：計算培訓項目投資回報率（ROI）具體操作方法：將步驟一和步驟二收集的成本和收益信息結合，

41、計算培訓項目的投資回報率。 計算培訓項目投資回報率（ROI）的公式為：投資回報率=培訓項目凈收益/培訓項目總成本X100%其中，培訓凈收益=培訓項目收益一培訓項目總成本。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：培訓主辦部門根據計算出的培訓項目投資回報率，進行培訓效果分析并撰寫培 訓效果評估報告。在分析中，要注意培訓成本和培訓收益貨幣化過程中的局限，例如組織在分 析培訓對自身的經營及利潤的影響、平衡各種因素時，忽略的一些因素，盡量客觀的對這些因 素可能對培訓效果產生的影響，進行說明。最后形成培訓效果評估報告。以上給出了使用投資回報率法（ROI）對培訓效果進行評估的框架。在實際應用中，這種方法需要 大

42、量的數據和復雜的測量工具的支持。美世人力資源咨詢在2002年，成功的為國家城市銀行（美國10家最大的零售業務銀行之一）進行了新員工入職培訓的投資回報率分析，詳細案例可 以參考附錄12：績效層次評估一投資回報率法（ROI）案例：美世經驗。附錄7.1 附錄1：反應層次評估一評估問卷內部培訓評估表培訓課程:講師:培訓日期:（請幫助我們完成以下評估問題,告訴我們您對本次培訓的評估。這將有助于我們全面評估 培訓工作的效果。您的建議和評價也將極好地幫助我們安排將來的課程從而能夠更好地滿足您 的需求,讀完每一項陳述后,請您在認為合適的數字上畫圈,并且寫出您的建議。）1.不明 確、不合 理23. 一般45.非

43、常明 確合理1.您如何評價本培訓課程的目標區您的建議：1.非常不 實用23. 一般45.非常實 用2.您如何評價本培訓課程的培訓 內容n因nnn您的建議：1.非常不yu 口23. 一般45.非常完 善3.您如何評價本培訓課程的培訓 教材因您的建議：1.急待改 進23. 一般45.非常恰 當4.您如何評價本培訓課程的培訓 方法區您的建議：1.非常不 實用23. 一般45.非常實 用5.您如何評價本培訓課程的培訓 講師的授課水準（教學態度、教 學水平、教學方法）區您的建議：1.非常不 合理23. 一般45.非常合 理6.您如何評價本培訓課程的時間 進度安排（時間長短、快慢等）區您的建議：1.組織非

44、 常差23. 一般45.組織非 常好7.您如何評價本培訓課程的組織 過程（計劃、安排是否妥當、全 面）區您的建議：1.非常差23. 一般45.非常好8.您如何評價本培訓課程的培訓 培訓環境（場地和設施是否舒 適、方便）區您的建議：1.非常差23. 一般45.非常好9.您如何評價本培訓課程的后勤 安排（食宿安排，交通安排）因您的建議：1.非常沒 有幫助23. 一般45.非常有 幫助10.您是否認為這次培訓課程能夠 有助于你日后的工作區您的建議：1.非常差23. 一般45.非常好11.總而言之，您對這次培訓的評 價如何區您的建議：12.為了幫助我 們更好地組織 此類培訓，您還 有什么建議？員工姓名

45、（可以不填）：7.2 附錄2：反應層次評估一小組討論訪談提綱一.一般性問題：1 .經過本次培訓課程，您最大的收獲是什么？2 .在培訓之前您有什么期望？您覺得本次培訓達到您的期望了嗎？3 .您覺得本次培訓課程最需要改進的地方在哪里？怎么進行改進？二.細節性問題：1 .本次培訓課程的培訓目標是否清晰明確？2 .本次培訓課程的培訓內容是否實用？3 .本次培訓課程的培訓教材有無需要改進的地方？4 .本次培訓課程運用的培訓課件是否有效？5 .本次培訓課程采取的培訓方法是否恰當有效？能否有助于您對培訓內容的理解?6 .您對本次培訓課程的培訓講師的評價如何？7 .培訓講師是否表現出對培訓內容的精深把握？8

46、.培訓講師的培訓技能如何？有哪些急待提升的方面？9 .本次培訓課程的時間安排、進度是否合理？有沒有控制不當的情況？10 .您對本次培訓的組織有什么評價？有沒有什么安排不周到的地方？11 .本次培訓的培訓環境是否舒適，您對培訓設備是否滿意？12 .您對本次培訓的食宿安排、交通安排是否滿意？13 3附錄3：學習層次評估一知識類測試問題基本標準知識類測試問題標準1 .真的需要進行測試嗎？2 .所用的測試形式和類別正確嗎？3 .所提的問題必須：一表述簡潔內容扼要一提問直接了當一語意清晰不含糊4 .這些問題：每個問題的中心只有一個嗎？一問題的提問方式會對回答產生影響嗎?一避免了反證嗎？一對回答者進行引導

47、了嗎？5 .問題的提問順序是否符合邏輯？6 .問題之間是否互相影響？7 .以前進行過這樣的測試嗎？7.4 附錄4：學習層次評估一綜合評價中心法 評估量表（示例）被評估人姓名：評估課程：評估時間： 整個評價中心分為五個部分的活動，在各個活動中對被評估人考察的緯度是一致的。 請評估人根據觀察到的被評估人分別在五個活動中的表現，選擇相應的評分：活動的名稱：很差比較差一般良 好優秀1搭建合作伙伴關系問題解決的能力12345創造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第1項活動中的總體印象123452-影響客戶問題解決的能力12345創造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第2項活動中的總體

48、印象123453-創新演示問題解決的能力12345創造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第3項活動中的總體印象123454談判與問題解決問題解決的能力12345創造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第4項活動中的總體印象123455處理組織矛盾問題解決的能力12345創造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第5項活動中的總體印象12345綜合評價:7.5 附錄5：學習層次評估一自我評估量表（技能）自我評估量表（溝通技能示例）姓名：日期：請根據自己的看法對下列各項陳述打分1=很差；2=比較差；3 =一般；4=良好；5=優秀123451 .你認為你和別人的溝通效率如何2

49、.你對各種“武斷”的表現了解如何3.你掌握“贊揚”別人的技巧如何4.你對自己進行“自我批評”的技巧如 何5 .你掌握如何在會議上發言的技巧如何6 .你談判的技巧/方法如何7.你認為你有多好勝8.你認為你在多大程度上不武斷9.你對不同的溝通方法了解如何10.你能有效的反駁無禮要求嗎11 .你會傾聽別人的談話嗎12.當你情緒波動時，你會傾聽別人的談 話嗎13.你應付攻擊你的人的能力如何14.你和不武斷的人相處的如何7.6 附錄6：學習層次評估一態度調查表態度調查表（以“授權的態度”舉例）請根據自己的看法對下列各項陳述打分1 =非常反對；2 =反對；3 =不確定；4=同意；5 =非常同意123451

50、.授權允許每個員工對公司的改進提出自己的意見2.授權計劃改善了我和上司的關系3.授權使我在公司的工作更有意義4.授權的方法應被引入公司的其他部門5.授權的方法對勞資關系起到了積極作用7.7 附錄7：行為層次評估一行為評價量表（自我評估） 行為層次評估一行為評價量表（下屬評估） （示例：針對“管理人員領導方法”培訓的行為層次評估）學員根據自己平時在以下行為方面出現的頻率、投入的時間多少，在每一個行為項目后選擇最符合自己情況的選項。行為評價量表（自我評估）行為項目投入的時間和關注的程度1=基本不關注；2 =關注一些；3 =一般關注；4=比較關注；5 =非常關注123451 .接觸和了解員工2.傾聽

51、員工3.對下屬好的行為給予表揚4.和員工談論有關其生活、家庭的話題5.征詢下屬意見6.和新員工溝通過去的工作經歷7.幫助員工建立與其他同事的聯系8.當下屬工作出現失誤時，能及時指出并幫助其改進9.在工作中創造機會鍛煉下屬作為被評估人的直接下屬員工，請判斷被評估人在下列各項行為中的表現，在多大程度上符合 行為描述，根據你認為的表現程度選擇相應的選項。行為評價量表（下屬評估）行為項目行為表現定級1 =非常不符合；2=比較不符合；3 =一般；4=比較符合；5 =非常彳奇合123451 .經理對我的工作很了解2.經理愿意花時間聽我反映問題和意見3.當我工作做出成績時，經理都及時贊揚我4.經理關心我的工

52、作/生活平衡問題5.經理在工作中會主動尋求我的想法和意見6.經理會主動地和我討論我的經驗和特長7.經理會鼓勵和幫助我與其他同事的合作8.經理會指出并幫助我改進工作中的失誤9.經理給我提供足夠的工作鍛煉機會 7.8 附錄8：行為層次評估一行動計劃示例行動計劃姓名：指導教師簽字：目標：評估日期：至當前存在的問題：_期望達到的表現：改進措施：具體步驟完成時間需要的資源1.2. 一3.直接主管簽字:7.9 附錄9：行為層次評估一行動計劃調查問卷示例1 .到目前為止，你完成了你行動計劃中的哪些項目？2 .你完成的程度如何？（全部完成？部分完成？）3 .如果你成功完成了一些項目，你認為成功的主要原因是什么？4 .你哪些項目完成的不好？5 .完成不好的主要原因是什么？6 .還有哪些項目沒有執行？7 .什么原因造成的？8 .這些沒有執行的項目依然是你的目標嗎？9 .如果是，你下一步打算采取什么行動？10 .在實施你的行動計劃的過程中，你的上司和同事給了你什么幫助?11 .你認為你所受的培訓在多大程度上促進了你的職業發展？7.10 附錄10