1、組織與HR制度設計知識經濟時代對企業人力資源管理的要求知識經濟時代對企業人力資源管理的要求企業外部環境和競爭焦點的變化對于人力資源部門也提出了新的要求：企業外部環境和競爭焦點的變化對于人力資源部門也提出了新的要求： 由過去內部單純的管理職能部門向企業戰略伙伴、員工服務機構由過去內部單純的管理職能部門向企業戰略伙伴、員工服務機構轉變，轉變，能夠真正為企業的發展戰略服務、為組織的變革服務、為員能夠真正為企業的發展戰略服務、為組織的變革服務、為員工的成長服務工的成長服務員工為企業生產產品和服務，而這些使一個企業賴以生存和發展。員工為企業生產產品和服務，而這些使一個企業賴以生存和發展。 人力成本常常是

2、企業支出中的最大成本人力成本常常是企業支出中的最大成本 企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工作重心也發生了改變。作職責和工作重心也發生了改變。 戰略性的人力資源管理要求人力資源管理管理在吸引、激勵和戰略性的人力資源管理要求人力資源管理管理在吸引、激勵和保留等方面具有競爭力；保留等方面具有競爭力；使員工和直線經理把自己的技能與職業發展變成組織的優勢的能力； 能夠為經理和執行官提供基于全球的、完整的、精確的、即時更新的人力資源信息的能力 （一）（一）組織與人力資源管理制度設計組織與人力資源管理制度設計是現代企業制度的核心是現

3、代企業制度的核心組織與人力資源管理制度設計的五要素組織與人力資源管理制度設計的五要素 戰略是組織形成與發展的指引和方向。戰略是組織形成與發展的指引和方向。 組織是實施戰略的載體；組織的產生是組織是實施戰略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。為了解決效率問題。 人力資源是支持組織達成戰略目標的條人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障件和資源保障 制度設計解決了組織發展過程中的管理制度設計解決了組織發展過程中的管理提升問題提升問題 文化整合是組織管理的最高層次文化整合是組織管理的最高層次組織與人力資源管理制度設計的五要素組織與人力資源管理制度設計的五要素戰略戰略人力資源人力資源組織組織制

4、度管理制度管理文化整合文化整合戰略的組成戰略的組成企業戰略企業戰略怎樣完成做什么才能實現未來的目標可以做什么和只能做什么戰略實施戰略規劃戰略分析GE戰略思維戰略思維 戰略分析：高科技、服務與核心業務。戰略分析：高科技、服務與核心業務。 戰略規劃：四大戰略戰略規劃：四大戰略 全球化戰略全球化戰略 以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速成長成長 六個西格瑪戰略六個西格瑪戰略 電子商務電子商務 戰略實施：戰略實施：C會議（業績質詢體系）、人力資源會議（業績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系獎懲和提升體系企業戰略的發展歷史企業戰略的發展歷史

5、 1900 1910年：規模年：規模 1910 1930年：科學管理年：科學管理 1930 1940年：人際關系管理年：人際關系管理 1940 1950年：組織功能結構年：組織功能結構 1950 1960年：戰略規劃年：戰略規劃 1960 1970年：經濟預測年：經濟預測 1970 1980年：市場戰略與組織設計年：市場戰略與組織設計 1980 1990年：多元化階段年：多元化階段 戰略業務單元（戰略業務單元（SBU）：如事業部制）：如事業部制 全面質量管理全面質量管理 以客戶為導向以客戶為導向 平衡記分（平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、）：財務、客戶、內部經營、 學習與成長學習與成長

6、 附加值（附加值（EVA） 矩陣管理：平衡收益與風險矩陣管理：平衡收益與風險 1990 現在現在 全球化全球化 信息技術信息技術 人力資源管理人力資源管理 組織文化組織文化 學習型組織學習型組織 知識管理知識管理舊組織和新組織的初步認識舊組織和新組織的初步認識舊組織舊組織新組織新組織一、舊組織的主要特點一、舊組織的主要特點 可預測性和可依賴性可預測性和可依賴性 公平性公平性 專業性專業性 清楚的控制界線清楚的控制界線典型組織模型典型組織模型: :直線職能制直線職能制在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。但當環境日益復雜和難以預測時，舊組織的但當環境日益復雜

7、和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。不適應性將越來越明顯。二、新組織的主要特點二、新組織的主要特點以團隊為基礎以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。的經濟中能更有效地運作。典型組織模型典型組織模型: :事業部制和矩陣制事業部制和矩陣制新組織五個基本特性新組織五個基本特性1 1、網絡性、網絡性2 2、扁平性、扁平性3 3、靈活性、靈活性4 4、多樣性、多樣性5 5、全球性、全球性/ /國際性國際性三、組織

8、的舊模型和新模型的特征比較三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位個人職位是組織基本單位團體是基本單位團體是基本單位與環境的關系由越界者處理與環境的關系由越界者處理與環境結成緊密的網絡與環境結成緊密的網絡信息縱向流動信息縱向流動信息橫向和縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）扁平（管理層次少）強調結構強調結構強調過程強調過程強調規則和標準程序強調規則和標準程序強調結果和產出強調結果和產出舊模型新模型固定工時和長工時固定工時和長工時靈活

9、的工作日，兼職很常見靈活的工作日，兼職很常見職業路徑是向上的、線性的職業路徑是向上的、線性的職業路徑是靈活的、側向的職業路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統標準化的評價和獎勵系統適宜的評價和獎勵系統適宜的評價和獎勵系統對行為強烈期望的單一強勢文化對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環境按照所在的國家來定義環境環境被看做是全球性的環境被看做是全球性的種族中心性種族中心性國際性國際性四、組織的挑戰四、組織的挑戰理解未來組織的構架理解未來組織的構架開發個人技能開發個人

10、技能管理組織管理組織管理環境管理環境網絡性網絡性團隊工作團隊工作團隊結構團隊結構聯盟、合作聯盟、合作/競爭競爭扁平性扁平性談判談判誘因誘因/職業職業界限界限靈活性靈活性多項任務多項任務勞動力管理勞動力管理學習學習多樣性多樣性傾聽傾聽/移情移情沖突解決沖突解決利益相關者利益相關者國際性國際性跨文化溝通跨文化溝通跨邊境整合跨邊境整合地方反應性地方反應性雇員雇員雇主雇員如果你：*忠誠*工作努力*完成工作我們將提供：*可靠的工作*穩定的工資增加*保險如果你：*發展需要的競爭能力*有效地應用你的能力*在工作委派中有彈性我們將：*提供技能培訓*認識到你的貢獻*公證付酬，并讓你分享成功是人而不是企業在進行創

11、新、作出決策、開發和生產新是人而不是企業在進行創新、作出決策、開發和生產新產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力資源問題通常是實施戰略的核心問題。資源問題通常是實施戰略的核心問題。企業在競爭中制勝的重大差異：由于客戶越來越根據人的企業在競爭中制勝的重大差異：由于客戶越來越根據人的表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇，因此人力表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。資源管理成為差異的主要來源。 2、人力資源的基本特征、人力資源的基本特征人力資源人力資源 活的資源活的資源人力資源人力資源 創造價值和

12、利潤的資源創造價值和利潤的資源人力資源人力資源 因知識開發的無限性而成因知識開發的無限性而成為可以無限開發的資源為可以無限開發的資源人力資源人力資源 現代社會的智力資本，企現代社會的智力資本，企業在使用一種不屬于自己的資源業在使用一種不屬于自己的資源 Benefits VALUE 價值= - Costs成本研發操作人員 Distribution 市場/銷售市場/銷售 TMT客戶服務HR研發Rapids財務客戶服務操作人員研發R&DPartnersCore Knowledge核心知識核心知識Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell

13、, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals財務質量TMT事務知識事務知識Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知識特殊知識輔助知識輔助知識Ancillary Knowledge唯一性價值低高低高4、人力資源管理的層面、人力資源管理的層面高層管理當局對人力資源管理政策的形高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持成和對人力資源管理活動的行政支持人力資源管理部門對人力資源管理活動人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持的策略支持和技術支持直線管理人員對人力資源管理活動的理直線

14、管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做解和日常運做尊重知識，尊重人才的本質，是承認勞動尊重知識，尊重人才的本質，是承認勞動者自身勞動能力的價值；者自身勞動能力的價值；勞動力的商品特征決定，要求遵循等價交勞動力的商品特征決定，要求遵循等價交換的原則；換的原則；知識、經驗、技能等一系列心智的投入是知識、經驗、技能等一系列心智的投入是要求回報的；要求回報的；尊重知識，尊重人才，就是尊重商品經濟尊重知識，尊重人才，就是尊重商品經濟的基本規則，就是尊重人的基本權利。的基本規則，就是尊重人的基本權利。思想表達了基本的用人理念；思想表達了基本的用人理念；政策和原則固化了用人的思想；政策和原則固化了用人的

15、思想；制度細化了用人政策和原則；制度細化了用人政策和原則；方法保障了用人制度的可操作性。方法保障了用人制度的可操作性。7、人力資源管理的五大難題、人力資源管理的五大難題1、個人與組織利益的平衡；、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；、主動與控制的平衡；3、維護規章制度與照顧個人需求的平衡；、維護規章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；、集體準則與個人自由的平衡；5、執行規范與變革規范的平衡。、執行規范與變革規范的平衡。什么是人力資源管理什么是人力資源管理? 企業有效利用人力資源實現組企業有效利用人力資源實現組 織目標織目標 的管理過程。的管理過程。其中包含實施人力資

16、源管理的觀念、技術和方法。具其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：體內容包括： 工作分析工作分析 公平就業公平就業 人力資源規劃人力資源規劃 甄選面試甄選面試 勞動合同勞動合同 薪酬福利薪酬福利 績效考核績效考核 培訓開發培訓開發 職業安全職業安全 職業發展職業發展 人員異動人員異動 勞工關系勞工關系8、人力資源管理的職能、人力資源管理的職能二、人力資源管理的職責二、人力資源管理的職責傳統人力資源管理部門的職能傳統人力資源管理部門的職能 1）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；致意見； 2）咨詢：對直線管理人員就人力資源

17、管理領域進行）咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；咨詢和提供忠告； 3）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；工作； 4）控制：監督所有部門，以保證執行規定的）控制：監督所有部門，以保證執行規定的人力資源政策。人力資源政策。現代人力資源管理部門的職能現代人力資源管理部門的職能 1）參與組織戰略發展決策，并提供有效的人力）參與組織戰略發展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；資源管理政策和策略（計劃）的支持； 2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；支持； 3）監

18、督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理）監督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。活動，整合組織的管理功能。 人力資源部門的工作人力資源部門的工作工資管理工資管理 人事研究人事研究 招聘錄用招聘錄用保險福利保險福利 工作分析工作分析 人力資源規劃人力資源規劃工作設計工作設計 培訓與發展培訓與發展 安全與職業健康安全與職業健康紀律紀律 激勵：獎勵激勵：獎勵 薪資設計與管理薪資設計與管理績效評估績效評估 職前教育職前教育 雇員通訊雇員通訊勞資談判勞資談判 士氣調查士氣調查 建議系統建議系統解雇解雇 工作咨詢工作咨詢 休假與請假制度休假與請假制度意見處理意見處理 晉升晉升 住

19、房保障住房保障社會娛樂社會娛樂 退休退休 解職解職內部醫療內部醫療 公共服務公共服務 飲食服務飲食服務 職業生涯職業生涯 調動調動 工資測算工資測算 直線經理與人力資源經理的職責直線經理與人力資源經理的職責職能職能 直線經理責任直線經理責任 人力資源經理責任人力資源經理責任吸引吸引 提供工作分析、工作說明書、提供工作分析、工作說明書、 工作分析，人力資源工作分析，人力資源 最低合格要求的資料，使各最低合格要求的資料，使各 規化，招聘計劃等。規化，招聘計劃等。 單位人力計劃與戰略一致；單位人力計劃與戰略一致；錄用錄用 對工作申請人進行面試，綜對工作申請人進行面試，綜 服從勞動法規，規定服從勞動法

20、規，規定 合人事部門收集的資料，作合人事部門收集的資料，作 申請攔目，筆試，考申請攔目，筆試，考 出最終錄用決策。出最終錄用決策。 查背景，身體檢查，查背景，身體檢查， 對介紹人進行檢查。對介紹人進行檢查。保持保持 公平對待雇員，疏通關系，公平對待雇員，疏通關系， 酬勞及福利，勞動關酬勞及福利，勞動關 面對解決沖突，提倡協作、面對解決沖突，提倡協作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按貢獻評獎。尊重人格、及按貢獻評獎。 員服務。員服務。職能職能 直線經理責任直線經理責任 人力資源經理責任人力資源經理責任發展發展 在職培訓，逐個豐富化，在職培訓，逐個豐富化， 技術培訓，管理發展

21、，技術培訓，管理發展， 師帶徒活動，激勵方法師帶徒活動，激勵方法 組織發展，職業規化、組織發展，職業規化、 應用，給下屬的反饋。應用，給下屬的反饋。 咨詢。咨詢。評價評價 績效評價，士氣調查。績效評價，士氣調查。 研究工作績效系統和研究工作績效系統和 士氣評價系統，人事士氣評價系統，人事 研究和審核。研究和審核。調整調整 紀律，解雇、晉升，調紀律，解雇、晉升，調 臨時性解雇，退休咨臨時性解雇，退休咨 動。動。 詢，其他相關方針管詢，其他相關方針管 理制定。理制定。人力資源管理的系統平臺人力資源管理的系統平臺關 鍵 員 工 職 業 發 展 系 統公 平 報 酬 管 理 系 統激 勵 報 酬 管

22、理 系 統報 酬 系 統目 標 與 過 程 控 制 系 統業 績 改 善 提 升 系 統業 績 控 制 系 統 企 業 激 勵 系 統企 業 規 范 與 行 為 準 則企 業 文 化 與 政 策 系 統培 訓 手 冊作 業 指 導 書控 制 手 段 、 方 法 核 標 準關 鍵 控 制 點關 鍵 業 務 流 程作 業 控 制 系 統工 作 說 明 書 任 職 資 格 評 估 崗 位 職 責部 門 崗 位 配 置 圖部 門 工 作 任 務 清 單職 責 權 限 分 配 系 統部 門 職 責職 責 與 權 利 系 統組 織 與 工 作 管 理 系 統企 業 發 展 戰 略9、人力資源管理的系統平臺

23、建設、人力資源管理的系統平臺建設培 訓 手 冊作 業 指 導 書控制手段、方法核標準關 鍵 控 制 點關 鍵 業 務 流 程作業控制系統工 作 說 明 書 任 職 資 格 評 估 崗 位 職 責部門崗位配置圖部門工作任務清單職責權限分配系統部門職責職責與權利系統組織與工作管理系統關鍵員工職業發展系統公平報酬管理系統激勵報酬管理系統報酬系統目標與過程控制系統業績改善提升系統靜態職責控制模塊動態目標控制模塊行為態度職模塊管理績效控制模塊績效改進模塊業績評估模塊業績控制系統 企 業 激 勵 系 統企業規范與行為準則企業文化與政策系統人力資源戰略管理的思考模式人力資源戰略管理的思考模式 人力資源戰略管

24、理人力資源戰略管理內外環境內外環境管理現實管理現實組織變革組織變革經營者團隊經營者團隊發展規模發展規模經營戰略經營戰略企業文化企業文化行業發展行業發展1、人力資源競爭的對等與優勢、人力資源競爭的對等與優勢 競爭對等 競爭優勢常規的報酬活動 鼓勵風險的企業文化人力資源信息 管理人員重視并解決關鍵問題雇員援助 更加迅速地溝通和行動多樣化管理 真正杰出的創新工作生活創新質量 管理變化的能力彈性工作時間 團隊協作與靈活、高效的組織遵守法律和規章 與社會的合作關系人員重置管理 明顯的成本優勢，高生產率雇員選拔 服務質量福利成本控制政策 高超的雇員技能雇員引導國際人力資源管理在企業中實施人員管理的方式必須

25、與企業戰略結合起來，在企業中實施人員管理的方式必須與企業戰略結合起來，這種結合的手段就是人力資源戰略。人力資源戰略是人這種結合的手段就是人力資源戰略。人力資源戰略是人力資源管理的方向性規劃，它闡明與人相關的重要的企力資源管理的方向性規劃，它闡明與人相關的重要的企業問題。業問題。只有闡明了這個戰略管理框架中的人力資源管理問題，管理人員只有闡明了這個戰略管理框架中的人力資源管理問題，管理人員和人力資源職能人員才會共同支持和發展企業所必須的成果。和人力資源職能人員才會共同支持和發展企業所必須的成果。人力資源戰略是為管理變化而制定的一種方向性行動計人力資源戰略是為管理變化而制定的一種方向性行動計劃，它

26、提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路：即在變化的環境中將重點放在對人的的企業行動思路：即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。管理上。界定實現企業目標的機遇與障礙；界定實現企業目標的機遇與障礙；促使對問題產生新思路；引導和教育參與者并提促使對問題產生新思路；引導和教育參與者并提供比較開闊的視野供比較開闊的視野檢測管理行動投入程度；開創一種把資源分配給檢測管理行動投入程度；開創一種把資源分配給具體計劃和活動的過程具體計劃和活動的過程培育一種緊迫感和積極行動精神培育一種緊迫感和積極行動精神建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方

27、建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針針提出企業和企業管理人員開發的戰略要點。提出企業和企業管理人員開發的戰略要點。 4、 對成長和變化的管理：對成長和變化的管理：1）人員配置：招聘企業必須的人才；）人員配置：招聘企業必須的人才；2）改變組織和人員管理方式；）改變組織和人員管理方式；3）變化的技能要求：確保競爭精神和企業家精神；）變化的技能要求：確保競爭精神和企業家精神；4）重新配置和培訓不符合需要的人員：）重新配置和培訓不符合需要的人員：5）吸引和留住關鍵人才：設計新的報酬計劃）吸引和留住關鍵人才：設計新的報酬計劃適應新技術引入：人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技適應新技術引入：

28、人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技能。人力資源戰略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協同能。人力資源戰略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協同配合與技術轉讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個配合與技術轉讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個人技能與開發需求評價等方面的變革。人技能與開發需求評價等方面的變革。4、實現并保持低成本：控制和降低與人員有關的成本，精實現并保持低成本：控制和降低與人員有關的成本，精簡機構和人員（保持合適規模）、消除不必要的工作，簡機構和人員（保持合適規模）、消除不必要的工作，實施按績效付酬的方案，改進生產率和效率，避免有訴實施按績效付酬的方案，改

29、進生產率和效率，避免有訴訟和調整產生的費用。訟和調整產生的費用。提高質量：嚴格的績效標準，努力持久地改進產品和質量，提高質量：嚴格的績效標準，努力持久地改進產品和質量，強化包括供應商和分銷商的內在價值鏈。改進組織效益是強化包括供應商和分銷商的內在價值鏈。改進組織效益是人力資源管理的最重要的問題。人力資源管理的最重要的問題。戰略手段包括調整工作結構和方式（結構、授權、活動），戰略手段包括調整工作結構和方式（結構、授權、活動），加強績效和服務或質量管理，吸引和保持必須的人才，改進加強績效和服務或質量管理，吸引和保持必須的人才，改進團隊效益，培養雇員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業原團隊效益，培養雇

30、員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業原景和價值觀。景和價值觀。員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規章、制度。員工工作制度：人員管理的規章、制度。總經理總經理人事行政總監人事行政總監人事行政副總人事行政副總人人力力資資源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力資資源源部部案例文化差異文化差異 羅夫斯蒂德

31、文化對比研究羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義個人主義/ /集體主義：員工將自己視為個人集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響因素的影響陽剛型陽剛型/ /陰柔型：主導的價值觀包括：英雄陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力急物質成功（陽剛型）；或主義、自主能力急物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔型）型）羅夫斯蒂德文化緯度羅夫斯蒂德文化緯度 個人主義個人主義 權力差距較大權力差距較大 回避顯著回避顯著 陽剛陽剛10050 0 集體主義集體主義 權力差距較小權力差距較小 回避不顯著回避不顯著 陰柔陰柔 美國美國 91 英國英國 89 法國法國 71 德國德國 67 中國中國 82 法國法國 68 法國法國 86 德國德國 65 中國中國 63 英德英德 66 美國美國 62 中國中國 23 美國美國 40 英德英德