1、某化學工業股份有限公司競爭戰略研究某化學工業股份有限公司競爭戰略研究目目錄錄1 緒論 .11.1 選題的背景.11.2 選題的意義.12 企業競爭戰略理論概述 .32.1 企業競爭戰略理論的演進.42.2 企業競爭戰略的主要類型.62.2.1 基本競爭戰略.62.2.2 合作戰略.72.2.3 動態競爭戰略.83 企業外部戰略環境分析 .93.1. 宏觀環境分析.93.1.1 經濟環境.93.1.2 技術環境.113.2 行業環境分析.123.2.1 競爭者.123.2.2 潛在進入者.133.2.3 用戶.143.2.4 供應商.144 內部環境分析 .164.1 基本條件分析.164.1.

2、1 地理位置.164.1.2 客戶資源.164.2 管理組織現狀分析.174.2.1 組織結構分析.175 某化學工業股份有限公司競爭戰略的確立 .195.1 差異化戰略.195.1.1 營銷戰略差異化.195.1.2 服務差異化.205.2 動態競爭戰略.205.2.1 動態競爭及其產生的根源.215.2.2 某化學工業股份有限公司的動態競爭戰略.215.3 合作戰略.236 某學工業股份有限公司的戰略實施 .256.1 組織結構的調整.256.2 實施戰略需要的資源配置.26結束語 .28主要參考文獻 .29附錄（一） .31附錄（二） .341 緒論緒論1.1 選題的背景近年來，中國經濟

3、快速發展，但也出現了能源供應緊張和投資相對過熱等問題。2004 年以來，為了緩解能源和重要原材料供應緊張和控制金融風險，國務院采取了宏觀調控的措施。由于中國是國際石化企業投資的重要地區之一，也是全球最重要的石化產品進口國之一，國家控制經濟過熱的措施，對亞洲化工行業產生了很大的影響。據中國石油和化學工業協會的最新統計資料顯示，2004 年全國石油和化學工業完成總產值 2.425 萬億元，約占全國工業的 15.8%；實現銷售收入為 2.33 萬億元，占全國工業 14.6%；實現利潤 2700 億元，占全國工業，29.7%；利稅總額 2889.24 億元，占全國工業 24.6%；進出口貿易額1421

4、.4 億美元，占我國進出口貿易總額 15.6%。作為能源和基礎原材料工業，石油和化學工業在國民經濟發展中占有舉足輕重的地位，其發展水平影響到下游通信、建材、汽車、輕工、紡織等許多行業的發展。特別是近年來，隨著我國經濟的持續快速發展，石油和化學工業也取得了長足的發展和顯著的成績。同時，如何促進石油和化工行業的可持續發展就更加令人關注。1.2 選題的意義新世紀的到來，我國正面臨著經濟全球化、市場一體化和加入WTO的新環境，伴隨著中國經濟建設的快速發展和國企改革的不斷深入，中國的企業所處的內外環境也發生了巨大變化，在這樣的形勢下，中國的石油化工行業同時面臨著巨大的機遇和挑戰，聚丙烯行業作為其中分支，

5、更是如此。一方面，國家積極推行擴大內需、增加出口、保持固定資產投資規模穩定增長、加強基礎設施建設、開發長三角、珠三角、東北老工業基地、城市化建設等經濟政策，使得作為重要原材料的聚丙烯行業也面臨巨大的發展機遇;另一方面，由于我國政府向WTO做出“遵守規則、開放市場”兩項重要承諾，使得聚丙烯行業又面臨著日益劇烈國際競爭和挑戰，這些都會使國內石油石化市場的競爭更加激烈。面對復雜多變又充滿機遇和挑戰的市場環境，企業如何保持競爭優勢，使自己得以生存、發展和壯大，是每個企業管理者必須面對和思考的問題，因此吉化公司要想在國內市場的競爭中占有主動就必須采取有效的競爭戰略，以謀求更好的發展。結合對公司的治理模式

6、、組織機構、人財物等內部環境的分析，從公司治理層面和經營層面提出競爭策略的變革實施措施，確保成本領先戰略的實現，從而為某化學工業股份有限公司的發展提供參考。2 企業競爭戰略理論概述在 1938 年，管理學家巴納德在其經理的職能一書中，就提出戰略因素的構想，開創了企業經營戰略的先河。然而，邁克爾波特開創了企業競爭戰略理論，自波特以來，戰略管理思想經歷了幾個階段：在 70年代末戰略管理的分析框架已經基本定型，但很少有人去研究如何實現各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰略，獲取競爭優勢等問題，因為在那時企業運用這種戰略管理進行經營就能實現企業目標。在產業分析的基礎上，波特提出了三種基本的競爭戰略：總成本

7、領先戰略，差異化戰略，目標集中戰略。這三種戰略為企業戰略理論與實踐提供了最基本的模式。波特的戰略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰略和取得競爭優勢，但由于他著眼于從企業外部環境出發，對企業的內在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。從 80 年代開始，為克服波特戰略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關性或非相關性多元化戰略以獲得新的經營領域的競爭優勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學者提出的企業核心能力理論逐漸興起，并取代定位學派而成為戰略管理領域的主流理論之一，同時也意味著對競爭戰略和競爭優勢的研究從企業外部的行業結構與定位觀向企業內部的能力觀轉變。進入 21

8、世紀隨著科技發展企業面臨的環境更為復雜，一些富有創新精神的競爭理論也先后出現其中引起很大反響的是 W錢金和勒妮莫博涅提出“藍海戰略” ，它提出沒有永恒朝陽的產業，也沒有永恒卓越的企業，企業保持卓越有多久？取決于它的創新能力，取決于它不斷開創藍海。因為在紅海，隨著時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業發展空間必定越來越小，所以“擺脫紅海，跳入藍?！辈攀瞧髽I的卓越之路。2.1 企業競爭戰略理論的演進企業競爭戰略，主要是指企業產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略。其內容一般由競爭方向（市場及市場的細分） 、競爭對象（競爭對手及其產品和服務） 、競爭目標及其實現途徑（如何獲取競爭優勢

9、）三個方面構成。綜觀近 20 年的國際理論研究成果，可將企業競爭戰略研究思潮大致劃分為三個相繼出現的主要理論流派，即結構學派、能力學派和資源學派。首先，結構學派的創立者和代表人物，就首推美國著名戰略管理學家、哈佛大學商學院的邁克爾波特教授，還有影響較為廣泛的當數哈佛大學商學院的安德魯斯。他在企業戰略概念一書中提出了企業戰略理論及其分析框架，在安德魯斯的 SWOT 分析框架中，S 是指企業的強項（Strength） 、W 是指企業的弱項（Weakness） 、O 是指環境向企業提供的機遇（Opportunity） 、T 是指環境對企業造成的威脅（Threats） 。其次，所謂能力學派，是指一種強

10、調以企業生產、經營行為和過程中的特有能力為出發點，制定和實施企業競爭戰略的理論思想。最后，資源學派試圖“將公司的內部分析（即 80 年代中期管理學界權威們所關注的研究取向）與產業和競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題）結合起來” ，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁，以鞏固安德魯斯早年所建立的 SWOT 經典分析范式。1 1結構學派：競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架結構學派：競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架戰略制定與戰略實施是戰略管理過程中兩個不可分割的主要環節。以競爭優勢為中心將二者有機地統一起來是波特企業競爭戰略理論的又一創新。在他看來， “競爭優

11、勢是任何戰略的核心所在。 ” “每一基本戰略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優勢采用戰略目標景框來框定競爭類型的選擇。 ”因此，實施競爭戰略的過程實質上就是企業尋求、維持、創造競爭優勢的過程。為了系統識別和分析企業競爭優勢的來源，波特提出了“價值鏈”這一重要的理論概念。他認為：“每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本的活動類別構成的” ，具體是指內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種輔助活動。一個企業與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優勢的一種潛在來源。對此，波特強調指出：“企業正是通過比其競爭對

12、手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。 ”顯而易見，波特的“價值鏈”理論對于我們全面加強企業管理，大幅提高企業競爭優勢具有現實的啟發意義。2 2能力學派：競爭戰略的行為與過程分析理論能力學派：競爭戰略的行為與過程分析理論能力學派的出現源于波特競爭戰略理論的局限性。產業結構雖然是企業競爭環境的關鍵組成部分，但產業結構的特征和演變只是企業制定競爭戰略的主要依據之一，按照競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的” （即組織的強項和弱項）和“可能做的” （即環境的機會和威脅）之間的有機組合。波特理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，但對企業“能夠

13、做的”方面卻語焉不詳，因此，80 年代中后期及 90 年代初期以來，不少管理學家就“越來越注重對公司的資源和能力分析” 。另一方面，能力學派的興起也得力于美國企業界和學術界對企業管理實踐的反思。3 3資源學派：競爭戰略的綜合理論分析框架資源學派：競爭戰略的綜合理論分析框架資源學派的某些理論觀點在 80 年代中期就出現，經過 80 年代末 90年代初的長足發展，目前已基本成為企業競爭戰略研究領域中占主導地位的理論流派。如前所述，資源學派試圖“將公司的內部分析（即 80 年代中期管理學界權威們所關注的研究取向）與產業和競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題）結合起來” ，從而在上述兩

14、種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁，以鞏固安德魯斯早年所建立的 SWOT經典分析范式。顯而易見，從結構學派到能力學派再到資源學派，企業競爭戰略理論經歷了一個“否定之否定”的“正反合”發展過程。從這種意義上說，資源學派初步實現了對競爭戰略理論的一次集大成，強調“資源”問題的重要性，是資源學派的理論出發點和基礎。在其主要理論代表人物柯林斯和蒙哥馬利看來，資源是一個企業所擁有的資產和能力的總和，因此，一個企業要獲得佳績，就必須發展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰略中去。 2.2 企業競爭戰略的主要類型通過對上述三大理論流派的考察與評估，我們可以發現，企業競爭戰略理論研究已日趨

15、成熟和完善。但從另一方面看，企業競爭理論總是隨著管理實踐的發展而發展的。隨著知識經濟時代的到來，企業競爭將會發生質的變化，戰略的目標及策略也會隨之改變?，F代社會企業競爭戰略又有了新的定義：2.2.1 基本競爭戰略波特認為，戰略是要創造一個唯一的、有價值的市場定位。企業獲得競爭優勢的三個基本定位戰略是：成本領先、差別化、專一經營1.成本領先戰略 這種戰略指導下，企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。當市場中有大量對價格敏感的顧客、實現產品差別化的途徑很少、購買者不重視品牌差別、或存在大量討價還價購買者時，企業應努力做低成本生產者，要通過使價格低于競爭者而提高市場份額和銷售額，將一些競爭者驅

16、逐出市場。宜家家居實施的就是這種戰略，盡管宜家在中國的價位顯得較高，但是在西方，宜家公司的定位是：專為喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供居室商品。所有的大型超級市場實行的都是成本領先戰略。2. 差別化在這種戰略指導下，企業在顧客廣泛重視的某些方面力求在本產業中獨樹一幟。差別化要求企業選擇那些使自己別具一格而又不同于其他競爭企業的特質。差別化可以建立在產品本身的基礎上，也可以以產品交貨系統、營銷方式及其他因素為基礎。例如，卡特皮勒的差別化戰略是以其產品的耐用性、服務、零配件貨源和出色的銷售網絡為基礎的。各高檔商場實行的是差別化戰略。3.專一經營這是以在一個產業內狹窄的競爭范圍里進行選擇為基礎的

17、。企業通過完善適合其目標市場的戰略，謀求在它并不擁有全面競爭優勢的目標市場上取得競爭優勢。該戰略有兩種形式：著眼于在其目標市場上取得成本優勢的叫做成本專一經營；而著眼于取得差別化形象的，叫做差別化專一經營。小型專賣店實行的是專一經營戰略。2.2.2 合作戰略當企業自身資源和環境的限制使得企業的發展戰略和持續獲利能力出現瓶頸時，出于組織利益的考慮，企業間的合作行為就產生了。當企業間的合作是一種戰略行為時(例如，企業出于獲取重要的發展機遇、某種戰略性資源或對企業發展有重大價值的技術等戰略性動機而進行的合作)，就構成了企業的合作戰略。2.2.3 動態競爭戰略在新經濟時代背景下，企業外部環境不斷的變化

18、其市場競爭也非常激烈。企業戰略管理需要以動態的形式來進行，且在公司內形成動態戰略能力。彼得德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求，企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。 ”也就是說，企業之間的競爭，關鍵是能力競爭，最終要想在競爭中勝于對手，則應從企業擁有的資源和能力出發，而且要把戰略和能力有效地結合。我們可以把解決當前問題的能力看作近期能力，把解決未來問題的能力看作遠期能力，并且遠期能力關系著企業的持續發展，因為以往的積累形成現在的能力而對現在能力的不斷改進與創新，則必須以動態能力（指企業保持或改變其作為戰略能力基礎能力的能力）的方式進行管理，才能形成動態戰略能力

19、。3 企業外部戰略環境分析外部環境是指存在于企業之外、企業不能控制但是能對企業決策和績效產生影響的外部因素的總和。外部環境主要分為宏觀環境和行業環境。對吉化公司丁苯橡膠產品的外部環境進行分析，就是對吉化公司丁苯橡膠產品的外部環境中對吉化公司的經營與管理產生重要影響的諸方面進行正確的識別、分析和判斷，從而找出對吉化公司產品銷售起主要影響作用的各個方面,給予適當規劃,完善產品銷售.3.1. 宏觀環境分析宏觀環境是指對所有行業和企業的經營管理活動都會產生影響的環境因素。宏觀環境包含許多方面,同時也包含著許多潛在的威脅.戰略管理的一個重要環節就是識別這些機會和威脅，制定出相應的戰略，或對原先的戰略進行

20、調整。本文主要從經濟環境、技術環境方面分析吉化公司丁苯橡膠產品的宏觀環境.3.1.1 經濟環境根據國際合成橡膠生產者協會估計，世界合成橡膠工業將以正常的增長速率進入 21 世紀。丁苯橡膠年均增長速率為 2.1%，低于熱塑性彈性體（5%-7%） 、乙丙橡膠（2.7%） 、丁腈（2.6%） 、順?。?.2%） ，高于氯丁橡膠（0.8%） 。21 世紀，丁苯橡膠工業將面臨新的挑戰與發展機遇，將更加注重開發新技術與新牌號，生產商數目將減少，能力增加，使產品在性能、質量與價格上更具競爭力，如美國，生產商從幾年前的 12 家減少到 5 家。目前，亞洲已成為世界第二大合成橡膠市場，并將可能居首位。我國經九五

21、、十五的發展，目前丁苯橡膠已是最大的通用合成橡膠品種，總生產能力已達 40.5 萬 t/a，占我國合成橡膠總生產能力的 41%，其中乳聚丁苯膠乳生產能力為 36 萬 t/a，溶聚丁苯橡膠 4.5 萬 t/a。乳聚丁苯橡膠生產廠家有齊魯石化公司（13 萬 t/a） 、江蘇南通申華公司（10 萬 t/a） 、吉化公司（9 萬 t/a） 、蘭化公司（4 萬 t/a） ；溶聚丁苯橡膠生產廠家有茂名石化公司（3 萬 t/a） 、燕山石化公司（1.5 萬 t/a） 。美國 Goodyear 輪胎與橡膠公司不使用溶劑，用含有抗降解劑、金屬失活劑，光敏劑，增效劑，顏料，催化劑和/或促進劑的官能化苯乙烯與含有

22、2%-3%離子表面活性劑和平共處 0%-70%增塑劑的丁二烯在 0-25下進行乳液共聚，制得含有酰氨基的官能化 ESBR。日本 Zeon 公司通過引入第三單體，開發出一種生熱低且耐磨、可填充 SiO2 或炭黑、門尼粘度為 10-200 的 ESBR 日本 JSR 公司發明了一種用兩步法聚合工藝生產中苯乙烯含量的 ESBR 新方法。美國 Xerox 公司通過將單體加入聚合釜，引發聚合，反應放熱后用惰性氣體凈化反應器，并將聚合溫度升到規定值的方法，制取了殘余單體含量低的 ESBR。日本三菱化成公司用自由基引發劑和常規乳液聚合助劑，用兩步聚合工藝制成了結合苯乙烯含量分布范圍寬、耐磨性和抗濕滑性比常規

23、的 ESBR 好的新型 ESBR。日本 Lion 公司用二元酸雙酯作ESBR 的軟化劑，以改善膠料的低溫抓著性。日本住友橡膠工業公司將接枝有硅烷偶聯劑的 SBR 膠乳與一種化合物（如四乙氧基硅烷）混合，通過溶膠凝膠化反應而制成一種高強度、高回彈率、低能耗的原位增強 ESBR。20 世紀 80 年代初期，英國的 Duniop 公司和荷蘭的 Shell 公司通過高分子設計技術共同開發了新的低滾動阻力型 SSBR 產品。荷蘭 Shell 公司和登錄普輪胎公司共同開發了新型 SSBR 產品，日本合成橡膠公司與普利斯通公司共同開發了新型錫偶聯 SSBR 等第二代 SSBR 產品，這標志著 SSBR的生產

24、己進入了新的階段。3.1.2 技術環境1.1.丁苯橡膠的合成技術進展丁苯橡膠的合成技術進展ESBR 的生產技術在 20 年代后期逐漸成熟，此后對工藝又進行了不斷的改進，并朝著裝置大型化方向發展，自動化控制水平有了明顯的提高，并且已經達到相當先進的水平。ESBR 在提高聚合反應的單體轉化率、節能降耗等方面取得了很大的進展，在解決 ESBR 滾動阻力與抗濕滑性能矛盾問題，優化產品性能，適應市場需求等方面也得到了突破性進展。2.2.國內溶聚丁苯橡膠合成技術進展國內溶聚丁苯橡膠合成技術進展我國 SSBR 的開發較晚，1982 年北京燕山石化公司研究院對正丁基鋰-四氫呋喃-環己烷體系的苯乙烯和丁二烯共聚

25、進行了小試研究，1984 年進行了放大試驗，1989 年研制了一種新型節能 SSBR，1kt 級的工業裝置開發成功，1996 年北京燕山石化公司開發成功 10kt 級的 SSBR 生產線，并與有關單位合作，在汽車輪胎、自行車胎、膠鞋、雜品和改性瀝青等方面相繼進行了應用研究。北京橡膠工業研究設計院對 SSBR 的基本物性、加工性能評價和輪胎胎面配方等方面進行了研究。目前，SSBR 己經發展到了第三代，我的發達國家己經開始研究第四代乃至第五代 SSBR。3.3.我國丁苯橡膠新技術的開發我國丁苯橡膠新技術的開發近年來我國開展了許多丁苯橡膠科研開發與技術改革，大連理工大學化工學院與燕山石化研究院以正丁

26、基鋰為引發劑合成了丁二烯-苯乙烯二嵌段共聚物，該共聚物與普通溶聚丁苯橡膠相比，不僅具有良好的物理機械性能，同時具有低滾動阻力和高抗濕滑性能;此外還采用由正丁基鋰和二乙烯基苯合成的多螯型引發劑及 SnCl4 偶聯劑等合成了具有寬相對分子質量分布、高門尼粘度的溶聚丁苯橡膠,并且采用濕法充油制得了物理機械性能優異的充油丁苯橡膠。蘭州石化公司石化研究院自行研制開發出了粉末丁苯橡膠制備技術，并實現了中試放大，經 200t/a 規模的中試驗證明該技術凝聚工藝平穩，過程易于控制，產品性能穩定，重復性好，屬國內首創技術，該技術應用于瀝青改性方面，具有摻混工藝簡單、易于分散、改善瀝青低溫性能的特點，并填補了國內

27、粉末丁苯橡膠改性瀝青領域的空白。另外，山東齊魯石化公司橡膠廠開發成功新一代環保型丁苯橡膠,這項產品己經達到歐洲同類產品的環保標準。其日試產能力為 360 噸，待試生產完成之后的日生產能力將達到 500 噸，專家認為,環保型丁苯橡膠的問世對于推進橡膠產品行業的環境保護具有重要意義。3.2 行業環境分析3.2.1 競爭者表 3-2：2005 年我國主要丁苯橡膠生產企業產能及產量(單位：萬 t/a)數據來源：中國化工網 2005 年 從表 3-2 中不難看出 2005 年國內丁苯橡膠的最大生產企業是南通申企業產能產量齊魯石化1315.6蘭州石化5.54.5南通申化1716.6合計50.551.7華,

28、而某石化的丁苯橡膠產出在國內主要四家丁苯橡膠的生產企業中僅排在第三位.南通申華和齊魯石化兩大生產企業在國內丁苯橡膠市場的份額上面都強于某石化,這就使某石化在國內丁苯橡膠市場的競爭上面面臨著巨大的考驗.齊魯石化：公司是我國石化產業的龍頭,重要的乙烯生產基地,相關項目技術改造的完成大大提高了公司產能,業績的增長也是其規模優勢的集中體現。具有較強的規模優勢，同時在市場中又具有良好的知名度，占有較大的市場份額，在國內外都具有很強的競爭勢力。南通申華：產品較單一，生產重心明確。是國內化工產品特別是丁苯橡膠產品生產的最大生產廠家。占有較大的市場份額，有長期穩定的需求市場，同時又發展新技術，在提高其產量上面

29、有較強的優勢。蘭州石化：世界級煉油和化工基地，中國西部第一個千萬噸煉油基地，公司的規模經營能力、整體優化能力、市場應變能力和盈利能力得到顯著增強。與此同時，60 萬噸/年大乙烯項目獲國務院批準建設，在經營能力上面又有較大提高，但地理位置離主要化工消費群體較遠，運輸成本較大。 3.2.2 潛在進入者一些較小的生產廠家為了增加其自身的利潤,也漸漸的涉足到國內丁苯橡膠的市場上面來。這在一定程度上面又給某石化丁苯橡膠的生產給予了不小的沖擊。這些小的生產企業在技術上面并不占劣勢,同時又發揮其自身靈活特點,以小份額生產進入市場,在成本上低于國內大的生產企業,同時又將丁苯橡膠的生產作為企業自身額外的收入,在

30、很大程度上沖擊著國內丁苯橡膠的市場份額。隨著中國“入世”后關稅減讓、市場準入等擴大開放的承諾的兌現，以歐美大石油石化公司及日本、韓國、臺資石化公司為主，將借全球性產業大轉移之機，進一步搶灘中國大陸市場，周邊國家和地區以及中東石化產品將進一步涌進我國，我國市場將國際化。特別是韓國、新加坡等國家和地區的石油石化公司，距離中國很近，運輸便利，產品進入中國后競爭力很強。與此同時，隨著改革開放的深入，以下游加工工業為主營業務的民營企業將得到較大較快的發展，從而使國內石油石化業形成由國有控股型石油石化公司為主導，歐美日等大石油公司在華獨資或合資企業、民營加工企業及石油石化貿易品公司參加的市場多元化競爭格局

31、。國內競爭的焦點將從目前的石油石化兩大集團層面轉向中外企業層面。另外，國內還將新建幾個規模較大、技術管理先進的煉油廠，如國家已經批準的青島煉廠和惠州煉廠。其中青島煉廠為中國石化投資，將完全按照國外先進水平建設管理，建成后各項水平將達到國際先進水平。3.2.3 用戶北方地區大的丁苯橡膠生產廠家只有某石化一家,處于壟斷地位。用戶在綜合考慮的前提下大多會選擇將某石化作為其貨源地。這在一定程度上面就使某石化在貨源上面得到了保障,可以提高其他方面的服務水平,更好的滿足消費者.在產品的供給和價格的公布上面加大服務力度,更好的滿足用戶,提高用戶的滿意度,從長遠上保障貨源。3.2.4 供應商石油作為全球性的戰

32、略物資，越來越與國際政治經濟形式和地域政治的變化聯系在一起，加上石油資源的供應與消費格局的嚴重錯位與失衡使得國內石油的供應商之間相互惡性競爭加劇，同時影響石油安全供應的風險增加。一方面吉化公司與其原材料提供方是一種買與賣的關系，由于供應商眾多，供應商之間的競爭十分激烈， 因此當前的化工產品仍然是買方市場，化工生產企業作為買方在產品的交易中具有較強的價格談判能力。同時由于政府的限制，在價格方面不會有太大的高低差異,這就決定著買方市場的影響作用不大。另一面，兩者又是一種相互依存、相互促進、共同發展的關系。兩者只有在共同利益的驅使下,彼此相互較好的結合,才能更好的發展自身,達到彼此預期目標,從而獲得

33、新的增長點。4 內部環境分析4.1 基本條件分析4.1.1 地理位置中國石油某石化公司(簡稱某石化公司)坐落在中國東北部風光旖旎的某市，是集油、化、膠、塑、洗于一體的特大型綜合性石油化工生產企業。其前身是某化學工業公司(簡稱吉化)，是國家一五期間興建的以三大化為標志的全國第一個大型化學工業基地。1954 年開工建設，1957 年建成投產。1958 年經化工部批準，組建為某化學工業公司。1978 年由某省管理。1994 年通過重組和股份制改造，創立了某化學工業股份有限公司，某化學工業公司作為母公司更名為吉化集團公司。1998 年劃歸中國石油天然氣集團公司管理。1999 年經過新一輪的重組改制，重

34、組為中國石油某石化公司(含吉化股份公司)和吉化集團公司。 4.1.2 客戶資源北方地區丁苯橡膠生產廠家只有某石化一家,處于壟斷地位。用戶在綜合考慮的前提下大多會選擇將某石化作為其貨源地，這在一定程度上面就使某石化在客戶資源上面得到了保障。4.2 管理組織現狀分析4.2.1 組織結構分析1.從組織結構形式（如圖 4-1）上看，吉化公司織結構形式屬于直線一職能結構。這種組織結構的優點是:一、把直線結構和職能結構的優點結合了起來，既能保持指揮的統一，又能發揮參謀人員的作用;二、分工細密，職責清楚，各部門僅對本部門應做的工作負責，效率較高;三、組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的

35、集團效率。其缺點是:一、部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策;二、直線部分與職能部部目標不易統一，矛盾較多上層主管的協調工作量大;難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才;系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。2.公司設立董事會，董事會下設財務委員會、薪酬委員會，公司沒有監事會。公司總經理為法定代表人。公司的原油資源配置、大部分產品銷售和公司領導的人事管理權都歸中國石油天然氣股份有限公司掌控。公司章程規定:每一個股東，不論大小，具有“一票否決”的權力。這種治理模式的形成有其歷史原因，當初吉化公司遭遇困難舉步維艱時，國務院出于中法關系和改革開放的全局考慮，決定吉化

36、公司必須投產，授權當時的中國石化公司介入吉化公司，并由中石化全權經營管理，總經理為法定代表人?？梢钥闯?，這一決定帶有政治色彩。這種治理模式對當時開工是很有利的，強調了權力的集中，又考慮到了各方面的關系，提高了工作效率。但是，公司步入正常生產經營后，這種治理模式帶來了很多的弊端，管理中的沖突矛盾越來越多，嚴重制約了公司的發展。(1)權力沒有得到很好監督。(2) 吉化公司到董事會和中國石油雙重管理，經營層有時無所適從。(3)對重大決策進行表決。股東隨意行使“一票否決”權。圖 4-1 某化學工業股份有限公司組織結構圖3.從總體上看，吉化公司的管理是有效率的。但是在吉化公司的各職能部間存在一些事情分工

37、不清，導致各部門均不愿承擔責任，部門間相互有推委現象，降低了管理效率，因此吉化公司還需進一步理順關系，分清責任,提高管理的效率。5 某化學工業股份有限公司競爭戰略的確立吉化公司丁苯橡膠產品未來幾年的總體戰略目標是，某石化將全面完成“十一五”期間結構調整和技術改造任務，實現銷售收入600億元以上，利稅80億元以上，逐漸發展成為“兩大基本化工原料”和“三大合成材料”五大類化工原料產品的重要生產企業，實現建成中油集團最大、國內一流、國際上有影響力的綜合性石油化工生產基地的宏偉目標。為達到此目標，吉化公司需進行相應的競爭戰略調整。5.1 差異化戰略企業贏利的基本途徑無外乎增收和節支兩個主要方面。成本領

38、先戰略側重于支，而差異化戰略則重在增收。其增收的基本原理在于:如果能夠對產品收取很高的單價，那么即使銷量不是太高，成本有所上升，企業也可以賺取豐厚的利潤。但問題的關鍵是，顧客為什么愿意支付高價格來購買你的產品?那一定是他們覺得值，也就是說，企業的產品肯定具有獨特性而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創造了額外的價值。簡言之，差異化戰略就是通過創造其產品(或提供服務)相對于其他企業產品(或服務)的顧客知覺價值而取得競爭優勢的一種競爭戰略。根據對吉化公司的優勢、劣勢分析，吉化公司可采用如下差異化的戰略:5.1.1 營銷戰略差異化1.1.業務差異化業務差異化在北方的丁苯橡膠市場上面提供客戶靈活的消費需求

39、,盡可能的滿足客戶的各種需求.國內其它幾家化工產品生產商主要也是依靠著地域優勢來進行生產和銷售。齊魯石化主要占據著我國南方化工市場，但同時也依靠著一定的產量優勢和信譽優勢來對北方乃至全國市場進行沖擊。南通申化和蘭州石化最主要的還是依靠地域優勢進行產品的生產和銷售。2.2.經營模式經營模式差異化差異化針對目前市場上面普遍采取的網絡經營方式,建立自己的交易平臺,采取會員制,更加及時,清晰的發布自己的產品信息。國內化工生產廠家普遍采用點對點的信息交流方式，生產廠家只對感興趣的買家提供信息，建立較為簡單的信息交流方式?；蛘咻^為被動的去等待買家。這在一定程度上面就會失去一些消費群體，特別是一些小的消費群

40、體，在沒有一定信息認知的情況下會轉移需求對象，從而會影響企業的買方市場。5.1.2 服務差異化根據自身的地理,資源優勢提供客戶更加方便的服務。針對不同客戶需求建立不同的服務方式,從而提高自己整體的服務水平?；な袌觯趪鴥饶壳斑€是買方市場，只有在需求的情況下，只有在較為單一的賣方的選擇下進行貨物交易。齊魯石化，南通申化，蘭州石化，都是在賣方市場占優勢的形式下進行生產，銷售。這就需要吉化公司轉變觀念，變被動為主動，進行一系列的差異化調整，樹立良好的品牌價值觀，更好的實現公司的競爭戰略目標。5.2 動態競爭戰略現在企業所面臨的競爭環境與以前相比已經發生了很大的變化，其主要影響因素有:科技革命、經濟

41、全球化和競爭多樣化的發展等。這些因素使市場競爭變得更加復雜多變，而且難以預測。市場如戰場，在新的競爭環境下，企業要想在競爭中立于不敗之地，就必須采用新的戰略方法和戰略思維。5.2.1 動態競爭及其產生的根源動態競爭就是企業為應對競爭環境和追求市場優勢而作出的競爭性行為，它表示企業的戰略和戰略實施在本質上都是動態的。動態競爭是由行業中某企業的行動和其競爭對手的反應行動引起的，即一個企業的競爭行為會引起其競爭對手的反應行為，同樣的，競爭對手的反應行為又會再次引起先動企業的一系列反應，企業之間的這種競爭是一個動態的過程，也就是企業雙方進行動態博弈的過程。動態競爭有兩個顯著的特點:對抗性和動態性。其中

42、對抗性是指企業針對其競爭對手的市場行為，采取針鋒相對的戰略，目的是為了節制競爭對手的發展，體現的是競爭者之間的不相容性，對抗性體現了競爭企業之間的互動關系和博弈過程;而動態性則強調了企業之間的競爭是一個動態的、變化的過程，它包含時間概念上的動態性、空間概念上的動態性和競爭形式上的動態性，動態性體現了競爭隨時間和環境變化的過程。企業間之所以會存在動態競爭，是因為企業面臨著來自市場的壓力或者是它們發現了提升自已市場地位的機會。但追根溯源，市場同一性和資源相似性是動態競爭產生的兩個根本原因。5.2.2 某化學工業股份有限公司的動態競爭戰略吉化公司在北方地區占有較大份額的市場，可是其要想增加市場份額，

43、擴大收入，就必須在全國丁苯橡膠市場中占有一定的優勢。這就要求吉化公司在同國內幾家有實力的化公司在競爭中要采取適當的競爭戰略同時也要預測競爭對手可能的反應和自己的應對措施。這種競爭實際上是一個動態博弈的過程，因為化公司在市場上首先采取某種競爭行為時，都會引起競爭對手的反應行為，而競爭對手的反應行為又會反過來影響這家運營商下一步的競爭行為。1.1.側翼進攻戰略側翼進攻戰略側翼進攻就是集中自身的優勢力量進攻對手的弱點。某化學工業股份有限公司在規模和效益上面并不是我們國家化公司中最好的，只能說是中等以上水平，同時其所占的市場份額也有限，大部分是滿足北方需求。丁苯橡膠產品的地區化較明顯，要想擴大在北方以

44、外地區的產品市場份額。這就要求吉化公司采取適當的戰略。對于吉化公司產品而言大客戶的需求一定會優先滿足，在一定程度上面會放棄小客戶的需求來滿足大客戶的需求，吉化應抓住這一定，在北方以外地區盡量滿足小客戶需求，以優質的服務，較為合理的價格來爭取小客戶，使一部份小客戶放棄身邊的丁苯橡膠供源地，進而轉移到我們的產品需求上面來。這樣吉化公司可以逐漸進入其它丁苯橡膠市場，從而擴大自身的產品收入和占有更大的產品市場份額。在爭取其它丁苯橡膠小客戶需求的基礎上，吉化公司還應該以更加優質的服務，合理的價格，最主要是方便快捷的服務方式來吸引一部分大客戶的青睞，進而從長遠上面保障了丁苯橡膠的需求。2.2.低成本戰略低

45、成本戰略在企業競爭中，業務高度同質化帶來的結果就是價格的競爭，價格競爭的結果往往就是競爭各方均出現增量不增收的情況，從而導致利潤的持續下滑。為了尋求新的利潤增長點，吉化公司在丁苯橡膠的銷售上面必須開發出新的服務方式，而這種新服務方式必須是用戶需要且投資少、見效快的方式。因為新的服務方式有一個市場推廣的過程，如果這種服務方式的投資很大，實際上風險也是很大的，而以吉化公司的實力是有一定劣勢的，為開發出新服務方式需要認真調查和分析不同用戶的各種需求，并將這些需求進行細化、分類和排序，從中找出現有服務方式不能滿足但需求又較大的細分市場，然后針對該細分市場設計出相應的新的服務方式，如該項新的服務方式可以

46、在既有網絡的基礎上，通過投入少量的資金即可開發出來，則立即進行該項服務方式的開發，同時制定出適當的營銷策略，迅速推廣該項服務方式。如該項新的服務方式需要大量的投資，則慎重實施。在吉化公司推出某項新服務方式后，如該服務方式獲得成功，競爭對手很可能會跟進，也推出該項服務方式，但對吉化公司來講已經沒有什么擔心的了，因為已經搶占了市場的先機，同時因為該項服務方式投資少，早就收回投資了。3.3.跟隨戰略跟隨戰略由于吉化公司的實力相對較弱，與前幾位化工生產廠家相比差距較大，因此有時必須采用跟隨戰略。對于傳統的丁苯橡膠的生產銷售方式，吉化公司和其它化工生產廠家都能夠提供，而且具有高度的同質化，因此所謂跟隨是

47、針對新生產，銷售方式而言。對于用戶需要且投資少、見效快的丁苯橡膠新生產，銷售方式，吉化公司必須主動開發，并且要力爭走在競爭對手的前面。而對于投資大、見效慢、且市場需求不太明朗的新生產，銷售方式，吉化公司要走在競爭對手的后面，由競爭對手承擔市場開發的任務。吉化公司對該項新的方式進行密切關注，一旦該方式出現市場需求旺盛的現象，吉化公司立即跟進。雖然吉化公司采用跟隨戰略會失去市場發展的機會，但也避免了市場推廣失敗帶來的巨大投資損失。5.3 合作戰略競爭與合作是當今市場經濟的兩大要義，市場經濟不可能沒有競爭，這個要義已經被所有企業認識，也不可能沒有合作，這個要義至今還沒有引起廣大企業的得視。許多企業天

48、天都在研究怎樣在競爭中取勝，遺憾的是忽視了另一面:假如在縱相關、橫相關領域得不到合作伙伴長期有力的支持，在競爭中又怎能保持長久的競爭力而取得最終的勝利呢?所以在激烈的市場競爭中，既要重視競爭戰略，又要重視合作戰略。競爭合作戰略是企業整體戰略的重要組成部分，是實現企業長久發展的重要謀略。任何企業在市場經濟中都作為一個商業存在，所以不可避免的成為其縱相相關領域商業價值鏈的一個環節。在企業日常的商業活動中，除去與競爭者之間進行的各種市場活動之外，很大一部分是為增強公司的實力和競爭力與價值鏈的上下游企業間進行的商業活動。而處在價值鏈不同環節的企業者具有各自特定領域的專長，具有自身獨特的優勢。如果不只是

49、簡簡單單的將價值鏈的上下游企業作為服務自己和被服務的對象，而是能加強與價值鏈中相關企業的合作，優勢互補，那么價值鏈的整體優勢必將更加強勁，而處在價值鏈中的各個企業必將具有更大的競爭力。所以企業參與競爭已經不再是企業資源的競爭， 而是用企業資源來協同社會資源參與競爭。這就是我們通常講的價值鏈的競爭。除去與價值鏈縱相相關領域企業間的合作很重要之外，與橫相關領域即競爭對手的合作也是不能忽視的在當前的市場競爭中，同一領域的不同企業為了擁有更高的市場占有率，利用一切可采納的營銷手段進行市場的爭奪， 而最后的結果往往演變成惡性價格戰，兩敗俱傷。如果與競爭對手間加強合作，從共同培育市場，挖掘市場，促進市場發

50、展的立場出發，將會實現共同發展和壯大，而合作的結果必將是為用戶提供更好的產品和更優質的服務，使整個市場形成良性循環。這就要求吉化公司在產品的生產,銷售等方面與國內甚至是國外相關生產廠家進行必要合作,加強自身發展,借鑒其適合自身發展的方面,給予自身不足以補充,更好的提高自身經營能力。在公司競爭戰略的制定上面,吉化公司一定要將合理的合作戰略添加進去,加強與價值鏈相關企業和競爭對手的合作,謀求自身發展。6 某化學工業股份有限公司的戰略實施戰略制定出來后，要使其能夠具有持久競爭優勢，還必須對戰略實施進行有效的管理，包括組織、流程、計劃和控制等主要方面。沒有切實有效的戰略管理，戰略只是墻上掛著的一幅美麗

51、的畫。對企業戰略實施控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。戰略決策僅僅能決定哪些事情該做，哪些事情不該做，而戰略實施控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果與效率。對吉化公司而言，制定出競爭戰略后，要保證戰略得以順利實施，確保達到企業制定的戰略目標，還必須制定公司的戰略實施計劃以及分階段目標，同時為達到順利實施戰略的目的，還要進行相關資源的配置和組織結構的調整，并對戰略實施的過程進行控制和評價。6.1 組織結構的調整戰略的實施離不開有效的組織結構。戰略的適應性決定了組織結構的動態性，因此在企業運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整

52、過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構以適應戰略的轉變。根據吉化公司丁苯橡膠產品制定的競爭戰略:差異化戰略、合作戰略和動態競爭戰略，為順利實施這些戰略，需對吉化公司現有的組織結構進行適當的調整，具體如下:1. 成立企業丁苯橡膠產品發展部。發展部負責公司的丁苯橡膠產品的研究制定和管理，同時負責企業的融資等。2. 成立新業務服務部。在吉化公司制定的差異化戰略中，業務差異化是其中最為重要的一環。開發出有特色、用戶喜歡、投資少、見效快的新業務，是確保吉化公司在丁苯橡膠產品的生產與銷售上面快速增加收入，提高銷售利潤率的重要手段。因此，公司應成立新業服務部，專職負責新業務的開發、營銷策劃和市場推廣工作。

53、為體現新業務部的重要性便于其與其他部門的協調， 新業務部受公司總經理直接領導。3. 成立技術發展部。技術發展部負責跟蹤各種新技術，組織新技術的試驗和運用。對采用后能夠降低建設成本或者能夠提供新業務的新技術要大膽的采用。比如：某石化公司丁苯橡膠裝置擴建的C線采用“快速高轉化率”新技術較早之前獲得了圓滿成功，使總生產能力達到14萬噸/年，成為全國最大的乳聚丁苯橡膠生產裝置。某石化丁苯橡膠裝置原生產能力為9萬噸/年，分A、B兩條生產線，為滿足國內市場對丁苯橡膠日益增長的需求，該公司擴建了一條5萬噸/年丁苯橡膠C生產線。 同時在擴建的丁苯橡膠 C 生產線上，某石化公司應用了自行研發的“快速高轉化率”新

54、技術，通過調整聚合方案，調整相關助劑加入量及加入方式，在有效控制膠乳穩定性和體系粘度的情況下，使聚合轉化率由 62%提高到 70%，同時反應時間控制在 12 小時以內，可使裝置生產能力提高10%，高轉化率丁苯橡膠產品的各項指標均達到國家標準。6.2 實施戰略需要的資源配置為配合戰略的實施，需作相應的資源配置:1. 人力資源.按上述組織結構的調整，吉化公司在丁苯橡膠產品上面需增加一些相關部門人員，如企業發展部，新業務部，技術發展部，以上所需人員均從吉化公司現有部門抽調人員組成。為保證戰略實施所需的人力資源，計劃每年招聘適當營銷或市場專業應屆大學畢業生， 培訓適當高素質中高層管理后備人才，培訓適當

55、高級專業技術，培訓高級技能人才。2. 投資.為確保吉化公司丁苯橡膠產品的戰略目標的實現，需要投資建相應規模的網絡交易平臺，建設費用應根據當時市場的產品需求狀況合理投資。3. 實施煉化一體化策略. 長期以來煉化生產一體化都是簡單的松散一體化，即煉油廠為裂解廠供應石腦油做裂解原料，同時為芳烴廠供應石腦油和加氫裂化重汽油做芳烴料，裂解汽油運回煉油廠加氫以后用做汽油調合組分或送芳烴廠生產芳烴。油品生產、烯烴生產、芳烴生產都是獨立進行，協同作用很低?？梢哉J為，這種松散一體化的動力主要來自烯烴生產、芳烴生產提高效率和降低成本的需要?？墒?，近十多年來，情況有了很大變化，煉油廠既面臨著生產清潔燃料和超清潔燃料

56、的壓力，也面臨著降低成本、提高利潤的壓力。為了實現煉化生產的效益最大化，最好的辦法是通過聯合、兼并、重組或區域優化，使煉油廠、裂解廠、芳烴)從松散一體化走向緊密一體化，從分散優化走向整體優化，充分發揮煉化生產一體化的協同作用。這種緊密一體化的指導思想是，充分合理優化利用原油資源，自烯則烯，宜芳則芳，物盡其用;實施措施是綜合平衡，調整裝置結構;最終目的是，提高日的產品收率，降低能耗，降低成本，實現效益最大化。鑒于上述情況，某化學工業股份有限公司煉化一體化的實施，要充分進行論證，并以上述思想為指導?？傮w思路是:在擴大生產規模的同時，利用國家振興東北老工業基地的有利時機,走區域化合作形式下的煉化一體

57、化道路，從而達到降低儲運和裝運成本，減少中間交易費用，提高操作的靈活性，進一步提升綜合經濟效益的目的。結束語當前，化工行業的市場環境己越來越復雜，競爭也越來越激烈。特別是在加入WTO以后，市場爭奪變得越發激烈，競爭在企業經營的各個層面展開，大部分行業都進入微利時代，煉油行業面臨的市場環境也逐漸變得復雜多變。本篇文章結合對某化學工業股份有限公司的治理模式、組織機構、人財物等內部環境的相關分析，權衡公司的優勢、劣勢及機會、威脅，提出公司競爭戰略異化戰略、合作化戰略、動態競爭戰略，同時充分利用企業技術、地域優勢、抓住機遇，實現企業的不斷發展，建立持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而探

58、索出一條我國煉油工業振興的道路，為國家和社會創造更大的效益。主要參考文獻1.李世成,企業競爭優勢,北京,臺海出版社,2005 2.張文松,企業戰略能力研究,北京,科學出版社,20053.蔣學偉 ,持續競爭優勢,上海,復旦大學出版社,20024.賴茂生，傅湘玲,電子商務與競爭戰略,編北京工業出版社,2004 5.胡列曲,波特的競爭優勢理論述評,經濟問題探索,20046.何慶明,戴麗萍,企業競爭戰略：一個多維模型,中國集體經濟,2005 7.常曉飛,化工跨越式發展 ,中國化工報 ,20058.（美）Henry Mintzberg 張艷譯，公司戰略計劃大敗局的分析， （THE RISE AND FA

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