企業研究論文-企業集團的財務整合探討一、企業集團組織結構的特點企業集團是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩定的經濟組織。一般來說，企業集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯系的企業、單位作為企業外圍層，各成員企業按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構的大型經濟聯合體。與單個企業相比，企業集團的組織結構有以下特點：（一）開放性。企業集團是由眾多具有獨立法人的成員企業組成，各成員企業雖然都以核心企業為軸心，但它們都有自己的組織機構，可以單個作為理財主體。因此，企業集團的組織機構具有包容性，能融合各種管理模式，具有開放性。（二）機構層次眾多。包括母公司與各成員企業之間的上下級關系、控制與被控制關系，成員企業自身內部的上下級關系，各成員企業之間的上下級關系或平行關系。（三）企業集團內組織機構之間聯系的多樣性。各企業間的連接紐帶主要有行政紐帶、產品紐帶和資本紐帶三種。（四）不同層次企業的財務管理權責有差異。母公司是最高層次的企業，享有最高的管理權和決策權，并承擔相應的責任。各成員企業在母公司授權范圍內行事財務管理權并承擔相應的義務。二、企業集團進行財務整合的必要性所謂財務整合，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治、調整，以使企業的財務運作更加合理、協調、融合的一種自我適應行為。財務整合是對企業財務管理系統的修復和調整，從而使企業獲得整體優勢。在新經濟條件下，規模不足以使企業集團在競爭中獲得優勢，而財務整合卻可以使企業集團達到整體最優。因此，進行財務整合是有必要的。一是規模不經濟的約束。企業集團的出現，是核心企業擴張規模的需要，或者是核心企業達到戰略目的的需要。企業集團在一定范圍內具有規模效應，即企業集團的規模越大，其效益越好，利潤越多，收入遠大于為此投入的成本支出。但是與規模經濟相對應的還有規模不經濟，即企業集團的規模達到一定程度，超過范圍界限，就會出現規模不經濟。此時，同樣的生產要素產出將大幅度下降，業績下滑。因此，規模不能作為解決效益的最終手段，規模不經濟的限制，使得企業集團的規模在達到規模不經濟的臨界點以前，必須進行財務整合，以優化財務管理系統，改善資產結構，獲取整體優勢。二是企業集團擴張的需要。企業集團為了實現其戰略目標，使企業價值最大化和整體最優，必然要利用規模經濟原理進行擴張，否則，很難保證自己的行業地位和戰略目標的實現。但是，擴張在獲得規模收益的同時，也會帶來資產龐大、產權多樣化、理財主體多元化、關聯交易經?；葐栴}。而成功的財務整合卻可以解決這些問題，使企業集團在擴張的同時建立有效的財務管理運行機制，進一步推動企業集團的健康發展。三是財務管理在企業管理中的重要性決定的。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務管理體系，一定不能健康成長。財務管理是企業管理的關鍵環節，如果企業集團的財務體系不能在新經濟條件下有效運行，就會引發一系列問題，并最終導致企業破產、倒閉或被并購。因財務管理不力使企業陷入困境的案例枚不勝舉。財務管理是企業持續經營的神經系統。四是實現“財務協同效應”和“預期效應”的保證。所謂財務協同效應是指企業集團整合帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于生產效率的提高而引起的，也不是由于資源的增加而引起的，而是由于財務管理系統作業的整頓和調整，以及稅法、會計處理慣例和證券交易等作業產生的一種純資本性收益。預期效應是指由于財務整合給企業集團帶來的預期在未來可以實現的收益。如股價上漲，資產質量提高、信用提高、投資機會的增多和融資能力的增強等。三、財務整合的原則第一，靈活性。企業集團的財務管理系統必須與其所處的發展階段相適應，也必須與其所在的發展成長環境相適應，而不必對企業集團所有的企業采用同一模式，或者不同的環境下采用相同的整合模式或者集權不同的企業采用同一模式。因此，靈活性原則有兩方面的含義：其一要靈活地隨環境和管理體制的變化而變化，既要考慮企業自身的發展變化和自身組織機構的特點，又要兼顧控制效率和執行的可操作性。其二在總的財務管理目標確定后，可隨具體環境和細節的變化，作適當的調整和修正，以便于更接近總目標。第二，整體價值最大化。財務整合不是一種隨意的財務運作，它是有目標的，即整合后的企業能獲得整體優勢，核心競爭力提高，整體價值最大，而不是核心企業單個成員企業的價值最大。如果財務整合不能使企業集團的價值最大化，就是業務和財務的雙重失敗。第三，融合性。企業集團應吸收成員企業好的制度，并用于企業的財務系統之中。第四，協調性。協調性原則有兩層意思。（1）根據系統論及協同論的思想，財務管理系統不是企業的一個孤立的子系統，它是眾多子系統中的一個。因此。財務管理系統的整合必須與其他子系統進行整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合等配合進行，與其他子系統的整合相互協調、相互促進。（2）成員企業與核心企業應協調，成員企業與成員企業之間也應協調。企業集團的財務整合應以集團整體利益為重點，兼顧成員企業的利益，并按它們在整個作業鏈上所處的位置進行整合，協調彼此關系。第五，成本效益原則。企業進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此，在整合之前，企業要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學、合理的估算，選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。四、企業集團進行財務整合的方式首先，財務管理目標的整合。財務管理目標是財務工作的起點和終點，是企業優化理財行為結果的內在驅動力和理論化描述。財務管理目標的確定直接影響財務管理體系的構建，也決定著各種財務決策的選擇。即使在相同的環境下，各個企業的財務管理目標也是不一樣的，利潤最大化、每股收益最大化或企業價值最大化等目標存在于各成員企業中，這直接或間接地決定了成員企業注重短期利益、長期利益的程度。但無論偏重于那一個，對企業集團的戰略目標和整體利益的實現都是不利的，可能出現各成員企業收益之和小于整體收益。因此，企業集團要制定統一的財務管理目標，以提高財務管理的效率，使整合的財務管理機制能有效地運行。其次，整合存量資產。整合存量資產就是降低運營成本，擴大市場份額，實現資源的優化配置，增強核心競爭力。企業集團存量的資產整合就是對核心企業與各成員企業的存量資產進行分拆、剝離、整治、調整的優化組合行為。具體而言，根據效用原則，將企業無法利用或生產經營過程中暫時不需要的、在現有條件下利用效率低下的資產及時轉售，以凈化資產，從而提高資產收益率和企業的內在價值；對目前生產投入大于同行業，而產出價值或效用與同行業相同的生產工藝，應進行業務外包，可在縮短產品生產周期的同時，又提高產量和質量，并使企業有更多的精力、人員和資金投向核心業務。同時，轉售回收的資金可用于研發設計或投資于報酬收益率較高的項目，變沉淀資金為營運資金，提高現金的流動性和收益性。另外，閑置資產不僅會發生自然損耗和無形損耗，并且需支付一定數額的管理費用，因此，對這些資產的整合就更是非常必要。第三，成本管理整合。成本管理整合，就是以作業管理為理論基礎，對企業集團的整個作業鏈進行作業分析，確定有效作業和無效作業、增值作業和不增值作業，盡量消除或減少不能最終為顧客提供價值的作業和作業效率低下以及利用資源程度不大的作業。并將作業鏈擴展到企業集團的外部，有效地利用企業集團所處的作業鏈的位置，提高其戰略地位和在行業中的作用。同時，也要對核心企業和成員企業內部自身的作業鏈進行優化，在提升自身成本管理的同時，使企業集團的整體優勢最大。第四，進行有效的財務監控。加強企業集團的財務監控可完善我國企業集團的法人治理結構、健全內部控制制度，提高我國企業集團的國際和國內競爭力。實施有效的財務監控的手段主要有：（1）實施以作業為基礎的全面預算管理，不再以銷售預算