PAGEPAGE3第1章戰略管理導論：戰略與戰略思維本章學習目標：理解戰略的涵義與特征；明確戰略管理的過程、任務及層次；領會兩種戰略思維模式；了解戰略管理的興起與發展；知曉戰略管理的主要流派。1.1戰略的內涵與特征1.戰略的內涵戰略，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術。戰略一詞起源于中國的兵法，指將帥的智謀；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”。先是指“將帥”本身，之后強調“指揮軍隊的藝術和科學”。著名戰略學者所言“戰略”內涵：錢德勒（AlfredChandler）。安索夫（H·IgorAnsoff）。明茲伯格（Herry·Mintzberg）。大前研一（KenichiOhmae）。德魯克（Peter.Drucker）。吳思華。巴尼（JayBarney）。綜上所述，所謂戰略，是企業為獲取或提升競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來創造價值。2.戰略的特征在《孫子兵法·謀攻篇》中提出了“五勝”，其中道出了戰略所蘊涵的特點。概括起來，戰略具有四個特征，即取舍、效能、重大與長遠。注重取舍（Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo）聚焦效能（Focusingonwhethertheorganizationis“doingtherightthings”）強調重大（Askingandworkingontoughquestions）關注長遠（Seekinginsight）3.戰略的形成戰略的決策與實施與是一個基于理性層面與感性層面而不斷調試、修正與學習的過程。戰略洞察力需要全面的創新思想。從一定意義上說，成功的戰略不是嚴格分析的結果，而是一個具有創造性、直覺的整體思想過程。43.商業模式通常而言，商業模式，即企業為了實現其客戶價值的最大化，把能使企業運行的內部資源和外部相關要素進行有效整合，形成一個完整、高效率的、具有獨特核心競爭力的企業運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時達到企業持續盈利目標的整體方案。（1）商業模式的含義商業模式來自企業界的實踐，其理論基礎來源較多，這是由于商業模式其本身就是由綜合概念而來。關于商業模式的定義，許多學者有自己的看法，目前尚未形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類。運營模式論。價值創造模式論。體系論。三類理論分別從不同的視角闡述商業模式的內涵。運營模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何適應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式。價值創造模式論站在價值創造的視角來考察商業模式，強調商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，從各個維度更廣泛地解釋商業模式的實質。綜合三種視角，可以提取商業模式的三個重要特征：商業模式涉及到一系列運營活動；商業模式核心內容是客戶價值主張、價值創造、價值獲取；商業模式描述的是構成要素之間的一個架構。（2）商業模式的構成要素明確商業模式組成要素能夠幫助描述和幫助理解商業模式的概念，為研究和分析商業模式提供一個基礎，同時有利于商業模式分析框架的建立和應用。不同學者對商業模式組成要素的理解在層次和數量上都有很大不同。較具代表性的是奧斯特瓦德和皮尼厄提出的商業模式畫布模型，他們他們把商業模式要素分為產品和服務、客戶界面、資產管理和財務狀況四個方面，這四個方面又包括價值取向、目標客戶、銷售渠道、客戶關系、資源配置、關鍵活動、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式9個子元素，構成了一個商業模式的基本架構模板。1.2戰略管理的含涵義、過程任務及層次1.戰略管理的含涵義通常認為，戰略管理是涉及對有關企業或組織未來發展的方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰略制定和戰略實施兩方面。其中，戰略制定又可以進一步分解為“戰略分析”與“戰略選擇”。戰略制定著眼于“做正確的事”（doingtherightthings），而戰略實施關注的是“將正確的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。由于管理具有科學性和藝術性的特點，基于此，戰略管理強調的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關系[34]。2.戰略管理的過程戰略管理是管理企業或組織整個戰略的形成及執行的過程。因而戰略管理過程，由戰略分析、戰略選擇與戰略實施三部分構成：（1）戰略分析確立愿景或使命與目標。分析外部環境。評估內部資源與能力。（2）戰略選擇提出戰略方案。評估戰略方案。選擇戰略方案。（3）戰略實施調整公司治理結構與組織結構。規劃與配置資源。管理戰略變革與轉型。3.戰略管理的任務作為戰略管理的核心任務，實際上是對企業內外部環境中的“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一種綜合權衡選擇的結果。 值得注意的是，在界定“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”時，企業常常陷入什么是“不可做”、“不該做”、“不能做”、“不想做”及“不敢做”的困惑。而只有真正清楚了這些問題，企業才有可能更加明確戰略上的別無選擇和相機而動。4.戰略管理的層次基于企業管理的層級原理，企業戰略也是分層次的。一個多元化經營的大型企業而言，與其公司層、業務層與職能層相對應而言，企業戰略也可分為三個層次的戰略：公司層戰略（Corporate-levelStrategy）、業務層戰略（Business-levelStrategy）和職能層戰略（Functional-levelStrategy）。（1）公司層戰略公司層戰略，又稱公司戰略或總體戰略(CorporateStrategy)，是企業最高層次的戰略，是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。公司戰略的側重點包括以下三方面的內容：強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界限和垂直界限。強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。（2）業務層戰略業務層戰略又稱業務戰略、SBU戰略、經營戰略或競爭戰略（BusinessStrategy），它是在公司層戰略的指導下，就如何在某個特定的市場上展開有效的競爭，取得競爭優勢而制定的戰略計劃。戰略業務單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU），作為企業實施戰略的業務單位或業務單元，是指其產品和服務有著不同于其他SBU的外部市場[36]。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。（3）職能層戰略職能層戰略又稱為職能戰略或功能戰略（FunctionalStrategy），屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹實施總體及競爭戰略而在企業各主要職能部門制定的戰略。一般可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持總體及業務戰略目標的實現。1.3獲取超額利潤的基本戰略思維模式戰略管理的一個基本的命題是：如何獲取超額利潤？兩種基本的戰略思維模式：產業結構模式和資源結構模式。即“機會決定”的模式，與“資源與能力決定”的模式。1.產業結構模式：I/O模式產業結構模式（I/O模式）認為，超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關鍵在于外部環境，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業所處的外部環境，而其中最重要的是與企業所選的產業特點相關的因素。四個經濟學假設條件：外部環境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰略方案；在同一產業競爭的大多數公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰略；即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變小；組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。以產業結構模式為基礎的戰略建立的步驟：分析企業的外部環境，尤其是產業環境；選擇具有超額利潤潛力的產業；對該產業進行深入分析后，根據企業的現有資源，制定出相應的戰略；購買或培育實現戰略的資產和關鍵技能；推動戰略的實施，獲取超額利潤。產業結構模式對于機會多而競爭不激烈的環境下有較好的適用性。2.資源結構模式：RBT模式資源結構模式（RBT模式）認為，超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業的內部資源和能力特點。資源結構模式有以下經濟學假設條件：獲得高于平均水平的投資收益率是因為其獨特資源和能力；資源和能力難以模仿和轉移。以資源結構模式為基礎的戰略建立的步驟：分析企業內部的資源，確定在產業中相對其他競爭者的優勢和劣勢；確定企業已有的能力；分析企業有哪些具有競爭優勢的能力；選擇能獲取超額利潤的有潛力的產業；（制定戰略，充分利用現有的市場機會，賺取超額利潤。資源結構模式對于機會有限而競爭激烈的環境有一定的適用性。1.4戰略管理理論的發展企業戰略管理理論的從起源到發展至今，大致經歷了萌芽期、認知期、繁榮期及現代期四個時期。隨著世界政治經濟的發展與競爭水平的提升，圍繞戰略是如何形成的研究，也在進一步深入與拓展。1.戰略管理的興起與發展戰略管理理論，從其發展順序來看，大致經過了以下三個階段的演變：以環境為基點的經典戰略管理理論，以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論以及以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論，等等。（1）以環境為基點的經典戰略管理理論1962年，美國管理學家錢德勒（AlfredChandler）出版了《戰略與結構：工業企業史的考證》一書，揭開了企業戰略問題研究的序幕。在這部著作中，錢德勒率先在企業管理中引入“戰略”概念，并首次分析了環境、戰略、結構三者之間的相互關系。設計學派的代表人物是哈佛商學院教授安德魯斯（KennethR.Andrews）與倫德（Learned），在1969年出版的《經營政策》一書中，首次推出SWOT模型分析架構。計劃學派是與設計學派幾乎同時產生的，其代表人物是美國管理學家安索夫。安索夫出版了《公司戰略》一書，率先以公司戰略為書名，標志著計劃學派的形成。幾要點：⑴企業戰略的基點是適應環境：⑵企業戰略的目標在于提高市場占有率與贏利；⑶企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應。（2）以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論20世紀80年代邁克爾·波特（MichaelEPorter）的競爭戰略理論在一定程度上彌補了經典戰略理論在企業競爭環境分析和選擇上的不足。他在產業組織理論的結構（S）—行為（C）—績效（P）分析范式的基礎上，波特提出了“五種競爭力量”和“三種通用競爭戰略”，即是總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。與經典戰略理論相比，競爭戰略理論在分析產業（市場）競爭環境上有了很大進步，強調了在分析產業（市場）結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，并系統的提出了競爭優勢的理論框架和可操作的分析工具。（3）以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論Selznick（1957）提出了“獨特能力”這一概念，標志著RBT萌芽以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，資源基礎觀念(RBV)、資源基礎理論（RBT），以及以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰略理論的反叛中應蘊而生，越來越受到學術界的重視，并發展成為90年代戰略管理領域中的主要理論前沿之一。Prahalad&Hamel（1990）認為，所謂“核心競爭力”是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。核心競爭力理論是基于以下理論假設：⑴每個組織都擁有自己獨特的資源和能力，這是組織利潤的源泉和制定戰略的基礎；⑵在同一產業中競爭的企業不一定擁有相同的戰略資源和能力；⑶資源不能在組織間自由流動，正是這種資源的差異性構成了企業的競爭優勢基礎。Barney（1991）認為，所謂“競爭優勢”是“該公司目前與潛在競爭對手，無法同步執行該公司現在所執行的價值創造戰略”。“持續競爭優勢”，指“該公司目前與潛在競爭對手不僅無法與該公司同步執行公司現在所執行的價值創造戰略，同時也無法復制并取得該項公司在此項戰略中所獲得的利益”。（4）戰略管理理論的新發展進入20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化進程的加速，企業經營環境的不確定性及動態化的日益增大，超越競爭成為戰略管理理論的一個新的熱點。動態能力、知識基礎、戰略聯盟，網絡型組織，超競爭等理論相繼出現。動態能力理論熊彼特（J.A.Schumpeter）提出“創造性毀滅”；戴維尼（D’Aveni）提出“超級競爭”；提斯（Teece）等提出“動態能力”的概念及框架。提斯（1997）認為動態能力是企業整合、建立和再配置內外部資源以適應快速變化環境的能力。動態能力的根本作用體現在創造并維持企業的競爭優勢。時至今日，動態能力的研究仍然是戰略管理領域的一個主導范式，并逐漸滲透到市場營銷和國際商務等文獻中（如Teece，2014）。知識管理理論“知識基礎理論”（KBT）衍生自“資源基礎理論”（RBT），但KBT強化了知識的重要性，并且將知識視為企業內部最主要的資源。知識管理是由傳統的技術、方法等不同階段產生的管理形態，上升抽象為一種核心的理念式管理，將企業最具有特征值的部分——“企業知識”，作為核心的“知識資產”及核心競爭力基礎來對待，從“企業知識”這個核心概念出發，對其進行設計、規范、歸集、運用、交流、考核和更新，將組織成員定義為“知識員工”，使其最大限度地發揮自主性與能動性，使組織內部無形的管理通道經過“知識規范”的“過濾器”，進入到一個可控的有形的狀態中來，使企業中“不可言說”的最深層次的能力結構為“知識管理能力”，進一步凝結產生“企業知識力”這一使得組織具有最鮮明區隔標志的核心競爭力。邊緣競爭戰略理論美國兩位女學者布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在1998年出版的《邊緣競爭》一書中，論述了一種新的開創性的戰略——“邊緣競爭”,為戰略管理理論研究開啟了新的視野。該書針對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題，該理論吸收了環境復雜性理論(ComplexityTheory)和進化理論(EvolutionaryTheory)等前沿理論，并對分布于全球的12家企業進行了實地調查和深入研究。邊緣戰略的核心，在于利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢。它力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態，使得公司在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態。熟練的掌握了邊緣競爭的時間邊緣的平衡方法之后，管理人員便可避免單純的市場反應，設定自己的變革節拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰略方向，從而控制市場的競爭格局。創新與創業戰略理論數字化時代的戰略管理理論數值化時代的協同共生理論2.戰略管理的主要流派面對戰略管理研究學派呈現出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）梳理了十大學派：（1）設計學派（\o"TheDesignSchool"TheDesignSchool）設計學派認為，戰略是外部環境中的機遇與企業的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，是\o"首席執行官"首席執行官有意識的但非正式的構想過程。首席執行官就是戰略家，戰略形成的模式必須保持簡單明了。該學派建立了著名的\o"SWOT模型"SWOT模型,該模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優勢和劣勢，充分體現了組織內外部關系對\o"制定戰略"制定戰略的重要性。（2）計劃學派（ThePlanningSchool）計劃學派認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程；戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。這一過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術來支持，戰略應當明確制定出來，以便于通過細致的目標、預算、程序和各種經營計劃來得到貫徹。(3)定位學派（ThePositioningSchool）定位學派認為，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。戰略管理的首要任務，是選擇最有贏利潛力的行業以及如何在已經選定的行業中自我定位。該學派為企業提供了“五力模型”、“價值鏈”等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。(4)企業家學派（TheEntrepreneurialSchool）企業家學派認為，企業的戰略不是集體智慧的結晶，而是領導者個人思考出來的產物。因而該學派認為具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。企業家學派最大特征：在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。（5）認知學派（TheCognitiveSchool）認知學派認為：認識是無序的；認識是信息處理的過程；認知是制圖過程；認識是概念形成過程；認識是構建過程。該學派認為戰略形成過程是一個精神活動過程，是戰略決策者認知的基本過程。不僅是一理性思維過程，而且包括一定的非理性思維。（6）學習學派（TheLearningSchool）學習學派認為，組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制定首先必須采取不斷學習的過程。戰略是一個共同學習的過程，學習以應急的方式進行，在管理戰略學習過程可