公司層戰(zhàn)略：配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式第5章01020305學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系；領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)；區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型；掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)；理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨；掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)。華立出海記開篇案例1.閱讀上述材料，請(qǐng)說(shuō)明華立集團(tuán)選擇的是哪種公司層戰(zhàn)略？2.請(qǐng)分析華立集團(tuán)通過(guò)何種途徑實(shí)施其公司層戰(zhàn)略？ 3.針對(duì)華立集團(tuán)跨國(guó)投資可能遭遇的困難，請(qǐng)思考并提出解決問(wèn)題的建議。思考05CONTENTS目錄公司層戰(zhàn)略簡(jiǎn)介01戰(zhàn)略類型架構(gòu)02戰(zhàn)略發(fā)展的方向03戰(zhàn)略發(fā)展的力度04戰(zhàn)略發(fā)展的途徑0565.1公司層戰(zhàn)略簡(jiǎn)介PARTONE01提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02適應(yīng)市場(chǎng)變化并降低風(fēng)險(xiǎn)03滿足利益相關(guān)者需求01確定整體方向和目標(biāo)02資源和能力配置03實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門間協(xié)同055.1公司層戰(zhàn)略簡(jiǎn)介0104050203目的重要性是戰(zhàn)略分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容055.1公司層戰(zhàn)略簡(jiǎn)介公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對(duì)比

公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義如何在多項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和捕獲價(jià)值如何在單一業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和捕獲價(jià)值目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的支付和供應(yīng)商機(jī)會(huì)成本之間的差距。企業(yè)優(yōu)勢(shì)，即所有共同擁有的業(yè)務(wù)集合比單獨(dú)擁有的各個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值之和更有價(jià)值。95.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)PARTTWO055.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)公司層與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略層面，職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)層面。可以說(shuō)，公司層與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是目的，職能層戰(zhàn)略是手段，二者是目的與手段的關(guān)系055.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)戰(zhàn)略定義舉例成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)西南航空自上世紀(jì)70年代初起通過(guò)削減和控制內(nèi)部成本，使其票價(jià)相較于一般航空更為低廉，成為全球首家實(shí)現(xiàn)連續(xù)42年贏利記錄的航空公司差異化戰(zhàn)略集成企業(yè)一系列的行動(dòng)，以提供給顧客認(rèn)為是重要并且是與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品牌、外觀形象等重慶沁園通過(guò)建立大數(shù)據(jù)庫(kù)，基于數(shù)據(jù)分析調(diào)整不同地域的經(jīng)營(yíng)門店策略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的差異化集中化戰(zhàn)略把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)上世紀(jì)90年代長(zhǎng)虹集團(tuán)的“獨(dú)生子女戰(zhàn)略”與“根據(jù)地戰(zhàn)略”最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略低成本和超越最低限度可接受的質(zhì)量、服務(wù)、特色與性能等豐田的Lexus產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的推廣市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額2018年俄羅斯世界杯期間，中國(guó)企業(yè)的廣告支出達(dá)8.35億美元，全球排名第一市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場(chǎng)2018年5月，加拿大鵝（CanadaGoose）宣布在上海設(shè)立加拿中華區(qū)總部；同時(shí)，公司將入駐天貓平臺(tái)開展中國(guó)市場(chǎng)電商業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售特斯拉在曲線、外觀、車內(nèi)效果等方面不斷改進(jìn)：在推出電動(dòng)版Roadster敞蓬跑車后，相繼推出了ModelsS、X等多款汽車專業(yè)化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)網(wǎng)絡(luò)商店平臺(tái)Etsy的CEO威爾森認(rèn)為：與商店里各種流水線生產(chǎn)的清一色商品不同，Etsy只要專注于一個(gè)核心就好，即“手工”前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2018年11月，伊利集團(tuán)收購(gòu)泰國(guó)本土最大的冰激凌分銷企業(yè)Chomthana后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2017年起，格力收購(gòu)海立股份以確保獲取上游空調(diào)壓縮機(jī)的供應(yīng)橫向一體化戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2017年08月24日，餓了么宣布合并百度外賣，合并完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)相類似的新產(chǎn)品或新勞務(wù)2018年11月，我國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌安踏以370億人民幣收購(gòu)芬蘭體育行業(yè)巨頭amersports非相關(guān)多元化戰(zhàn)略增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)百度攜手紅旗，將在2019年開發(fā)近乎完全自動(dòng)駕駛的汽車國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略三一重工，通過(guò)“三步走”（設(shè)立海外辦事處、設(shè)立海外研發(fā)中心、打造海外制造基地）的國(guó)際化戰(zhàn)略，基本實(shí)現(xiàn)研發(fā)、制造、銷售的全方位全球化布局5.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)05戰(zhàn)略定義舉例抽資戰(zhàn)略通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降

通用電器2017年12月宣布，由于燃?xì)廨啓C(jī)需求大幅下降導(dǎo)致業(yè)務(wù)疲軟，旗下電力子公司將裁員1.2萬(wàn)人放棄（剝離）戰(zhàn)略出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分資產(chǎn)2018年6月，通用電器宣布剝離工業(yè)燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，以簡(jiǎn)化其電力部門清算戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售2018年12月，一代手機(jī)巨頭金立公司被法院裁定破產(chǎn)清算內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來(lái)發(fā)展組織的戰(zhàn)略亞馬遜致力于依托工程師進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新以尋求企業(yè)發(fā)展并購(gòu)戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理2018年8月，百事宣布將以總價(jià)32億美元收購(gòu)以色列汽水飲水機(jī)制造商SodaStreamInternational聯(lián)盟戰(zhàn)略指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系2018年，華為手機(jī)推出MateRS保時(shí)捷設(shè)計(jì)，融合華為手機(jī)、保時(shí)捷設(shè)計(jì)、徠卡三大品牌所長(zhǎng)，開創(chuàng)智慧奢華新體驗(yàn)，重新定義奢華手機(jī)資源外包戰(zhàn)略指企業(yè)將一個(gè)或多個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)或職能交由一些獨(dú)立的專業(yè)公司來(lái)完成。如蓋璞，已經(jīng)不生產(chǎn)牛仔褲和服裝；蘋果公司，已不組裝產(chǎn)品，等等平臺(tái)戰(zhàn)略平臺(tái)戰(zhàn)略是連接兩個(gè)及兩個(gè)以上特定群體，為這些群體提供互動(dòng)機(jī)制，滿足所有群體的需求并從中獲利的商業(yè)模式神州優(yōu)車聚焦于智慧出行和汽車全產(chǎn)業(yè)鏈，在全國(guó)100多個(gè)城市建立了O2O汽車電商平臺(tái)

055.2企業(yè)戰(zhàn)略的維度和類型戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展的方向：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展的力度：穩(wěn)定型、擴(kuò)張型和緊縮型三大類型，包括專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，一體化與多元化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略，抽資、放棄（剝離）與清算戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略發(fā)展的路徑：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略、資源包戰(zhàn)略、平臺(tái)戰(zhàn)略。055.2企業(yè)戰(zhàn)略的維度和類型戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略●差異化戰(zhàn)略●集中化戰(zhàn)略●最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

戰(zhàn)略發(fā)展的方向●市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略●市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略●產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略●多元化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略發(fā)展的力度穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略放棄（剝離）戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的途徑●內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略●并購(gòu)戰(zhàn)略●聯(lián)盟戰(zhàn)略●資源外包戰(zhàn)略●平臺(tái)戰(zhàn)略

155.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向PARTTHREE安索夫（H·IgorAnsoff）從產(chǎn)品-市場(chǎng)的角度分析了企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略路徑。安索夫認(rèn)為，在描述企業(yè)面對(duì)成長(zhǎng)的多種選擇時(shí)，“市場(chǎng)”比“顧客”的概念更能體現(xiàn)產(chǎn)品的使命，因?yàn)轭櫩托枰喾N使命，即對(duì)應(yīng)多種產(chǎn)品，而市場(chǎng)則更能反映設(shè)計(jì)產(chǎn)品的意圖。戰(zhàn)略發(fā)展方向的含義：MEANING055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100若分別以產(chǎn)品線和相應(yīng)的任務(wù)集（市場(chǎng)）作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，則二者所對(duì)應(yīng)的矩陣可以描述企業(yè)成長(zhǎng)的四種戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（marketpenetrationstrategy）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（marketdevelopmentstrategy）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（productdevelopmentstrategy）多元化戰(zhàn)略（diversificationstrategy）055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略下的公司成長(zhǎng)選擇：MEANING055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100

市場(chǎng)產(chǎn)品…市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略…市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，是通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額。該戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需投入的資源最少。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略之一。055.3.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略055.3.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（1）當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于引入期時(shí)，很多消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品一無(wú)所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費(fèi)者由于對(duì)新產(chǎn)品的信息了解得不充分，而對(duì)該產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這一階段實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過(guò)有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，消除其顧慮，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。（2）當(dāng)產(chǎn)品處于市場(chǎng)成長(zhǎng)期時(shí)，實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略有助于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)地位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中，降價(jià)作為成長(zhǎng)期市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購(gòu)買，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力地阻擊了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。（3）市場(chǎng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位基本穩(wěn)定下來(lái)，市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡汀５莾?yōu)秀的企業(yè)仍然可以借助市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大銷售量與市場(chǎng)份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，促使“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)進(jìn)一步壯大，并延緩其衰退速度。在產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的不同階段，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的價(jià)值市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則055.3.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和。現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻在下降。規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)滲透的具體方式055.3.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析之后，企業(yè)還需制訂市場(chǎng)滲透的執(zhí)行方案。一般地，進(jìn)行市場(chǎng)滲透主要有三種方式可供選擇。（1）吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。通常可從兩方面考慮吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客。一是努力發(fā)掘那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客。二是吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，使之購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品。（2）刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加每個(gè)顧客的平均使用量。一般來(lái)說(shuō)，可從兩個(gè)方面考慮如何刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求：一是刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費(fèi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；二是刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量。（3）按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性。這不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客：第一，提高產(chǎn)品質(zhì)量，如增強(qiáng)產(chǎn)品的功能特性。第二，在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)，提高其使用的安全性、便利性。第三，改進(jìn)產(chǎn)品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應(yīng)不斷變換以吸引顧客。055.3.2市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)可以分為區(qū)域性開發(fā)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)等。如果市場(chǎng)上企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)有進(jìn)一步滲透的余地，就必須設(shè)法開辟新的市場(chǎng)。通過(guò)這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以得到新的、可靠的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的基本原則055.3.2市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷售渠道。企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功。存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才。企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑055.3.2市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營(yíng)銷渠道，雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。開拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施055.3.2市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。055.3.3產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是激發(fā)顧客的新需求，以高質(zhì)量的新產(chǎn)品引導(dǎo)顧客，企業(yè)以現(xiàn)有顧客為其新產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)。055.3.3產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（1）領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。當(dāng)然它要求企業(yè)有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力和雄厚的資源。（2）追隨型開發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強(qiáng)的跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況與動(dòng)態(tài)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)和人員，具有很強(qiáng)的消化、吸收與創(chuàng)新能力，但這種戰(zhàn)略容易受到專利的威脅。（3）替代型開發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運(yùn)用其他單位的研究與開發(fā)成果，替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。對(duì)于研究與開發(fā)力量不強(qiáng)、資源有限的企業(yè)，宜采用這種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的類型055.3.3產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品。企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本原則戰(zhàn)略行動(dòng)5-1案例：飲料行業(yè)的顛覆者：元?dú)馍?5315.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度PARTFOUR015.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度戰(zhàn)略發(fā)展的力度，分為穩(wěn)定型、擴(kuò)張型和緊縮型三種類型。055.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（stabilitystrategy）指企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前所遵循的經(jīng)營(yíng)方向、產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場(chǎng)地位都大致不變，或增長(zhǎng)（或減少）幅度較小。（1）穩(wěn)定的戰(zhàn)略一般具有以下幾個(gè)特征：企業(yè)滿足于過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客；風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。該戰(zhàn)略通常適用于成功地處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和在變化不大的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)。055.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向有四類無(wú)變化戰(zhàn)略（nochangestrategy）。這是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，適用于過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化，不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的企業(yè)。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（profitstrategy）。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太景氣時(shí)可采用該戰(zhàn)略暫時(shí)渡過(guò)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益。如美國(guó)鐵路業(yè)20世紀(jì)60年代減少維修、保養(yǎng)，所以70年代狀況惡化。暫停戰(zhàn)略（pausestrategy）。快速發(fā)展后采用暫停戰(zhàn)略，便有充分的時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略（proceedwithcautionstrategy）。若某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，便可以降低進(jìn)度，步步為營(yíng)。055.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度2.擴(kuò)張型戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）又稱增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（growthstrategy），是企業(yè)最常用的戰(zhàn)略，它是使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的大企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)短不一的擴(kuò)張型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上只有擴(kuò)張型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)擴(kuò)張的第一推動(dòng)力；在動(dòng)態(tài)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)中，擴(kuò)張也是一種求生的手段。具體的戰(zhàn)略類型，包括專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略。055.4戰(zhàn)略發(fā)展的力度3.緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy）剛好與擴(kuò)張型戰(zhàn)略相反，不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過(guò)調(diào)整來(lái)縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略，目的是“以退為進(jìn)”的緩兵之計(jì)。企業(yè)的總資源有限，外部環(huán)境的不斷變化，它可能在必要時(shí)退出某些業(yè)務(wù)，這些會(huì)迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或?qū)嵤┕厩逅恪＞o縮型戰(zhàn)略也是一個(gè)整體戰(zhàn)略概念，一般包括抽資戰(zhàn)略、放棄（剝離）戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。企業(yè)具體應(yīng)當(dāng)采用哪種戰(zhàn)略需要看企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境及企業(yè)自身的能力、資源和戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)橹挥信c企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)資源與能力相匹配的戰(zhàn)略，才適合企業(yè)的發(fā)展。下面將分述幾種常見(jiàn)的公司層面戰(zhàn)略類型。045.4.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略（concentratedgrowthstrategy）是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。它專門生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)，不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)。這時(shí)企業(yè)發(fā)展主要通過(guò)市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。專業(yè)化戰(zhàn)略，通常屬單一經(jīng)營(yíng)（singlebusiness），它是指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來(lái)自某一種產(chǎn)品的情況。055.4.1專業(yè)化戰(zhàn)略（1）明確的業(yè)務(wù)定位：專業(yè)化戰(zhàn)略要求企業(yè)明確其業(yè)務(wù)定位，選擇在某個(gè)領(lǐng)域或市場(chǎng)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略選擇有助于企業(yè)更有效地分配資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)英特爾公司專注于半導(dǎo)體行業(yè)，特別是微處理器的研發(fā)和生產(chǎn)。通過(guò)多年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，英特爾成功建立了強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌知名度，成為全球最大的微處理器制造商。（2）高度集中的資源和能力：專業(yè)化戰(zhàn)略要求企業(yè)將有限的資源和能力集中在核心業(yè)務(wù)上，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和高效運(yùn)營(yíng)。這有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力和市場(chǎng)響應(yīng)速度。瑞士雀巢公司專注于食品和飲料行業(yè)，將資源集中在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等方面。通過(guò)高度集中的戰(zhàn)略，雀巢成功打造了一系列知名的品牌，如雀巢咖啡、美祿、雀巢奶粉等。（3）持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)化：專業(yè)化戰(zhàn)略要求企業(yè)在所選領(lǐng)域保持持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)化。通過(guò)不斷提升產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的質(zhì)量，企業(yè)可以維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抵御潛在競(jìng)爭(zhēng)者的侵襲。日本佳能公司專注于相機(jī)、打印機(jī)和復(fù)印機(jī)等領(lǐng)域的研發(fā)和生產(chǎn)。通過(guò)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品優(yōu)化，佳能在全球市場(chǎng)上保持了領(lǐng)先地位。專業(yè)化戰(zhàn)略的特點(diǎn)055.4.1專業(yè)化戰(zhàn)略（4）精細(xì)化的市場(chǎng)策略：專業(yè)化戰(zhàn)略要求企業(yè)制定精細(xì)化的市場(chǎng)策略，以滿足不同客戶群體的需求。通過(guò)深入了解目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者，企業(yè)可以更有效地推廣其產(chǎn)品和服務(wù)，提高市場(chǎng)份額。寶潔公司專注于消費(fèi)品市場(chǎng)，其產(chǎn)品包括洗滌劑、個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品和家居用品等。通過(guò)精細(xì)化的市場(chǎng)策略，寶潔成功滿足了不同國(guó)家、地區(qū)和消費(fèi)者的需求，將其品牌推廣至全球各地。（5）強(qiáng)大的合作伙伴關(guān)系：專業(yè)化戰(zhàn)略還要求企業(yè)建立強(qiáng)大的合作伙伴關(guān)系，以提高供應(yīng)鏈效率、降低成本并加速市場(chǎng)擴(kuò)張。與行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)、供應(yīng)商和分銷商建立緊密合作關(guān)系，有助于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)耐克公司專注于運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的設(shè)計(jì)和銷售，通過(guò)與全球各地的供應(yīng)商和分銷商建立緊密合作關(guān)系，耐克成功降低了生產(chǎn)成本，提高了市場(chǎng)滲透率。（6）靈活的組織結(jié)構(gòu)和文化：為實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立靈活的組織結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)文化。這有助于企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，快速作出決策并調(diào)整戰(zhàn)略方向。丹麥樂(lè)高公司專注于塑料積木玩具的生產(chǎn)和銷售。通過(guò)靈活的組織結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化，樂(lè)高成功應(yīng)對(duì)了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化，持續(xù)創(chuàng)新并推出受歡迎的新產(chǎn)品。戰(zhàn)略行動(dòng)5-2消費(fèi)升級(jí)重在提質(zhì)增效05055.4.2一體化戰(zhàn)略所謂一體化戰(zhàn)略（integrativegrowthstrategy），就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。也可以說(shuō)，一體化是企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)鏈，將原來(lái)可獨(dú)立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起來(lái)。相互連續(xù)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組合，稱為縱向一體化（verticalintegration）；相似經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組合，稱為橫向一體化（horizontalintegration）。055.4.2一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化戰(zhàn)略（1）縱向一體化戰(zhàn)略的類型縱向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進(jìn)行延伸。該戰(zhàn)略可以進(jìn)一步細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。①前向一體化戰(zhàn)略（forwardintegrationstrategy）即企業(yè)活動(dòng)向下游進(jìn)行延伸，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例如，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗、家具等再出售，或在全國(guó)重點(diǎn)城市設(shè)點(diǎn)銷售印染、服裝或床上用品，造紙企業(yè)兼營(yíng)印刷，膠合板企業(yè)制造家具，水泥生產(chǎn)企業(yè)制造水泥構(gòu)件等都屬于前向一體化。②后向一體化戰(zhàn)略（backwardintegrationstrategy）即獲得供應(yīng)方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。例如，近幾年空調(diào)銷售的井噴導(dǎo)致上游壓縮機(jī)供貨緊張，使得格力電器于2017年開始對(duì)其供應(yīng)商海立股份進(jìn)行收購(gòu)。055.4.2一體化戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略的利弊①前向一體化戰(zhàn)略的利弊若企業(yè)的用戶利用企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高額利潤(rùn)，則本企業(yè)可前向一體化來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶的業(yè)務(wù)，增加自己的利潤(rùn)；若企業(yè)有足夠的實(shí)力來(lái)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行深度加工并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)，則可利用前向一體化來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，增加盈利；若企業(yè)現(xiàn)在可利用的高質(zhì)量中間商數(shù)量很少，或代價(jià)高昂、不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要，則可通過(guò)自設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，更好地控制銷售渠道；若企業(yè)控制銷售渠道以保證穩(wěn)定生產(chǎn)對(duì)自己非常重要，則可通過(guò)前向一體化來(lái)更好地預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。前向一體化擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，可形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。總結(jié)來(lái)看，前向一體化戰(zhàn)略擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，可形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，通過(guò)控制銷售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。055.4.2一體化戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略的利弊②后向一體化戰(zhàn)略的利弊若企業(yè)發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)商因供應(yīng)本企業(yè)主產(chǎn)品而獲得高額利潤(rùn)，則本企業(yè)可通過(guò)后向一體化經(jīng)營(yíng)該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，增加自身盈利；若企業(yè)對(duì)某種原材料、能源、零部件或元器件需求量大，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)鍵影響，而企業(yè)又能自行組織生產(chǎn)，則可利用后向一體化更好地保證供應(yīng)；若企業(yè)現(xiàn)在可利用的高質(zhì)量供應(yīng)商數(shù)量很少，或代價(jià)高昂，或不可靠，不能保證企業(yè)需要，則可利用后向一體化來(lái)保障供給；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)有條件、有實(shí)力自行組織某種材料的生產(chǎn)，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，或更易于有效控制質(zhì)量、成本和可獲性，則宜于采用后向一體化；對(duì)于一些稀缺的、遠(yuǎn)距離運(yùn)輸或需要進(jìn)口的原材料等，盡管需用量不大，也應(yīng)當(dāng)盡可能利用后向一體化，設(shè)法自行組織生產(chǎn)。055.4.2一體化戰(zhàn)略2.橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略，是獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。顯然，實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，而實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會(huì)跨出原產(chǎn)業(yè)。當(dāng)今，戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購(gòu)和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。055.4.3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略（diversificationstrategy），又稱多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，來(lái)增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。企業(yè)多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力投入到其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上。多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，其特點(diǎn)是沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額占企業(yè)銷售額的70%以上。055.4.3多元化戰(zhàn)略2.多元化戰(zhàn)略的類型（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略（relateddiversificationstrategy），就是新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略一般不會(huì)改變企業(yè)原來(lái)歸屬的產(chǎn)業(yè)部門。（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（unrelateddiversificationstrategy），就是新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。采用這種戰(zhàn)略一般都是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，科技、電商公司多青睞非相關(guān)多元化擴(kuò)張方式。（3）組合多元化戰(zhàn)略（combinationdiversificationstrategy），既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這是指前兩種戰(zhàn)略的組合，這是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。055.4.3多元化戰(zhàn)略3.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于取得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)，獲取范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。德國(guó)物理學(xué)家赫爾曼·哈肯最早提出協(xié)同效應(yīng)（synergyeffect）的概念，即整體大于各個(gè)組成部分之和（1+1>2）。安索夫1965年在論述多元化戰(zhàn)略時(shí)引入以上概念。由于協(xié)同效應(yīng)是以資源共享為基礎(chǔ)，相對(duì)于資源共享（如財(cái)務(wù)資源、人才資源甚至技術(shù)資源等），多元化是一種有效率的機(jī)制，所以多元化的企業(yè)往往能呈現(xiàn)出專業(yè)化公司難以比擬的優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，主要是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economyofscale）來(lái)實(shí)現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)某種商品或服務(wù)的產(chǎn)銷量增加時(shí)，其單位平均成本隨之而下降，這同學(xué)習(xí)曲線和經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)有關(guān)。范圍經(jīng)濟(jì)（economyofscope）則是指在一起生產(chǎn)和銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，它們的成本將低于單獨(dú)生產(chǎn)和銷售同樣數(shù)量的單一產(chǎn)品和服務(wù)的成本。這是來(lái)自職能部門的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的節(jié)約。多元化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效益是很明顯的，因?yàn)槎喾N產(chǎn)品或服務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)共享企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。（2）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司并不直接參與競(jìng)爭(zhēng)，但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕不是經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略的專利。20世紀(jì)90年代，普拉哈拉德和哈默在《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》（Thecorecompetenceofthecorporation）一文中鼓勵(lì)經(jīng)理人員將公司看作一系列可應(yīng)用于不同產(chǎn)品和市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)能力的集合，以利于在資源配置和多元化問(wèn)題上更好地決策。他們把開創(chuàng)新事業(yè)作為公司層戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，并把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為公司可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉。與經(jīng)營(yíng)層競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同之處在于，公司層戰(zhàn)略追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是綜合性、全方位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種全面優(yōu)勢(shì)的獲取在多元化戰(zhàn)略下更容易把握。055.4.3多元化戰(zhàn)略3.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因（3）實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。實(shí)踐中那些看似樸素的動(dòng)機(jī)，如分散風(fēng)險(xiǎn)、全面嘗試各種戰(zhàn)略機(jī)遇、更大的市場(chǎng)影響和對(duì)顧客的滲透等均可以理解為多元化戰(zhàn)略下的企業(yè)與外部環(huán)境之間的反應(yīng)過(guò)程。在高度不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我們?nèi)绾文鼙３謩?dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并始終占據(jù)有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)？專業(yè)化公司已經(jīng)漸漸感覺(jué)到了傳統(tǒng)戰(zhàn)略正在遭遇前所未有的壓力，即便他們可能已經(jīng)在該領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的高淘汰率，甚至是對(duì)行業(yè)的高淘汰率會(huì)使這樣的優(yōu)勢(shì)瞬間化為烏有。(4)資源依賴?yán)碚撌钱?dāng)前解釋多元化戰(zhàn)略的主要理論依據(jù)。資源依賴?yán)碚摚≧esourceDependenceTheory,RDT）是一種關(guān)注組織如何在面對(duì)環(huán)境不確定性和資源依賴時(shí)采取行動(dòng)來(lái)維護(hù)其穩(wěn)定性和生存的組織理論。這一理論的基本觀點(diǎn)是，組織為了生存和發(fā)展，需要從外部環(huán)境獲取關(guān)鍵資源，如原材料、人力、技術(shù)、資金等。由于這些資源往往是有限的，組織需要與其他組織進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以確保自己能獲得足夠的資源。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)組織與外部環(huán)境之間的互動(dòng)關(guān)系。組織需要關(guān)注外部環(huán)境的變化，以便及時(shí)調(diào)整策略，減輕資源不確定性和依賴帶來(lái)的壓力。為此，組織可以采取多種策略，如建立合作關(guān)系、多元化投資、降低成本等。這些策略可以幫助組織降低對(duì)特定資源的依賴，提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。在資源依賴?yán)碚撝校嘣徽J(rèn)為是一種有效應(yīng)對(duì)資源依賴的策略。通過(guò)拓展業(yè)務(wù)范圍，組織可以降低對(duì)單一資源的依賴，分散風(fēng)險(xiǎn)，提高資源利用率。多元化還可以幫助組織獲取新的資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。總之，資源依賴?yán)碚摓槲覀兲峁┝艘粋€(gè)理解組織多元化行為背后動(dòng)機(jī)的有力框架。055.4.3多元化戰(zhàn)略4.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)盡管多元化戰(zhàn)略對(duì)眾多企業(yè)都有很強(qiáng)的吸引力，但時(shí)至今日，對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)是“餡餅”還是“陷阱”的爭(zhēng)論仍沒(méi)有停止過(guò)。其隱藏著重重風(fēng)險(xiǎn)，有不少新興企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中遇到挫折，甚至煙消云散。企業(yè)界用“多元化陷阱”來(lái)描述這種情況。多元化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)不小，概括起來(lái)有以下幾個(gè)方面。（1）多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源。任何一個(gè)企業(yè)哪怕是特大型企業(yè)所擁有的資源總是有限的，多元化發(fā)展、多頭出擊必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持，結(jié)果與在相應(yīng)的集中經(jīng)營(yíng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。（2）多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度。不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)顯得更加復(fù)雜，在事業(yè)部制模式下很多分權(quán)過(guò)度的行為導(dǎo)致的負(fù)效應(yīng)足以抵消所有其他優(yōu)勢(shì)，且隨著委托代理鏈的增長(zhǎng)，將產(chǎn)生更多的代理問(wèn)題，最終可能降低股東的控制而增加管理層的“敗德”行為。（3）多元化戰(zhàn)略的實(shí)施很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地。韓國(guó)大宇集團(tuán)的“章魚戰(zhàn)略”（“章魚戰(zhàn)略”即“章魚足式”擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。）之所以失敗，就是因?yàn)槠鋵ＷU(kuò)張而忽視了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)。在很多學(xué)者的分析中，多元化本身并不能帶來(lái)必然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的科學(xué)的多元化戰(zhàn)略才是成功的基礎(chǔ)。有研究表明，往往通過(guò)自身成長(zhǎng)和技術(shù)拓展形成的多元化企業(yè)的成功率大大高于只靠資本運(yùn)作而快速重組的多元化企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中多元化路徑與核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性之間的矛盾往往比想象的更為嚴(yán)重。055.4.4國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略（internationalizationstrategy），是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)別于傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的最根本之處在于企業(yè)是否“直接”參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)，現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的束縛而跨越國(guó)界。055.4.4國(guó)際化戰(zhàn)略1.國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因1）尋找新的市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)等在不同國(guó)家和地區(qū)存在差異，在一些國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、市場(chǎng)已趨飽和或成熟的產(chǎn)品，也許在另外的一些國(guó)家還有廣泛的空間，因此企業(yè)可以通過(guò)進(jìn)軍新的國(guó)家，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）盡快收回巨額投資。有些行業(yè)在固定資產(chǎn)和研發(fā)等方面，往往需要巨大的投資。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，巨大的市場(chǎng)規(guī)模是必需的，如民用航空行業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等。同時(shí)，隨著科技進(jìn)步，新產(chǎn)品的生命周期縮短，專利保護(hù)也有期限，因此，迅速在更大市場(chǎng)進(jìn)行活動(dòng)，就很有意義。所以，航空、醫(yī)藥、汽車等行業(yè)也是國(guó)際化程度很高的全球性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。（3）更好地獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張可以為公司帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)。有些公司可以通過(guò)獲得新的資源形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（4）獲得產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。邁克爾·波特在與同事對(duì)遍布10個(gè)國(guó)家的100個(gè)行業(yè)進(jìn)行研究后認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于四個(gè)因素：生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)[]。四個(gè)因素之間彼此具有雙向作用，形成鉆石體系，故稱為鉆石模型。055.4.4國(guó)際化戰(zhàn)略1.國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因鉆石模型機(jī)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)政府生產(chǎn)要素需求條件相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)055.4.4國(guó)際化戰(zhàn)略2.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略

國(guó)際本土化全球整合的需求低高高低本土迅速反應(yīng)的需求（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略（internationallocalizationstrategy），也稱多國(guó)化戰(zhàn)略（multido-mesticstrategy）。國(guó)際本土化戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品（2）全球化戰(zhàn)略（globalstrategy）。全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國(guó)家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。（3）跨國(guó)戰(zhàn)略（transnationalstrategy）。跨國(guó)戰(zhàn)略需要全球化考慮、本地化行動(dòng)，即尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。戰(zhàn)略行動(dòng)5-3案例：福耀玻璃的國(guó)際化戰(zhàn)略05055.4.5緊縮型戰(zhàn)略1.抽資戰(zhàn)略抽資戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy），是指暫時(shí)維持或減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。這個(gè)特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線，也可以是特定的產(chǎn)品。采取這種戰(zhàn)略的目的是削減費(fèi)用支出和改善企業(yè)總的現(xiàn)金流量，然后把通過(guò)這種戰(zhàn)略獲得的資金，投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。執(zhí)行這一戰(zhàn)略時(shí)，這個(gè)特定領(lǐng)域的銷售額和市場(chǎng)占有率一般會(huì)下降，但這種損失可以由削減費(fèi)用額來(lái)補(bǔ)償。055.4.5緊縮型戰(zhàn)略2.放棄（剝離）戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略又稱剝離戰(zhàn)略（divestmentstrategy），是指出售企業(yè)的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線，也可能是一個(gè)事業(yè)部，出售給另一個(gè)愿意進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)。放棄戰(zhàn)略經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌款，其目的在于使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。如2018年8月，華潤(rùn)電力計(jì)劃出售負(fù)債累累的煤炭子公司，增加對(duì)風(fēng)能和太陽(yáng)能發(fā)電項(xiàng)目的投資以實(shí)現(xiàn)其“成為綠色低碳、清潔高效的綜合能源公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。055.4.5緊縮型戰(zhàn)略3.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略（liquidationstrategy），是將公司資產(chǎn)全部出售并關(guān)門歇業(yè)（為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售），從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略又稱為“getout”戰(zhàn)略。對(duì)任何企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，清算是最不具吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其他所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。但是通過(guò)制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。清算戰(zhàn)略，對(duì)處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可謂明智的戰(zhàn)略選擇。595.5戰(zhàn)略發(fā)展的途徑PARTFIVE055.5.1 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來(lái)發(fā)展組織的戰(zhàn)略。很多組織都將內(nèi)部發(fā)展視為其他戰(zhàn)略發(fā)展的首要方法。1.實(shí)施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的意義（1）對(duì)于一些在設(shè)計(jì)或制造方法上具有較高技術(shù)含量的產(chǎn)品，公司可能會(huì)選擇自主研發(fā)或與其他企業(yè)建立聯(lián)盟來(lái)一起開發(fā)，因?yàn)檫@些產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程本身就是獲得在市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng)所需能力的最佳途徑。反過(guò)來(lái)，這些能力還可能產(chǎn)生更新的產(chǎn)品，并創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（3）資源共享性強(qiáng)。（4）積累學(xué)習(xí)能力。（5）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神。（6）應(yīng)對(duì)組織面臨的商業(yè)環(huán)境變化。055.5.1 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略存在的局限內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略存在以下幾個(gè)局限。企業(yè)如果選擇了內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)努力創(chuàng)造自身所沒(méi)有的資源，而這又是一個(gè)很緩慢的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，有可能就會(huì)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資很難得到補(bǔ)償，不像并購(gòu)活動(dòng)那樣可以通過(guò)出售被收購(gòu)企業(yè)來(lái)挽回?cái)【帧Ｔ谝粋€(gè)快速變化的環(huán)境中，組織需要具備知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)整合的能力。如果不具備這些能力，那么內(nèi)部發(fā)展可能不是一個(gè)適宜的發(fā)展方法。這些能力可以通過(guò)收購(gòu)另一個(gè)組織或與之進(jìn)行聯(lián)盟而獲得。055.5.2 并購(gòu)戰(zhàn)略（1）兼并的概念：根據(jù)權(quán)威性的《不列顛百科全書》，兼并（merger）一詞的解釋是“指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法有：用現(xiàn)金或證券購(gòu)買其他公司的資產(chǎn)；購(gòu)買其他公司的股份或股票；對(duì)其他公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債。”兼并有狹義和廣義之分。狹義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。廣義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其控制權(quán)，但是這些企業(yè)的法人資格并不一定喪失。廣義的兼并包括狹義的兼并、收購(gòu)。（2）收購(gòu)的概念：收購(gòu)（acquisition）是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為。收購(gòu)有兩種形式：資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)。資產(chǎn)收購(gòu)是指一家企業(yè)通過(guò)收購(gòu)另一家企業(yè)的資產(chǎn)以達(dá)到控制該企業(yè)的行為。股權(quán)收購(gòu)是指一家企業(yè)通過(guò)收購(gòu)另一家企業(yè)的股權(quán)以達(dá)到控制該企業(yè)的行為。按收購(gòu)方在被收購(gòu)方股權(quán)份額中所占的比例，股權(quán)收購(gòu)可以劃分為控股收購(gòu)和全面收購(gòu)。控股收購(gòu)是指收購(gòu)方雖然沒(méi)有收購(gòu)被收購(gòu)方所有的股權(quán)，但其收購(gòu)的股權(quán)足以控制被收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理。控股收購(gòu)又可分為絕對(duì)控股收購(gòu)和相對(duì)控股收購(gòu)。并購(gòu)方持有被并購(gòu)方股權(quán)51%或以上的為絕對(duì)控股收購(gòu)。并購(gòu)方持有被并購(gòu)方股權(quán)50%或以下但又能控股的為相對(duì)控股收購(gòu)。全面收購(gòu)是指收購(gòu)方收購(gòu)被收購(gòu)方全部股權(quán)，被收購(gòu)方成為收購(gòu)方的全資子公司。055.5.2 并購(gòu)戰(zhàn)略收購(gòu)與兼并的主要區(qū)別是，兼并使目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)融為一體，目標(biāo)企業(yè)的法人主體資格消滅，而收購(gòu)常常保留目標(biāo)企業(yè)的法人地位。

055.5.2 并購(gòu)戰(zhàn)略（3）合并的概念。合并（consolidation）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)互相合并成為一個(gè)新的企業(yè)。合并包括兩種法定形式：吸收合并和新設(shè)合并。吸收合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后，其中一個(gè)企業(yè)存續(xù)，其余的企業(yè)歸于消滅。合并主要有三個(gè)特點(diǎn)：第一，合并后消滅的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)人或股東自然成為存續(xù)或者新設(shè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)人或股東；第二，因?yàn)楹喜⒍麥绲钠髽I(yè)的資產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)由合并后存續(xù)或者新設(shè)的企業(yè)繼承；第三，合并不需要經(jīng)過(guò)清算程序。（4）并購(gòu)的概念。兼并、收購(gòu)和合并三個(gè)詞語(yǔ)既有聯(lián)系，又有區(qū)別。為了使用的方便，人們一般習(xí)慣把它們統(tǒng)稱為并購(gòu)（mergerandacquisition，M&A）。并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。055.5.2 并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)的基本類型（1）按并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，并購(gòu)可以劃分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。（2）按并購(gòu)是否取得目標(biāo)企業(yè)的同意與合作，并購(gòu)可以劃分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)。（3）按并購(gòu)雙方是否直接進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，并購(gòu)可以劃分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。（4）按并購(gòu)?fù)瓿珊竽繕?biāo)企業(yè)的法律狀態(tài)來(lái)分，并購(gòu)可以劃分為新設(shè)型并購(gòu)、吸收型并購(gòu)和控股型并購(gòu)。（5）并購(gòu)還可以劃分為現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)、現(xiàn)金購(gòu)買股票式并購(gòu)、股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)和股票互換式并購(gòu)。（6）按并購(gòu)企業(yè)是否負(fù)有并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股權(quán)的強(qiáng)制性義務(wù)，并購(gòu)可以劃分為強(qiáng)制并購(gòu)和自由并購(gòu)。（7）按并購(gòu)企業(yè)是否利用自己的資金，并購(gòu)可以劃分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。戰(zhàn)略行動(dòng)5-4案例：中國(guó)化工集團(tuán)有限公司的成長(zhǎng)之路05055.5.2 并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)失敗的原因（1）高溢價(jià)收購(gòu)。（2）盲目擴(kuò)張收購(gòu)。盲目多元化擴(kuò)張收購(gòu)，后果嚴(yán)重。（3）收購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略行動(dòng)5-5案例：吉利對(duì)沃爾沃的中國(guó)式并購(gòu)05055.5.3 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略（alliancestrategy）又稱合作戰(zhàn)略（cooperativestrategy），最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德（JaneHopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（RogerNigel）提出。聯(lián)盟戰(zhàn)略，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了各自的利益，一起合作開發(fā)、生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品或服務(wù)。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其是在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的跨國(guó)公司之間。新經(jīng)濟(jì)背景下，聯(lián)盟成為電商、平臺(tái)以及科技主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要方式之一。055.5.3 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）價(jià)值鏈理論認(rèn)為，聯(lián)盟各方通過(guò)彼此在各自的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)上展開合作，可以求得整體收益的最大化。（2）交易成本理論認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場(chǎng)交易與企業(yè)內(nèi)部交易之間的交易組織形式，能夠方便地解決市場(chǎng)的內(nèi)部化問(wèn)題。（3）資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，聯(lián)盟各方借助戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得各自所需的經(jīng)營(yíng)資源。（4）從環(huán)境因素來(lái)看，推動(dòng)聯(lián)盟發(fā)展的主要外因有：市場(chǎng)全球化，技術(shù)進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)加劇。產(chǎn)品周期縮短、研發(fā)成本增加、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加，等等。（5）從公司內(nèi)部來(lái)看，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)取決于公司的市場(chǎng)地位與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。055.5.3 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的動(dòng)因公司的市場(chǎng)地位與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性055.5.3 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的類型（1）從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為非股權(quán)聯(lián)盟、股權(quán)聯(lián)盟