薪酬體系設計方案2003-02-2402002XZTL-REPORT01目錄一、根本理念溝通二、薪酬現狀分析三、薪酬體系設計2003-02-2412002XZTL-REPORT01第一局部 根本理念溝通一、什么是薪酬二、薪酬設計的目標三、薪酬的組成四、如何進行薪酬設計五、未來薪酬制度的改革取向2003-02-2422002XZTL-REPORT01什么是薪酬？薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的回報薪酬功能補償功能鼓勵功能勞動力配置功能效益功能薪酬具有補償功能、鼓勵功能、勞動力資源配置和效益功能2003-02-2432002XZTL-REPORT01薪酬概念有廣義和狹義之別，廣義薪酬是員工需求的全面反映，包括經濟和非經濟回報，而狹義薪酬僅包括經濟回報廣義薪酬獎金股權工資津貼福利保險開展時機培訓學習環境公司名譽工作條件俱樂部工作氣氛假期生活開展保健性鼓勵性經濟〔狹義薪酬〕非經濟薪酬設計職業開展2003-02-2442002XZTL-REPORT01從企業人力資源角度分析，薪酬管理處位于其核心位置職位說明JOBDESCRIPTION崗位評估POSITIONEVALUATION績效評估PERFORMANCEREVIEW目標確定OBJECTIVESETTING薪酬政策COMPENSATION人力資源開發PERSONDEVELOPMENT組織架構薪酬管理業務與績效管理人員發展管理2003-02-2452002XZTL-REPORT01從戰略高度看，企業的薪酬政策必須支持其開展戰略人力資源戰略與機制企業使命企業核心價值企業開展戰略社會與行業環境薪酬理念與政策法律環境薪酬框架薪酬管理薪酬制度內部公平性員工奉獻外部公平性實現戰略目標促進組織成長提升競爭力職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計計算機管理系統2003-02-2462002XZTL-REPORT01薪酬設計的終極目標：確保企業開展愿景的實現企業的可持續穩定發展增強企業的核心競爭能力支持企業戰略的實施強化企業的核心價值觀薪酬體系的鼓勵性和導向性為企業愿景的實現提供保障2003-02-2472002XZTL-REPORT01員工激勵保留人才吸引人才績效提升繼續服務加入組織經營目標好的薪酬體系可以起到吸引人才，保存人才和激發員工工作熱情的作用，這有助于企業實現開展愿景2003-02-2482002XZTL-REPORT01經濟非經濟1、保險4、住房2、醫療5、社會福利3、培訓6、教育資助工資：定額勞動報酬獎金：超額勞動報酬津貼：對身心額外消耗的補償薪酬構成主要有工資、獎金、津貼和福利等2003-02-2492002XZTL-REPORT01影響薪酬的因素可分為內部、個人和外部三大類影響薪酬的因素企業負擔能力個人因素內部因素外部因素企業經營狀況企業遠景企業文化企業戰略信息不對稱的程度人才價值觀及薪酬政策地區及行業差異地區生活指數勞動力市場的供求關系社會經濟環境現行工資率與薪酬相關的法律法規勞動力價格水平工作表現工作技能資歷水平工作年限工作量崗位及職務差異個人協商能力2003-02-24102002XZTL-REPORT01勞動仍是最重要的付酬因素，時間、效率和技能是勞動的三個重要緯度時間效率技能時間：薪酬體系中最原始的付酬因素，是所有薪酬體系的根底，包括計時制、年功制；效率：物化勞動時間作為計量根底，包括計件制、績效工資；技能：表達勞動力本身質量的差異，包括等級制、技能制。2003-02-24112002XZTL-REPORT011.能力工資2.工作工資3.組合工資以勞動者本人的勞動技能〔業務〕水平確定工資標準；技術等級工資制、技能工資制等；特點是對人不對事。在工作評價的根底上確定工資標準的一種工資制度；職務工資、崗位工資等；特點是對事不對人。又稱分解工資或結構工資，依據工資的各種職能，將構成工資標準的諸多因素分別核定額度，再將各局部匯總的工資制度；特點：既對事也對人；既反映勞動者本身的差異，也反映崗位〔職務〕之間的差異；組成：根底工資+崗位〔職務〕工資+技能工資+年功工資+效益獎金企業根據自身不同的特點，選擇不同的薪酬體系2003-02-24122002XZTL-REPORT014.年功工資5.計時工資6.計件工資按年齡和本單位工齡決定工資等級和標準的工資制度；特點：增資與個人能力或工作沒有必然聯系；按照勞動時間核定工資額度的工資制度；特點：勞動效率低、鼓勵差；計時工資的變形，按照物化勞動時間核定工資額的工資制度；核算簡單，表達了多勞多得的分配原那么；鼓勵效果好，效率高，但須嚴格控制勞動質量；企業根據自身不同的特點，選擇不同的薪酬體系此外，按發薪方式薪酬還可以分為：日薪制、月薪制、年薪和工程制等2003-02-24132002XZTL-REPORT01既使在一個企業內，也應根據崗位類別不同設置不同的薪酬結構和比例70%50%30%90%10%15%15%20%30%10%60%操作人員專業人員中層管理者高層管理者10%10%10%工資獎金股利2003-02-24142002XZTL-REPORT01薪酬設計是一個動態調整的過程，它包括制定薪酬制度、確定薪酬水平、設計薪酬結構和編制薪酬制度制定薪酬策略工作分析崗位評價薪酬調查定額、定薪設計薪酬結構編制薪酬制度整理成文薪酬制度執行薪酬制度評價與調整2003-02-24152002XZTL-REPORT01薪酬政策是企業薪酬設計的核心，它隨著企業所處開展階段不同而變化創立 成長 成熟 平穩 衰退 再造低 較高 高 較高 較高 較低較高 高 較高 較低 低 較高高 較高 較高 較高 低 低低 較高 高 高 高 較低企業開展階段企業開展規模工資獎金長期報酬福利分配形式2003-02-24162002XZTL-REPORT01不同的薪酬政策對企業經營管理活動產生不同影響薪酬政策的制定取決于企業的開展戰略、負擔能力、人才觀以及人才的稀缺程度，它對企業經營管理將產生深遠的影響。高于市場++-+?等于市場====?低于市場-?+-混合策略??+?+吸引人才保存人才薪酬政策對企業管理活動的影響薪酬水平降低員工對薪酬不滿意程度控制人工本錢提高生產率注：+正向作用，=表示一般，-表示反向作用，?表示作用不確定-2003-02-24172002XZTL-REPORT01制定薪酬政策的原那么之一是確保薪酬外部公平性薪酬外部公平性是指公司的薪酬水平與市場薪酬水平的相對均衡，它取決于行業特點、公司文化、年齡結構、信息不對稱程度、人才的稀缺程度等。薪酬調查實現外部公平性的有效手段。外部均衡失調有兩種情況：高于外部平均水平：可能會對員工產生鼓勵作用，促使員工更好地工作，但對工作效率的提高不確定，它需要由內部公平性來保障；薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；會加大企業的人力資源本錢；低于外部平均水平：它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業高效率員工的流失率，增加企業的雇傭和培訓本錢；2003-02-24182002XZTL-REPORT01

制定薪酬政策的原那么之二是確保薪酬內部公平性薪酬的內部公平性就是保持不同崗位之間相對合理差距，其目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：差距過大：差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩定優秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差距過小：差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。相比照例關系紊亂？企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的鼓勵作用屬于保健型鼓勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以到達正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。2003-02-24192002XZTL-REPORT01崗位評估是確保薪酬內部公平的有效方法

崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業薪酬的內部均衡提供了調節的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點：建立公平合理的職級關系，確保薪酬的內部公平性，提高薪酬的員工滿意度；使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率開展；崗位評估的方法有：序列法、分類分等法、要素比較法、打分法等；2003-02-24202002XZTL-REPORT01薪酬體系設計中應注意以下幾個方面問題內部公平性對企業效率影響最大；現在與將來的矛盾；老員工與新員工的矛盾；個體與團體的矛盾；薪酬的導向，績效與技能；企業開展戰略，特別是競爭戰略；企業核心能力的培養：技術創新能力、管理創新能力、市場響應能力、員工學習能力等2003-02-24212002XZTL-REPORT01新經濟時代薪酬理論開展的趨勢薪酬開展趨勢企業家精神和知識創新已成為企業價值的主要源泉；人力資本比財務資本有更大的投入產出比；薪酬分配不僅關注短期鼓勵，更關注鼓勵的未來性；薪酬分配不僅關注企業的內部公平性，而且關注其外部競爭性文化管理已成為新經濟時代企業管理的重要命題2003-02-24222002XZTL-REPORT01薪酬分配的最新思考誰創造了企業價值？企業家、管理者、員工創造了多少價值？價值奉獻度用什么形式分配價值？工資、獎金、股權、津貼、福利、培訓分配多少價值？一次分配：所有者、資本 二次分配：經營者、管理者、員工 二八原那么、分層分類原那么2003-02-24232002XZTL-REPORT01為什么給員工發薪？發多少？誰創造了企業價值？股東、企業家、管理者、員工股東奉獻要素：資本企業家奉獻要素：管理、知識管理者奉獻要素：管理、知識員工奉獻要素：知識、勞動創造了多少價值？股東企業家管理者技術人員一般員工企業家

管理者員工股東2003-02-24242002XZTL-REPORT01用什么形式分配薪酬？分配多少？為什么要用不同的形式發薪？工資：完成了預定工作量的勞動所得，可分為等級、崗位、技能、績效、 計量等工資體系；獎金：對超出預定工作量的局部的獎勵；津貼：補償員工身心所遭受損失；補貼：調節薪酬水平，有導向作用；分配多少？公司的負擔能力薪酬政策人才的稀缺性一次分配：對資本要素分配；二次分配：對管理、知識和勞動要素分配2003-02-24252002XZTL-REPORT01目錄一、根本理念溝通二、薪酬現狀分析三、薪酬體系設計2003-02-24262002XZTL-REPORT01集團現行薪酬制度采用的是根本工資加獎金的模式，曾經為鼓勵、吸引廣闊員工發揮了積極的作用薪酬對象薪酬制度運行效果一線生產人員計時制：在基本工作量的基礎上，根據“工時定額”對工人的超額工作予以獎勵。

經過十多年的運行，該制度已較為成熟，能對工人們起到較好的激勵作用但對部分只求完成基本工作量，不思進取的員工則缺乏制約力量。營銷人員檔案工資+月度獎金+福利+津貼+年終獎金（承包獎金）

在原分配“大鍋飯”的體制下，對銷售、工程和科研等部門起到了一定的激勵作用。但在目前市場經濟占主體的情況下，對關鍵部門的激勵作用在減弱，并引起其他部門的不平衡和不滿意。研發人員管理人員檔案工資+月度獎金+福利+津貼+年終獎金2003-02-24272002XZTL-REPORT01然而現行薪酬體系已不能很好地適應企業的開展要求，甚至在某種程度上影響了企業的快速開展。問題主要集中表現在以下五個方面：結論來源：訪談和調查問卷1. 薪酬體系未能很好表達崗位價值；2. 薪酬鼓勵標準不透明；3. 現行的薪酬結構及其各組成比例不盡合理；4. 薪酬管理制度不夠標準；5. 缺乏員工開展道路設計，鼓勵機制過于依賴物質獎勵， 鼓勵效果弱化。2003-02-24282002XZTL-REPORT01薪酬體系未能有效地表達崗位價值和能力差距，從而導致員工感到薪酬分配缺乏公平性內部公平性與其他員工相比，您得到的報酬是公正的嗎？強烈反對2%非常贊同2%不同意55%同意41%051015202530崗位責任工作年限貢獻大小工作能力學歷職位市場價格051015202530354045崗位責任貢獻大小工作能力職位市場價格工作年限學歷您覺得一個崗位的薪酬應該由什么因素決定的？您覺得目前的崗位薪酬是由什么因素決定的？比較員工心目中理想的薪酬決定因素和現實中的薪酬決定因素，我們可以發現：員工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬體系缺乏對業績奉獻和工作能力的有效反映。2003-02-24292002XZTL-REPORT01員工普遍認為：鼓勵標準不透明、薪酬結構不合理是現行薪酬制度中最嚴重的問題。051015202530獎勵標準不透明薪酬結構不合理缺乏長期激勵方式整體偏低薪酬政策隨意性大您認為目前薪酬制度中最嚴重的問題是：這些問題導致了員工較低的薪酬滿意率，并限制了薪酬機制應有的鼓勵作用發揮。26%的員工對目前的薪酬收入感到不滿意或非常不滿意，51%的員工認為一般；37%的員工認為薪酬機制的鼓勵作用很有限或沒有，47%的員工認為鼓勵作用一般。產生很強的挫折感,對工作影響大5.8%產生挫折感,對工作有影響67%無所謂,對工作無影響17.6%對工作無影響9.8%薪酬分配不公將會挫傷大多數員工的工作積極性73%的員工對獎金發放的公正性很敏感；被調查的中層領導中,81%對獎金發放的公正性表示敏感。獎金分配相對不公平時，您會：2003-02-24302002XZTL-REPORT01現行的薪酬結構及其各組成局部間比例不盡合理，導致考核和薪酬體系不能發揮應有的行為標準和導向作用77%的員工認為公司薪酬制度不盡科學合理；其中，高達92%中層領導表示了同樣的觀點。您認為現行的薪酬制度是科學合理的嗎?強烈反對10%反對67%同意21%非常同意2%薪酬體系不能很好地發揮應有的行為標準和價值導向作用銷售部門年終獎金與月度獎金的比例失調，導致個別銷售員只重銷售業績，無視日常規章制度。大多數員工也認為公司薪酬制度不盡科學合理；20~30%40~50%20%以下30~40%50%以上6%31%12.7%29.4%21.6%在您看來，“浮動收入/收入總額〞的合理比例應該是20%以下30~40%40~50%50%以上9%18%18%18%36%20~30%全體被調查者答案分布餅圖“趨向于20-40%的浮動比例〞中層領導答案分布餅圖“更趨向于50%以上的浮動比例〞2003-02-24312002XZTL-REPORT01缺乏員工開展道路設計，使鼓勵機制過于依賴物質獎勵，鼓勵效果因此弱化最主要的鼓勵因素您認為是什么因素吸引您在工作05101520253035職業發展福利人際關系工資獎金最主要的鼓勵因素“福利〞和“人際關系〞的重要性排在“工資〞和“獎金〞之前，反映出員工重視公司穩定和團結的文化觀念。可能47%非常可能8%完全不可能12%可能沒有33%在目前的工作崗位上，我有晉升的時機員工對開展時機的感知程度55%的員工認為在目前的工作崗位上，有晉升的時機,認可度比較一般，部門經理以上的員工較普通員工而言認可度更低。53%的員工根本認為在公司能夠看到個人成長的前景〔包括利益和事業〕，相對而言，部門經理以上員工的認可度更低。2003-02-24322002XZTL-REPORT01新華信認為伴隨著集團改制成功和新戰略的實施，對公司薪酬體系重新設計是十分必要的從公司角度隨著企業改制成功和新戰略的實施,集團運作的內、外部環境將發生一系列變化，它要求的內部管理必須上一個臺階；發揮薪酬的鼓勵作用和導向作用，在集團內部倡導一種注重績效、鼓勵創新、團結協作的薪酬文化；支持的市場競爭戰略，培育企業的核心競爭能力，保證工公司的穩定可持續開展；增加對高級人才的吸引力，保持員工隊伍的穩定，防止關鍵骨干人才的流動；改善薪酬管理的公正性和科學性，提高員工的薪酬滿意度，提升企業內部形象。從員工角度增加薪酬的鼓勵性。通過依崗定薪和績效考核，更加科學合理地反映員工個人對企業的奉獻，激發員工的工作積極性和熱情；長、短鼓勵結合，滿足員工的不同需求，提高員工滿意度。通過薪酬設計，優化薪酬結構，滿足員工對生活質量、榮譽和開展的需要。2003-02-24332002XZTL-REPORT01目錄一、根本理念溝通二、薪酬現狀分析三、薪酬體系設計2003-02-24342002XZTL-REPORT01集團經過20多年的開展，現正處于從成長期向成熟期過渡階段，其薪酬制度要能反映崗位價值、績效表現，要有較強的鼓勵作用成熟階段衰退階段成長階段薪酬政策的隨意性大，制度體系不完備；主要目標是吸引人才，制度的制定因人而異。薪酬政策相對穩定，制度體系相對完善；主要目標是員工的培養、留用和鼓勵；要考慮建立獎勵和績效評估方面制度。薪酬政策相對穩定，制度體系成熟；主要目標是保持員工高度的工作動機和績效；薪酬制度要全面科學地反映崗位價值、績效表現，要有鼓勵效果。消極的薪酬政策，與企業的策略相匹配主要目標是降低本錢、提高效率創業階段2003-02-24352002XZTL-REPORT01薪酬設計原那么：將來的薪酬體系要反映崗位價值和績效表現，實現公司內局部配的相對公平；強化薪酬的鼓勵作用和導向效果，做到結構合理，功能明確，標準透明表達內部公平和薪酬的鼓勵效果實行崗位浮開工資的薪酬結構。突出薪酬的導向作用，建立一種尊重人才，倡導績效導向的薪酬文化，強化鼓勵效果，做到薪酬結構合理，功能明確，標準透明；實行團隊鼓勵的原那么。年終效益獎，在集團層面按部門、子公司實施團隊考核和鼓勵，在部門內部由部門領導按照考核結果進行分配；薪酬設計中要向公司的骨干員工和關鍵崗位傾斜，可以通過保健薪酬要素設計，增強對骨干員工的凝聚力；加大實施力度，切忌制度在實施中流于形式。2003-02-24362002XZTL-REPORT01薪酬設計原那么：保持薪酬在相關領域的競爭力，提升企業形象和對人才的吸引力，為企業的可持續開展增添動力；同時，薪酬設計必須兼顧的歷史狀況和企業的承受力。要保持薪酬的競爭力技術、營銷和骨干崗位的薪資水平要到達相關行業國內中上水平，增加對人才的吸引力，防止公司業務骨干由于薪酬原因流失；通用職位薪酬水平與ZY市場接軌，保持相對的競爭力。考慮公司的實際開展狀況薪酬設計同時還應兼顧集團長期形成的國企文化,考慮公司的承受能力，切忌殺雞取卵，損害公司長期持續穩定開展。2003-02-24372002XZTL-REPORT01通過這次薪酬設計，在集團內部樹立一種注重績效、鼓勵創新、團結協作的薪酬文化員工的辛勤勞動是集團存在和開展的最主要原因，公司成認并尊重員工對公司開展所作出的奉獻，據此為員工提供有競爭力的經濟回報和個人開展的時機。員工學習氣氛濃厚，創新能力增強，形成了一種學習性組織氣氛。由于薪酬的鼓勵導向作用，員工能自覺地提高自身業務素質，技術革新和創新能力大大增強，為公司的開展平添了后勁。公司的凝聚力向心力增強。公平合理的薪酬體系，能增強員工凝聚力和向心力，自覺維護公司的利益。公司競爭力增強。由于公司員工創新能力增強，必然帶動公司產品和效勞的升級，提高產品和效勞質量，推動公司市場開發，最終表現為公司的競爭能力得到增強。公司經濟效益穩步增長。員工工作積極性和創造性的提高，增強了公司競爭能力，公司產品和效勞質量得到提高，公司的信譽在增加，市場在擴展，最終經濟效益獲得大幅提高。2003-02-24382002XZTL-REPORT01新華信的研究說明：較為科學的薪酬體系應包括固定薪酬、績效薪酬、輔助薪酬和保健福利幾個局部績效薪酬輔助薪酬固定薪酬保險福利鼓勵因素保健因素績效薪酬：是一種鼓勵因素，運用適度有利于提高業績表現；但過度使用使人產生不平安感，不利于員工穩定；固定薪酬：保健效果好，鼓勵效果稍差，為員工提供根本的生活保障，表達崗位奉獻，有利于穩定員工隊伍；保險福利：是一種保健因素，有利于穩定員工隊伍；輔助薪酬：加班補助有一定的鼓勵效果，其他補貼為保健因素。2003-02-24392002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之一：崗位浮開工資輔助工資年度效益獎金根本工資福利崗位工資〔固定局部〕崗位工資〔浮動局部〕反映崗位對公司業績的價值奉獻依據崗位評價確定崗位工資依崗位不同，崗位工資中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤對員工超額奉獻的獎勵總部對各部門、子公司進行考核，各部門對員工按季度考核，考核結果與績效獎金掛鉤，按年度發放加班工資各種津貼、補貼住房公積金、根本養老保險、根本醫療保險、失業保險、工傷保險等政府的最低生活保障線+年功工資+資歷工資企業原企業檔案工資2003-02-24402002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之二：年薪制年薪制是指以年度為單位,根據經營者的經營成果確定其年度收入的薪酬制度。設立年薪制的目的：一是為了充分調動經營者的經營積極性，二是為了建立一種對等的鼓勵、約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮斗目標，三是表達管理要素的價值。績效年薪根本年薪超額獎勵從公司的超額利潤中提取一定比例的獎勵金根本年薪是子公司經營者的根本收入，按月發放績效年薪是完成業績指標核定的收入，與根本年薪保持一定的比例,在年終考核后按相應規定發放2003-02-24412002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之二：年薪制

績效年薪確實定K1:企業奉獻系數，根據企業對公司價值奉獻額度確定，取值范圍在1.0～3.0之間；K2:企業經營難度系數，根據企業所處行業的成熟程度決定，取值范圍在1.0～2.0之間；K3:經營者個人能力系數，根據個人相關工作經歷取值；績效年薪基數由集團高層確定；子公司副職領導年薪水平參照正職年薪水平的66%。績效年薪=績效年薪基數×K1×K2×K32003-02-24422002XZTL-REPORT01績效年薪凈資產收益率附加值（萬）10%以下15%20%25%30%35%40%45%50%3,000以下1.001.051.101.161.221.281.341.411.483,000~6,000之間1.271.331.401.471.541.621.701.781.876,000~10,000之間1.601.681.771.861.952.052.152.262.3710,000以上2.032.132.242.352.472.592.722.863.00附加價值=銷售凈額–〔原材料+動力費用+外包加工費＋消耗品〕核算采用上一年度財務結算數據企業奉獻系數Ｋ1確實定2003-02-24432002XZTL-REPORT01績效年薪公司行業競爭地位領先一般較差企業創建時間三年內三年外三年內三年外三年內三年外行業環境行業成長快經營環境好競爭一般1.201.001.321.101.451.21行業成長一般經營環境穩定競爭激烈1.381.201.521.321.671.45行業再造經營環境惡化競爭激烈1.661.441.821.582.001.74企業經營難度系數K2確定2003-02-24442002XZTL-REPORT01績效年薪效益增長率相關工作經歷15%20%25%30%35%40%45%50%1.001.051.101.161.221.281.341.411.481.271.331.401.471.541.621.701.781.871.601.681.771.861.952.052.152.262.372.032.132.242.352.472.592.722.863.00個人能力系數Ｋ3確實定2003-02-24452002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之二：年薪制

超額獎勵確定

超額獎勵根據目標考核責任指標按下表確定：實際完成利潤－目標利潤超額奉獻率＝————————————×100%目標利潤超額貢獻率超額獎勵計提比例10%以下010%~30%之間？%30%~50%之間？%50%以上？%2003-02-24462002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之三：協議工資適用于公司急需的營銷、管理和技術方面專才，無法套用現行薪酬體系；協議工資定薪主要考慮市場薪資水平以及公司的支付能力；協議工資有可能對公司的薪酬體系造成沖擊，不宜過多使用。2003-02-24472002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之四：計量工資制計量工資根本工資年終效益獎輔助工資福利計量工資輔助工資計量工資合同制工人臨時工人外包工根本工資年終效益獎2003-02-24482002XZTL-REPORT01集團的薪酬方案之四：計量工資制計量工資：按公司預定的定額標準核定工時數，實行超額累進制。超產工時數小于300小時，僅按工時單價1核算計量工資；超產工時大于300小時，那么對多于300小時的超產工時按工時單價2，另行核算超額累計金額，并入計量工資。總工時數=工時定額×工件數量每月應勤工時數=8〔小時/天〕×22(天)=176(小時)超產工時=總工時數–每月應勤工時數計量工資=超產工時數×工時單價1(元/小時)；(超產工時<300小時) 計量工資=超產工時數×工時單價1(元/小時)+(超產工時-300小時) ×工時單價2(元/小時)；(超產工時>300小時〕計量工資的核算2003-02-24492002XZTL-REPORT01集團薪酬體系應用協議工資子公司領導計量工資年薪制崗位工資制公司中層領導技術人員營銷人員管理人員生產工人主要應用輔助應用2003-02-24502002XZTL-REPORT01根本工資確實定輔助工資年度效益獎金根本工資福利崗位工資〔固定局部〕崗位工資〔浮動局部〕根本工資是員工根本生活保障工資。把檔案工資及各種補貼合并轉為根本工資；政府最低生活保障+年功工資+資歷工資，其中資歷包括學歷、技術職稱、工人技術等級證書。 最低生活保障參照ZY市最低生活標準，最低保障確定標準為員工每月元。2003-02-24512002XZTL-REPORT01崗位工資確實定輔助工資年度效益獎金根本工資福利崗位工資〔固定局部〕崗位工資〔浮動局部〕崗位工資反映崗位對公司業績的價值奉獻，通過新華信計點評分法確定崗位相對價值，進而確定崗位工資。崗位工資實行浮動制，浮動比例因崗位性質不同分為三類：職能管理部門一般員工、基層管理人員浮動比例為崗位工資的30%；中層領導的浮動比例為50%；銷售人員的浮動比例為70%；2003-02-24522002XZTL-REPORT01根據計點評分法重新確定關鍵崗位的崗位工資崗位價值知識技能(A)解決問題能力(B)承擔的職務責任(C)管理技巧專業知識思維難度思維環境職務責任溝通交往能力行動的自主程度職務對結果的作用崗位價值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X為知識技能和解決問題能力的權重。從三個方面對關鍵崗位進行評估，利用評估結果確定崗位的相對價值，設立崗位薪酬級別階梯，確保薪酬制度的內部公平性2003-02-24532002XZTL-REPORT01職級對照表〔示意〕待定2003-02-24542002XZTL-REPORT01崗位工資職級對照表(示意〕2003-02-24552002XZTL-REPORT01年度效益獎金額度確實定輔助工資年度效益獎金根本工資福利崗位工資〔固定局部〕崗位工資〔浮動局部〕企業年度效益管理奉獻高層領導中層領導知識奉獻研發人員技術人員勞動奉獻管理人員工人年度效益獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，以超額效益對員工超額奉獻的獎勵。2003-02-24562002XZTL-REPORT01年度效益獎金額度確實定生產銷售效益增值貢獻產品研發、設計管理奉獻資本奉獻效益價值奉獻是年終效益獎分配的根底2003-02-24572002XZTL-REPORT01年度效益獎金額度確實定-研發中心研發是企業生存、開展的關鍵環節，是實現企業開展戰略核心；從價值奉獻角度來講，研發將是對企業奉獻最大的局部，要從公司開展的戰略高度考慮對公司研發中心傾斜；建議研發中心的年終效益獎金核定采用與研發產品銷售掛鉤的方法提取獎金總額本年度的獎金總額=(當年研發產品銷售額×0.3+去年研發產品銷售額×0.7) ×獎金系數–設計質量原因導致的售后效勞費用 ×扣減系數研發中心內局部配按績效考核方法實施；要求所有標準年初制定、年底兌現，如無明顯不合理不做大動。2003-02-24582002XZTL-REPORT01年度效益獎金額度確實定–銷售銷售是實現當期業績的另一個動力源,年終效益獎的分配要表達一定力度；總部銷售部門按目標責任制或其他銷售提成方法計提年終效益獎；B={S1×K1+(S1-S0)×K2}×M1×M2×M3B:銷售部年度效益獎金總額；S0：年度目標銷售額；S1：年度銷售額；K1：獎金系數；K2：增長獎金系數；M1：回款系數；M2：價格系數；M3:新產品、新市場開發系數要求所有標準年初制定、年底兌現，如無明顯不合理不做調整。2003-02-2459