精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔IPMP認證要點目錄一、項目與項目管理 41、項目與作業的定義與區別：P28 42、項目的特征和屬性：P29 53、項目利益相關者：p34 54、項目管理的概念和特點p38： 55、項目管理的主要內容（P44） 67、需求識別與項目識別的概念及其差異 9二、項目組織與團隊 91、項目的組織形式 92、項目經理 103、項目人力資源管理 114、項目人力資源績效評估 125、目標管理 126、團隊概念 127、多目標管理 138、企業目標管理 139、企業項目管理組織設計p245-247 1310、項目管理辦公室p254 13三、項目論證與評估 141、項目論證：項目論證的概念、階段與一般程序p66-67 142、資金的時間價值 143、靜態評價方法： 154、動態評價法： 155、不確定性分析 166、一般機會研究和特定機會研究p67-68 177、初步可行研究與詳細可行性研究 188、項目財務評價 199、項目國民經濟評價 2110、項目環境影響評價 2111、項目融資 2112、項目評估 22四、項目計劃與控制 241、項目目標與策略 242、項目啟動 243、項目結構 254、項目范圍： 255、時間進度 266、資源管理 295、進度管理 296、資源管理： 327、費用控制 328、效果度量 3310、采購與合同 3411、項目質量管理 36五、項目的收尾與驗收 411、項目驗收 412、項目質量驗收 413、項目文件驗收 414、項目交接 416、項目審計： 427、項目后評價： 42六、項目綜合管理 441、信息的定義： 442、溝通的重要性、方式 443、正式溝通的渠道、內容形式 444、沖突 445、風險的概念 456、項目監理： 467、項目監督的性質、內容、方式 47IPMP認證要點一、項目與項目管理1、項目與作業的定義與區別：P28項目是一個將被完成的有限任務，它是一個組織為實現既定的目標，在一定時間、人力和其他資源約束條件下，所開展的滿足一系列特定目標、有一定獨特性的一次活動。1、項目與作業的區別：項目作業項目作業一次性重復多變的資源需求穩定的資源需求有限時間無限時間柔性組織穩定組織革命性改變漸進性改變以完成目標為宗旨以完成任務為宗旨過程不均衡均衡效果性效率性目標不均衡均衡風險和不確定性經驗性項目與日常工作的不同點項目工作日常工作(動作)目的特殊性常規性責任人項目經理部門經理時間有限性相對無限性管理方法風險性確定性持續性一次性重復性特性獨特性普遍性組織機構項目組織職能部門考核指標以目標為導向效率和有效性資源需求多變性穩定性項目的約束要素：質量、時間、成本。項目的組成要素（五個）：P31范圍、組織結構、質量、費用、時間。2、項目的特征和屬性：P29項目的特征；一次性、臨時性；目標性、整體性、唯一性項目的屬性：多目標、生命周期、相互依賴、沖突屬性。

3、項目利益相關者：p34項目經理、項目發起人、客戶或委托人、項目管理團隊、供應商、分包商、投資人、被委托人或承約商、施加影響者、項目管理辦公室。

4、項目管理的概念和特點p38：以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、控制和指導，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目管理已經發展成為三維管理p39： 時間維、知識維、保障維項目管理的核心理念p39“ 以目標為導向、以計劃為基礎、以控制為手段、以客戶為中心項目管理的管理方式的特點p39： 程序化、動態化、體系化、可視化項目管理的管理特征p39： 優化整合、責權結合項目管理的五項基本任務p39：計劃、組織、質量管理、進度控制、費用控制。項目管理與作業管理的區別p39：作業管理一般只對效率和質量進行考核；項目管理以任務為基礎，對時間、費用、風險進行管理。項目管理的要素：資源是最根本的保證，需求和目標是項目實施結果的基本要求，組織是項目運作的核心實體，環境是成功的基礎。項目管理與職能管理的最大區別：項目管理注重于綜合性管理，有嚴格時間限制，組織是臨時的柔性的。項目管理的體制p40：基于團隊管理的個人負責制。項目管理的方式p40：目標管理。項目管理的最基本的職能p41：計劃、組織、評估與控制。（評估是控制的基礎和依據；計劃必須以適于評估的方式來表達；評估的要素必須與計劃要素一致；評估要保證足夠的時間間隔）。項目計劃按作用和服務對象可分為四p41：決策型、管理型、執行型、作業型。項目計劃按活動內容可分為四類p41：主體計劃、進度計劃、費用計劃、資源計劃。項目計劃工具p41：WBS、責任矩陣、甘特圖（橫道圖、條線圖）、網絡計劃技術（CPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）。項目管理的組織職能p41：組織設計、組織聯系、組織運行、組織行為、組織調整。5、項目管理的主要內容（P44）①兩個層次：企業層次；項目層次②四個階段CDEF：概念階段；規劃階段；實施階段；收尾階段③五個過程：啟動過程；計劃過程；執行過程；控制過程；結束過程④九個領域：范圍管理；時間管理；費用管理；質量管理；人力資源管理；風險管理；溝通管理；采購管理、、綜合管理⑤46個能力要素要素。ICB3.0（20個技術能力要素、15個行為能力、11個環境能力要素）項目管理知識體系的內容：按四個階段概念階段規劃階段實施階段收尾階段一般機會研究特定項目機會研究方案策劃初步可行性研究詳細可行性研究項目評估編寫商業計劃書項目背景描述目標確定范圍規劃范圍定義工作分解工作排序工作延續時間估計采購規劃招標采購的實施合同管理基礎合同履行和收尾實施計劃安全計劃項目進展報告進度安排進度控制

資源計劃費用控制

費用估計質量控制

費用預算安全控制

質量計劃范圍變更控制

質量保證生產要素管理

現場管理與環境保護范圍確認質量驗收費用決算與審計項目資料與驗收項目交接與清算項目審計項目后評價共性知識項目管理組織形式企業項目管理訊息分發風險監控項目辦公室企業項目管理組織設計風險管理規劃信息管理項目經理組織規劃風險識別項目監理多項目管理團隊建設風險評估行政監督目標管理與業務過程沖突管理風險量化新經濟項目管理績效評價與人員激勵溝通規劃風險應對計劃法律法規方法和工具要素分層法不確定性分析責任矩陣數理統計方法方案比較法環境影響評價網絡計劃技術掙值法資金的時間價值項目融資甘特圖有無比較法評價指標體系模擬技術資源費用曲線項目財務評價里程碑計劃質量技術文件國民經濟評價方法WBS并行工程項目管理模式：（P49）工程總承包EPC（設計Engineer、采購Prodcure、施工construct）：項目管理服務PM項目管理總承包（PMC）ProjectmanagementContractor。項目成功的三個標準：按時、預算范圍內、用戶滿意。成功項目管理的目標p39： 利益相關者的滿意。項目管理的關鍵原則：關注項目成功的三個標準；先規劃后執行；時間緊迫感；使用項目生命周期；交流和溝通；漸進方式實現目標；明確的許可和簽字；透徹分析項目目標；項目經理責權對等；投資方和用戶主動介入。

6、項目是生命周期及其工作內容（項目四個階段的核心工作）：概念階段規劃階段實施階段結束階段明確需求項目識別項目構思調查研究收集數據確立目標可行性研究明確合作關系確定風險等級擬定戰略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段確定項目組主要成員最終產品的范圍確定實施方案研究質量標準確定資源保證環境保證主計劃的制定經費及現金流量預算WBS項目政策與程序的制定風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段建立項目組織建立與完善項目聯絡渠道實施項目激勵機制建立項目工作包，細化各項技術需求建立項目信息控制系統執行WBS的工作獲得訂購物品及服務指導/監督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題最終產品完成評估與驗收清算最后賬務項目評估文檔總結資源清算轉換產品責任者解散項目組項目(管理)的生命周期及其管理內容(必考)A、概念階段主要工作：任務是提出并確定項目是否可行，具體為：一般機會研究、特定項目機會研究、方案策劃、初步可行性研究、祥細可行性研究、項目評估、項目商業計劃書的編寫、獲準進入下一階段。知識點：法律法規、目標管理與業務過程、獎金的時間價值、風險識別與評估、新經濟項目管理、評價指標體系。方法與工具：要素分層法、方案比較法、有無比較法、項目融資、模擬技術、環境影響評價、不確定性分析、項目財務評價、國民經濟評價標準。交付物：投資項目祥細可行性研究報告（項目建議書）、項目商業計劃收B、開發階段主要工作：任務是對可行項目作好開工前人財物及一切硬件準備，具體為項目背景描述、目標確定、范圍規劃、范圍定義、工作分析、工作排序、工作延續、時間估算、進度安排、資源計劃、費用估算、費用預算、質量計劃、質量保證、獲準進入下一階段。知識點：新經濟項目管理、目標管理與業務過程、獎金的時間價值、企業項目管理組織設計、網絡計劃技術。方法與工具：工作分解結構、責任矩陣、模擬技術、網絡計劃、甘特圖、里程碑計劃。交付物：項目概要報告（包括：項目組織與工作結構圖WBS、費用估預算清單、項目責任分配矩陣、項目網絡圖、資源計劃表、質量計劃書等）C、實施階段主要工作：任務是按計劃啟動項目，具體為：采購計劃、招標采購實施、合同管理、實施計劃、安全計劃與控制、項目進度報告、進度控制、費用控制、質量控制、范圍變更控制、生產要素管理、現場與環境保護，獲準進入下一階段。知識點：質量控制的數理統計、新經濟項目管理目標、管理業務過程、風險識別與評估、沖突管理。方法與工具：質量控制的數據統計方法、掙值法、溝通規則、質量技術文件、甘特圖、里程碑計劃、并行工程。D、收尾階段主要工作：項目結構的有關工作，具體為范圍確認、質量驗收、費用決算與審計、項目資料與驗收、項目交接與清單、項目審計、項目后評價。知識點：質量控制的數理統計、新經濟項目管理、目標管理與業務過程、項目監理。方法與工具：質量控制的數理統計方法、質量技術文件、項目財務評價、法律法規。交付物：通過驗收的XXXX樣機（實體）和有關資料（包括：費用決算與審計報告、質量驗收報告、項目后評價報告）7、需求識別與項目識別的概念及其差異需求識別：也叫識別需求，需求識別始于需求、問題或機會的產生，結束于需求建議書的發布。需求識別回答做什么的問題，是關于產品（服務）屬性的描述。項目識別：就是面對客戶已經識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。差異：需求識別是客戶的一種行為；項目識別是承約商的行為。二、項目組織與團隊1、項目的組織形式組織：組織包括與它要做的事相關的人和資源及相互關系，由機構和機制構成。項目組織結構：主要有職能式（利于效率）、項目式（利于效果）、矩陣式（兩者兼備）。組織設計的原則：目標一致性原則；有效的管理層此和幅度；責權對等；合理分工與密切協作；集權與分權結合；環境適應性。職能式項目組織的優點：利于企業技術水平的提高；資源利用的靈活性與低成本；利于從整體協調企業活動。職能式項目組織的缺點：沒有明確的項目經理；協調難度大；組員責任淡化。項目式組織的優點：目標明確及統一指揮；利于項目控制；利于全面型人才成長。項目式組織的缺點：機構重復和資源閑置；不利于企業專業技術水平的提高；不穩定性。

矩陣式組織的基本原則：全職項目經理；存在縱橫兩個信息渠道；從組織和運行機制上保證能夠解決矛盾；項目經理與職能經理要有通信渠道和交流機會；兩種經理服從統一的計劃；兩種經理為合理利用資源進行協商；允許項目作為獨立實體運行。矩陣式組織的幾種形式：強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣（中矩陣）、復合矩陣。弱矩陣=職能式+明確的項目班子+在部門成員級組建；中矩陣=弱矩陣+項目經理；復合矩陣=把項目的某服務轉包給職能部+矩陣。矩陣式組織的優點：項目是組織活動的焦點；項目經理對資源有最大控制權；靈活利用資源；交流渠道和決策點的集中使項目能迅速反應；人員有歸屬感；共用資源降低項目成本，提高人員專業技能和綜合技能；矛盾減少，并能通過組織體系得到解決；較好的平衡時間、費用、運行。矩陣式組織的缺點：縱橫雙方的平衡需要持續監督，以防互相銷弱；制訂政策與方法需要花費較多時間和工作；每個項目獨立運行易產生重復勞動；對時間、費用、運行的平衡必須監控，以保證不因時間和費用而忽視運行。2、項目經理實施項目經理負責制的條件：項目經理與主管單位之間是契約關系而非行政指令；組織形式轉變；工作重心轉變；團隊建設。項目經理對于所屬上級的責任：保證項目目標符合上級組織的的目標；充分利用和保管上級分配的資源；即使與上級就項目進展進行溝通。項目經理對于項目的責任：明確項目目標及約束；制訂項目的各種活動計劃；確定適合項目的組織機構；招募組員建設團隊；獲取資源；領導團隊執行計劃；跟蹤、控制進展；處理與項目相關者的各種關系；項目考評與報告；項目結束前考慮組員的未來。項目經理的職責：計劃（完全熟知合同）、組織、指導、控制。對項目經理的授權原則：根據項目目標（目標越高授權越大）；根據風險（風險越大授權越大）；按合同性質（要求越高授權越大）；按項目性質（越復雜授權越大）；根據項目經理（水平高授權大）；根據項目組（人員多權越大/水平高授權大）。對項目經理的授權范圍：團隊組建權；財務決策權（分配、控制、融通調配）；控制權；決策權。五種領導權力：強制權、獎勵權、法定權、專長權、個人影響權。項目經理的素質與能力要求：良好的道德素質、健康的體質、全面的理論知識素質、系統的思維能力、嫻熟的管理能力、積極的創新能力、豐富的項目管理經驗。

項目經理的特殊要求：豐富的資源、激勵、掃清障礙、目的間的權衡等。選拔項目經理的原則：能力（技術與管理）、敏感性、領導才能、應付壓力的能力。選拔項目經理的方式和程序：委派、企業和用戶協商、競爭上崗。3、項目人力資源管理項目與長期性組織在人力資源管理上的區別：規劃方面、獲取方面、工作安排、培訓方面、績效考核、激勵。人員選擇程序：初步篩選、填寫申請表、雇傭測試、綜合面談、背景調查、體檢、最終雇傭決策。馬斯洛的需求層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現。赫茨伯格的雙因素理論：保健因素、激勵因素。4、項目人力資源績效評估績效評估的程序：建立業績標準、將業績期望告知員工、測量實際業績、比較實際業績與標準、與員工討論評估結果、必要時的矯正。有效績效評估的特征：敏感性、可靠性、準確性、可接受性、實用性。績效評估辦法：描述法（鑒定發）；關鍵事件法；比較法；量表法；行為觀察式；目標管理。5、目標管理6、團隊概念團隊的定義：為了達到某確定目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的同心協力的人群。團隊有效工作的五個因素：共同目標、合理分工與協作、高度的凝聚力、成員相互信任、有效的溝通。團隊的關鍵角色：協調員、出主意者、評論員、外聯負責人、執行人、隊長、督察。團隊的發展階段：組建、磨合、正規、成效、解散。優勝基準（benchmarking）的步驟：計劃、組建小組、信息收集、差距分析、改進。優勝基準的阻力因素：不承認自身缺陷、隱藏自身缺陷、習慣、優勝基準的難度、費用。優勝基準的成功因素：客戶導向、過程導向、整體利益至上觀點、開發思想、共享信息、長期進行優勝基準、全員參與。常用團隊決策方法：標準日程法、點式計劃法、頭腦風暴法、名義群體法、德爾非法、電子會議。7、多目標管理多目標管理概念p249項目組管理概念p250項目組合管理概念p251項目成組管理好處、分組原則、適用范圍p2508、企業目標管理企業項目管理的概念p242企業發展與項目管理關系（指南63）企業項目管理的主導思想p240企業項目管理的主要問題、重要內容p2469、企業項目管理組織設計p245-24710、項目管理辦公室p254

三、項目論證與評估1、項目論證：項目論證的概念、階段與一般程序p66-67項目論證的概念; 也叫技術經濟可行性分析或項目前評價，是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟活動。項目論證的階段； 機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究三個階段項目論證的一般程序（七個步驟）：明確項目范圍和業主目標、收集并分析相關資料、擬定多種可行的能互相替代的實施方案、多方案分析比較、選擇最優方案進一步詳細全面論證、編制項目論證報告、編制資金籌措計劃和項目實施計劃。投資前期的四個階段：機會研究、初步可研、詳細可研、評估與決策，前兩個階段可以合并/省略。2、資金的時間價值資金時間價值的概念、現金流量圖、資金時間價值理論與方法，影子價格的概念以及確定資金的時間價值：資金的價值隨時間而發生變化的性質。單利法公式：F=P(1+I*N)復利法公式：終值=P(1+I)N現值=F/(1+I)N折現系數=1/（1+i）n影子價格的概念以及確定：p853、靜態評價方法：不考慮資金時間價值的評價方法。指標一般包括投資收益率，也叫投資利潤率：E=投資利潤率=項目投資后所獲的年凈現金收入（或利潤）R/投資額K投資回收期T=項目投產后每年的凈收入（或利潤）補償原始投資所需的年限=投資收益率的倒數。若年凈現金收入不等，則回收期=使用累計凈現金收入補償投資所需的年限。投資回收期=累計凈現金流量開始出現正值年份數-1+|上年累計現金流量|/當年凈現金流量追加投資回收期和追加投資收益率。利用成本節約額或者收益增加額來回收投資差額的時間用成本節約額來表示：用收益增加額來表示：追加投資收益率：4、動態評價法：考慮資金時間價值的評價方法。凈現值法：NPV=某個標準折現率下的現金流的折現累計值；NPV≥0，該項目合理，否則是不經濟的。內部收益率法：內部收益率：IRR=求出一個使項目使用期內現金流量的現值合計等于0的內部收益率，即NPV=0，求i。若IRR≥標準收益率（折現率），則項目可以接受，否則是不經濟的。IRR越大，項目越可取。

內部收益率計算方法：IRR=R1+(R2-R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)，R1：低貼現率，R2：高貼現率；外部收益率法外部收益率ERR：每年收入都以相當于標準折現率的收益率進行再投資，到了項目有效期末的本利和=把投資過程中每年的投資支出，按某一利率折算到項目有效期末，該利率即為外部收益率。若ERR≥i0，投資可接受，否則是不經濟的。動態投資回收期法：動態投資回收期=累計現值開始出現正值年份數-1+|上年累計現值|/當年累計現值收益/成本比值法：現值指數法：凈現值率，P是投資額現值差額內部收益率法差額內部收益法：當NPV1=NPV2時的IRR，若IRR≥i0，則投資大的方案優（值得追加投資），若IRR<I0，則投資效的方案優（不值得追加投資）動態追加投資回收期：動態追加投資回收期：k1和k2時投資方案I和II的總投資額，k1>k2，C1和C2時投資方案I和II的生產成本，則追加投資回收期=-log[1-(k1-k2)*i0/(C2-C1)]/log(1+i0)。5、不確定性分析不確定性分析的內涵、步驟和必要性不確定性分析是計算和分析各種不確定因素的可能變化，對項目經濟效益的影響程度為目標的經濟分析方法。通過不確定性分析，可以推測項目可能承擔的風險，進一步確定項目的可能性和可靠性。不確定性分析的必要性：可行性研究的涉及因素，隨著時間可能變化；可行性研究依賴的數據不完整。不確定性分析的常用方法：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。盈虧平衡分析：在項目投產后，在一定市場、生產能力和經營銷售條件下，確定產量、成本、價格、生產能力利用率、利稅等因素之間的關系，找出一個平衡點，是收支相等，凈收益=0。以產量和生產能力率的盈虧點越低，未來經營風險越小；價格的盈虧點越高，未來風險越大；固定成本比率越高，未來風險越大。盈虧平衡方程式：PQ=F+VQ，P：產品價格，Q：產量，F：固定成本，V：單位產品變動成本。生產能力盈虧點=F/[Q(P-V)]*100%。固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%敏感性分析：論證方案中一個或多個因素變化時，對整個項目經濟評價指標的影響，分析時要考慮時間價值，采用現值分析法，分為單因素分析和多因素分析。敏感性分析的步驟：1）計算基本情況下，備選方案的凈現值和內部收益率；2）選擇分析因素，常選的因素有投資總額、建設年限、項目壽命期、生產成本、銷售價格、投產期和達產期，選擇原則：因其變化將大幅度影響經濟評價指標的因素、論證時數據準確性把握不大或今后變動幅度大的因素；3）單因素分析（假定其他因素不變，重算凈現值和內部收益率）；4）多因素分析（通過單因素分析確定多因素）；5）分析匯總、對比，確定影響大小的次序。概率分析：利用概率分析方法，預測各種不確定因素發生變動的概率，以此進行不確定性分析。

概率分析的步驟：1）從影響最大/最不確定因素開始，假定其他確定；2）估計該因素的概率；3）計算期望值（即平均數）=，x：t情況下的數值，P(x)該數值的概率。4）計算方差與標準差。方差，方差的平方根=標準差；5）計算變異系數，CV=б/E(x)；6）換下一個因素，直到全部結束；7）綜合分析，影響度排序。方案比較法的含義：運用多方案評價指標及綜合評價方法，通過計算分析，對方案進行優選。方案比較法的原理：滿足需要可比、消耗費用可比、價格可比、時間可比。多方案評價指標：追加投資效果系數和追加投資回收期、動態增值收益率、有無比較法、優劣平衡法。

6、一般機會研究和特定機會研究p67-68一般機會研究的概念、主要內容、依據、方法和結果，要素分層法的概念、特點、應用程序，特定機會研究的概念、主要內容、結果機會研究：在項目識別、構思和設想階段進行的可行性研究。通過對自然資源、社會和市場的調查和預測來確定項目，選擇最有利的投資機會。屬于預備性調查研究。一般機會研究：是研究項目機會選擇的最初階段，是項目投資或者經營者通過占有大量信息，并經過分析比較，從中鑒別發展機會，最終形成確切的項目發展方向或投資領域的過程（或稱項目意向）。一般機會研究的內容：地區研究、部門研究、資源研究。一般機會研究的依據：地區經濟、社會發展現狀及預測、地區資源狀況、相關法規、部門發展情況及增長率、進出口結構及趨勢分析。一般機會研究的方法： 要素分層法要素分層法的概念是項目機會研究中比較常用的方法。項目選擇涉及眾多影響因素，且因素雜亂無章。要素分層法是將這些雜亂無章的影響因素按照項目機會及問題、項目承辦者的優勢和劣勢進行分層。通過要素分層分析，采用主觀評分的方法，判斷機會與問題、優勢與劣勢各自的強弱，從而做出判斷和決策。要素分層法不僅在項目機會選擇中可以應用，在其他復雜事務決策中也可以應用。要素分層法是一種定性與定量相結合的方法。所謂定性，是指該方法將要素進行分層分析；所謂定量，是指分層后根據要素影響大小進行主觀評分。要素分層法的步驟：1）列舉要素。通常隨機列舉出項目意向所涉及的影響因素2）要素分層。根據跟要素將項目機會、項目問題、優勢和劣勢分別列出3）做出分層矩陣4）要素評分5）評分修正（分析問題與機會、優劣轉化的可能性后重新評分）6）決策。一般機會研究的結果 項目投資機會研究報告特定機會研究的概念 特定項目機會研究是在一般機會研究已經確定了項目發展方向或領域后，作進一步的調查研究，經方案篩選，將項目發展方向或投資領域轉變為概括的項目提案或項目建議。與一般機會研究相比較，特定項目機會選擇更深入、更具體。特定機會研究的主要內容：市場研究、項目意向的外部環境分析、項目承辦者優劣勢分析。特定機會研究的結果： 項目機會研究報告一般機會研究與特定項目機會研究的方法：要素分層法。項目方案策劃：根據項目的功能要求和目標，進行總體規劃與設計。項目方案策劃的步驟：1）項目功能與目標分析2）總體方案設想3）總體方案規劃4）各部分功能設計5）對總體方案進行粗選6）確定供可行性研究的方案。項目方案策劃方法：方案比選時用比較法；方案策劃時用價值工程中的創造性思維和功能分析的方法。7、初步可行研究與詳細可行性研究初步可行性研究的定義和目的：介于機會研究與詳細可研的中間階段，是在項目意向確定后對項目的初步估計，其目的是：分析項目是否有前途、項目中是否有關鍵性因素需要解決、不需要做哪些職能/輔助研究（實驗、重大事件處理、深入市場研究等）。

初步可行性研究的要解決的問題：必要性、時間、資源、資金籌集、財務上是否有利、經濟上是否合理。初步可行性研究的內容：市場和生產能力、資源投入分析、選址、設計、進度、投資與成本估算。初步可研的作用初步可研的結果以及作用是項目建議書，進行“立項”決策。初步可行性研究與詳細研究的區別：初步/深入、研究內容相通、占有的資源細節不同。詳細可行性研究：詳細論證、方案對比、建成后的效益預測和評價。詳細可研的依據：國家規劃、法規、批示、項目建議書、主要技術等。詳細可研的方法：投資估算法、增量凈效益法（有無比較法）、指數估算法、因子估算法、單位能力投資估算法、市場需求預測方法、消費水平法、最終用途法。詳細可行性研究的主要內容①市場需求預測②原材料和投入的選擇供應③產品結構與工藝方案的確定④生產規模（或生產能力）的確定⑤技術與設備選擇⑥座落地點和廠址選擇⑦投資、成本與資金籌措⑧經濟評價及綜合分析（財務評價、國民經濟評價，不確定性與綜合分析）詳細可研的步驟：委托與簽約2）組織人員和制定計劃3）調查研究與收集資料4）方案設計與選優5）經濟分析和評價6）編寫詳細可研報告。詳細可研報告的結構（工廠建設項目）：1）項目背景和歷史2）市場和工廠生產能力3）原料和投入4）地址5）項目設計6）工廠機構和企業管理費用7）人力資源方案8）執行時間安排9）財務和經濟評價10）結論可行性研究中的技術評價：先進性、實用性（滿足需求的能力）、可靠性（滿足需求的概率）、連鎖效果（對其他作用域的正面影響）、危害性（對其他作用域的負面影響）。經濟評價：財務評價（強調利潤）、國民經濟評價（強調國民經濟的利害）。8、項目財務評價項目財務評價的含義：是從項目或企業的微觀角度，在國家現行財稅制度和價格體系的條件下，從財務角度分析、計算項目的財務盈利能力和清償能力以及外匯平衡等財務指標，據此判斷項目或不同方案在財務上的可行性。項目財務評價的意義是企業進行項目評估與決策的重要依據是金融機構確定是否放貸的重要依據是有關部門審批擬建項目的重要依據項目財務評價的程序：1）估算和分析項目的基本財務數據2）編制和分析財務基本報表3）計算財務評價指標4）進行不確定性分析5）得出財務結論。投資估算的精度要求：機會研究30%、初步可研20%、詳細可研10%、工程設計5%。

財務評價基本數據指標項目總投資額=固定資產投資*（1+貸款利息）+流動資金項目總成本費用：是指項目在一定時期內為生產和銷售產品支出的全成本和費用，總成本費用=外購材料+外購燃料和動力+職工工資+福利+固定資產折舊+修理費+租賃費+攤銷費+財務費+稅金+其他。或者總成本費用包括制造成本、行政管理費、銷售與分銷費用、財務費用和折舊，前三類的總和是經營成本。在可研中的用途是計算盈虧、凈周轉資金需要量、財務評價。銷售收入=項目設計生產能力*生產能力利用率*產品銷售單價*產品銷售率稅金=銷售稅金及附加（從銷售收入中扣除）+所得稅（從利潤扣除）利潤總額=產品銷售收入-總成本費用-銷售稅金及附加稅后利潤=利潤總額-所得稅稅后利潤的分配（一般原則）：10%提取法定盈余公積金，提取公益金，最后向投資者分配利潤。現金流入：指項目建成投產后所取得的一切現金收入，由銷售收入、回收固定資產余值、回收流動資金組成。固定資產余值=固定資產原始價值*固定資產凈殘值率。現金流出：指從項目開始建設到壽命終了的全過程中，投入的所有資金。=固定資產投資+流動資金+經營成本+銷售稅金及附加+所得稅經營成本=總成本費用-折舊-流動資金利息-攤銷費財務評價基本財務報表：現金流量表、損益表、預計資產負債表。現金流量表：反映項目的獲益能力，主要指標投資收益率、凈現值、內部收益率等。資產負債表：反映項目的清償能力。主要指標包括：資產負債率=(負債合計/資產合計)100%

流動比率=（流動資產總額/流動負債總額）100%

速動比率=[（流動資產總額-存貨）/流動負債總額]100%9、項目國民經濟評價項目國民經濟評價的含義p98、意義、目標以及程序p98國民經濟評價的應用范圍p105和結果處理p105國民經濟評價指標：經濟凈現值ENPV、經濟內部收益率EIRR、外匯效果分析、總就業效果等。國民經濟評價與財務評價的區別：1）著眼點不同2）指標不同3）價格體系與折現率不同。10、項目環境影響評價 環境影響評價的含義p106、依據p106、內容和工作程序，三同時制度p106，項目環境影響評價制度p106、環境影響評價報告書p10811、項目融資項目融資的定義及特征、項目融資的主要方式、融資程序、方法工具、結果項目融資定義p137：項目融資是以項目發起人為融資主體，以項目未來收益和資產為融資基礎，由項目參與各方分擔風險的具有有限追索權性質的融資方式。

項目融資與公司融資的區別：融資主體、還款基礎（項目收益、公司信用）、銀行追索權（項目有限、公司全額）、風險承擔者、債務影響、貸款技術（項目復雜、公司簡單）、融資周期（項目長、公司短）、融資成本（項目高、公司低）、貸款人的管理權、典型負債率（項目70%-90%、公司40%-60%）。

項目融資的主要特征p139：有限追索、項目導向、風險分擔、債務屏蔽、周期長、成本高、提高負債能力。

項目融資的主要模式p140：生產支付和預先購買融資租賃世行貸款項目的聯合融資（世行在貸款同時還為其他貸款人提供擔保）BOT（衍生品：BOO、BOOT、BLT、BTO）、資產證券化（ABS：Asset-BackedSecurity）

項目融資的程序：1）項目提出階段2）融資可行性研究與項目風險分析階段3）融資決策階段4）融資合同談判階段5）融資實施階段

項目擔保人：項目發起人、與項目利益相關的第三方、商業擔保人。

融資中的風險擔保形式：信用擔保（完工擔保、資金缺額擔保等）、物權擔保等等。12、項目評估項目評估的含義以及依據，項目評估的程序以及內容，項目評估報告內容項目評估p125：在可研的基礎上，由第三方審查可研。

項目評估的依據：項目建議書及批準文件、可研報告、報送單位的申請報告和初審批示、有關資源的協議文件、其他必需資料。項目評估的程序p126：制定計劃：明確評估對象，制定計劃；搜集資料：現場調查和搜集資料審查分析編寫評估報告

項目評估的內容p126：項目與企業概況評估項目建設的必要性評估項目市場需求分析項目生產規模確定項目建設生產條件評估項目工程與技術評估項目環境影響評估投資估算和資金籌措項目的財務效益評估國民經濟效益評估社會效益評估項目風險評估項目總評估項目評估報告內容大綱p128：項目概況（基本情況、綜合評估結論）、詳細評估意見、總結和建議（存在問題和風險、建議）投資項目決策的要素：決策主體、客體、目的、手段、決策信息。投資決策的程序：項目建議書2）立項3）可研4）評估4）審批5）籌資與實施。投資決策的基本原則：市場導向、符合國家政策、系統優化、定量與定性的動態分析、責任-權力-風險對稱、決策程序科學民主、決策機構專業專家。

四、項目計劃與控制1、項目目標與策略項目背景：項目是如何提出的？如何為客戶構思完好的方案？項目的環境。項目確立過程中的注意事項：項目構思和項目目標、對全局的影響、項目所處環境、不斷完善和優化、分階段決策。項目構思：指承約商為了滿足客戶識別了的需求，在需求建議書約定的條件和具體情況下為了實現客戶的目標而進行的設想。項目發起：讓同項目有切身利益的各方承認項目必要性，并根據自己的義務投入資源。項目目標的特點：多目標性、優先性、層次性。項目目標的描述準則：盡可能的定量描述、每個項目組成員都明確、目標是現實的、盡量簡化描述。項目目標的確定步驟：1）情況分析2）問題定義3）提出構成目標的因素4）構成目標系統5）研究目標系統各因素的關系。2、項目啟動需求識別p164項目識別p164需求識別與項目識別：需求識別是客戶的行為，項目識別是承約商的行為。項目發起p166項目初步計劃形成p1693、項目結構結構分析：將項目按系統規則合要求分解成相互獨立、相互影響、相互聯系的項目單元，將它們作為對項目的觀察、設計、計劃目標和責任分解、成本核算和實施監控的一系列項目管理工作的對象。

結構分析的主要工作：項目的結構分解、項目單元的定義、單元之間的邏輯關系的分析。項目結構（WBS）的分解基本思路：以項目目標體系為主導，以項目的技術系統說明為依據，由上而下，由粗到細進行。項目結構分析表：項目單元編號、名稱、負責人、成本等。

項目結構分解的基本原則：以保證項目內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分；一個項目單元只能從屬于某一個上層單元；相同層次的項目單元應有相同的性質；項目單元能區分不同的責任人和工作內容；分解應便于管理；分解出的項目結構及有彈性、能擴充；符合要求的詳細程度。4、項目范圍：指為了成功達到項目目標，所規定要完成的工作。項目范圍規劃：確定項目范圍并編寫項目范圍說明書的過程。項目范圍說明書的目的：讓各方確認項目，并達成共識，并以此作為評估的判據，是項目組與委托人之間的協議基礎。項目范圍規劃的依據：交付成果說明書、項目許可證、制約因素、假設前提。項目范圍規劃的工具和技術：成果分析、成本效益分析、方案識別技術、專家判斷。

項目范圍定義的概念：把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單元，其結果是WBS。項目范圍定義的工具和技術：WBS樣板、分解。責任分配矩陣：將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具。項目計劃的要求：圍繞總目標、系統性、經濟性、動態性、相關性、職能性。項目計劃的形式：按計劃制訂過程分，概念性計劃（上->下）、詳細計劃（下->上）、滾動計劃。項目計劃的內容：工作、人員組織、設備采購供應、其他資源供應、變更控制、進度、成本投資、文件控制、支持9個方面。5、時間進度項目描述的主要內容：名稱、目標、交付物、交付物完成準則、工作描述、工作規范、所需資源估計、重大里程碑。工作或任務描述的主要內容：名稱、交付物、驗收標準、技術條件、工作描述、假設條件、信息源、約束條件、其他、簽名。工作關系：項目中各工作的先后順序關系。工作關系的種類：邏輯關系、組織關系。邏輯關系：工作之間內在的、固有的關系。組織關系：人為安排的關系。計劃的好壞，幾乎全在組織關系上，因此，建立網絡模型的立足點應在組織關系的和理性上，邏輯關系一般不能改變，組織關系是可以優化的。工作排序考慮的因素：提高效益減少費用、縮短工期、重點優先、資源均衡合理利用、環境影響。工作排序應確定的主要內容：邏輯關系、組織關系、外部制約關系、實施過程中的限制和假設。排序的結果是獲得網絡圖和工作關系列表。工作關系表示的工具和方法：單代號網絡圖=先后關系圖法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）、雙代號網絡圖=箭線圖法（ADM，ArrowDiagrammingMethod）、條件箭線圖法（CDM，CondintionDiagrammingMethod包含了GERT和VERT，允許循環和反饋）、樣板網絡（引入標準網絡圖）。工作持續時間：指在一定條件下，直接完成該工作所需時間與必須停歇時間之和。在估計時間時，不應受重要性和完成期限的限制。工作持續時間估計的依據：工作詳細列表、項目的約束和限制條件、資源需求、歷史信息。工作持續時間估計的主要方法：定量計算法（工作量*效率）、專家判斷法、類比估計法（當缺乏詳細項目信息時較適用，單一時間估計法、三種時間估計法）。單一時間估計法：對應CPM網絡，以完成工作最可能的時間為準。適于簡單且未知因素少的項目。三種時間估計法：對應PERT網絡，工時的期望T1=(T0+4Tm+Tp)/6，T0：最樂觀時間；Tp：最悲觀時間；超出二者的僅各占10%；工時的方差值越大，表明概率分布的越離散，則T1的可靠性越小，反之，可靠性越高。適于復雜且未知因素多的項目。項目工作列表內容：序號、工作名稱、工作代號、緊后工作、持續時間、資源（強度）。網絡計劃技術的類型：肯定型、非肯定型。肯定型：CPM、PERT。非肯定型：DCPM、GERT、VERT。

DCPM：引入決策點的概念，是的在項目的執行過程中可進行多種計劃方案的選擇。GERT：引入工作執行完工概率和概率分支的概念，完成結果可能有多種情況。VERT：對項目三要素用三坐標進行綜合仿真和決策。網絡計劃：是在網絡圖上加注工作的時間參數而編制成的進度計劃。CPM和PERT的區別：PERT使用活動持續時間三個值（最樂觀值、最可能值和最悲觀值）的加權平均，而CPM使用一個確定值。網絡圖的繪制步驟：項目分解2）工作關系分析（主要確定邏輯關系）3）估計工作的基本參數（儲蓄時間和資源需要量）4）繪制網絡圖。網絡計劃時間參數的組成：節點參數（節點最早、節點最遲，對應雙代號網絡）、工作參數（基本參數、本工作最早開始、本工作最早完成、本工作最遲開始、本工作最遲完成、總時差、自由時差）、線路參數（計算工期和計劃工期）。節點參數：節點最早：以該節點為開始的最早開始。節點最遲：以該節點為完成的最遲完成。工作參數：工作最早開始、最早完成、最遲開始、最遲完成、總時差、自由時差和基本參數。基本參數：該工作的持續時間。總時差TF：不影響總工期的本工作的機動時間=LS-ES。自由時差FF：不影響緊后工作最早開始的本工作的機動時間=ES(后)-EF（本）。關鍵線路：路長最長的線路。次關鍵線路：路長僅次于關鍵線路的線路。計算工期Tc：根據時間參數計算的到的工期，=關鍵路徑長。計劃工期Tp：計劃的工期。Tp=Tc時，關鍵工作的總時差=0；Tp>Tc時，關鍵工作的總時差最小，但>0；Tp<TC時，關鍵工作的總時差最小，但<0。網絡計劃優化的3個方面：工期優化（時間優化）、資源優化、費用優化。工期優化的主要方法：強制縮短法（采取措施是網絡計劃中的某些關鍵工作的持續時間盡可能縮短）、調整工作關系（根據項目的可能性，將串行的工作該為平行或者交替）、關鍵路線的轉移（利由非關鍵工作的時差，用其中的部分資源加強關鍵工作以縮短時間），其中最常用的是強制縮短法。強制縮短法的幾種方法：順序法（即按關鍵工作的開始時間，逐個壓縮）、加權平均法（按關鍵工作的時間百分比逐個壓縮）、選擇法（有目的地選擇某些關鍵工作進行壓縮），其中選擇法最合理。

選擇法的步驟：1）選擇調整對象考慮的主要因素（縮短時間不影響質量、有充足備用資源、引起新增的資源量最少、引起新增的費用最少）2）優化步驟（1計算并確定計算工期、關鍵線路、關鍵工作2按要求工期計算應算短的時間3確定各關鍵工作能縮短的時間4根據目標壓縮工期并重算計算工期5如不滿足目標繼續以上步驟6仍不能滿足時應對計劃重新審定）

6、資源管理資源優化的兩種目標：資源有限、工期最短；工期固定、資源均衡。

資源有限、工期最短：使單位時間內資源的最大需求量<資源限量，而為此的延長工期最少，此優化必須在網絡計劃編制后進行，不能改變工作間的先后順序。

資源有限、工期最短的優化步驟：1）計算網絡計劃每“時間單位”的資源需用量2）從計劃開始日起，逐個檢查每個時間單位的是否超標3）對于超標時段，采用MIN{ΔDi,j}作為調整對象，若屬于最早完成的最小值和最遲開始的最大值屬于同一個工作，則找出次小者4）重復以上工作直到滿足需求為止。

工期固定、資源均衡：削峰填谷法/削高峰法。

削峰填谷法的步驟：1）計算網絡計劃每時間單位資源需用量2）確定削峰目標，其數值=每時間單位資源需用量的最大值減去一個用量單位3）確定銷峰時段的最后時間點及相關工作的最早開始時間和總時差,以MAX{ΔTi}作為調整對象4）計算有關工作的時差5）重復以上工作直到峰值不能再減少。

5、進度管理項目進度-費用的優化問題的幾個方面：在規定工期下，確定費用最低；若要縮短工期，如何增加的費用最少；若要以最低費用完成項目，如何確定最佳工期；若增加一定費用，可使工期縮短多少。

進度費用優化的基本思路：先求出不同工期下的最低費用，然后考慮相應的間接費用的影響和工期變化造成的其他損益，最后求出總費用。

進度費用優化的步驟：1）按工作正常和最短持續時間確定關鍵工作和關鍵線路2）計算網絡計劃中各工作的費用率（正常-最短）3）按費率最低原則選擇優化對象4）考慮不改變關鍵工作性質并在可調范圍內確定優化對象并優化5）計算相應增加的費用6）計算總費用7）重復以上工作直到總費用最低為止。

編制進度計劃的主要依據：項目對工期的要求、項目特點、項目的技術經濟條件、外部條件、各項工作的時間估計、資源供應狀況。

進度計劃的編制人員：在項目經理的主持下，由各職能部門、相關人員共同參與完成。

進度計劃的編制基本步驟：1）項目描述2）項目分解與活動界定3）工作描述4）工作責任分配（依據WBS和組織結構）5）工作排序或工作關系確定6）計算工程量或工作量7）估計工作持續時間8）繪制網絡圖9）進度安排

進度安排的依據：工作持續時間的估計、項目網絡計劃圖、資源需求、資源配置描述、日歷、限制和約束。

進度安排的工具和方法：數學分析法（CPM、PERT等，不考慮資源安排情況，因此該結果不能稱為進度）、持續時間的壓縮（費用交換、并行處理）、模擬技術、資源分配的啟發式方法（資源有限工期最短、工期固定資源均衡）、項目管理軟件。

進度計劃主要的內容和形式：項目進度（至少有起止時間）、細節說明（至少有假設和約束）、進度管理計劃（根據項目選擇正式或非正式形式）、資源需求更新等。

項目進度的形式：表格（名稱、所有時間參數、完成情況）和圖形（帶日歷的網絡圖、甘特圖、里程碑事件圖、時標網絡圖）。甘特圖的缺點：不能明確表明工作之間的依存和作用關系、無法確定關鍵路徑、難以明確表達進度與資源和費用之間的內在聯系和相互作用，不能對進度計劃進行優化和控制，不能利用計算機進行輔助控制和管理。

甘特圖的特點和適用范圍：直觀、簡單、便于理解，適于簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度計劃編制、進度控制等。改進的甘特圖有：帶時差甘特圖、帶邏輯關系甘特圖。

雙代號時標網絡計劃的特點：兼有網絡計劃和甘特圖兩者的優點；能直接顯示工作的開始與完成時間、自由時差及關鍵路徑；不易產生邏輯錯誤；根據時間坐標可以直接統計資源的需要量便于優化。

雙代號時標網絡計劃的適用范圍：簡單且工作量少的項目、局部網絡計劃、作業性網絡計劃、使用實際進度前鋒線（實際進度當前時刻的連線）進行控制的網絡計劃。

里程碑計劃的編制依據：根據可交付物成果清單進行。

里程碑計劃的編制步驟：1）根據項目的最終成果物反推2）里程碑設置（頭腦風暴法）3）里程碑復查4）分析每條因果路徑，找出邏輯關系，并完善5）編制計劃。

進度控制的主要方法：規劃、控制（檢查、比較、調整）、協調（關系協調）。

進度控制的措施主要有：組織措施、技術措施（加快進度的技術方法）、合同措施、經濟措施、管理措施。

進度控制原理：動態控制原理（執行、檢查偏差、分析原因、糾偏、調整計劃）、系統原理、封閉循環原理、信息原理（建立信息系統）、彈性原理（有回旋余地）、網絡計劃技術原理。

計劃實施的阻力來源：人、資源、環境。

進度計劃的實施準備：建立組織、編制實施計劃、培訓。

進度計劃的實施保證：計劃的貫徹（檢查、明確責任、計劃全面交底）、調度、抓住關鍵工作（集中優勢、專項承包）、資源的及時供應。

項目進展狀態觀測（進度動態監測）的形式：日常觀測（觀測每項工作的時間參數）、定期觀測、項目進展報告（實施概況、管理概況、進度該藥、實際進度及說明、資源供應進度、近期趨勢、費用情況、存在問題和危機）。

項目進展報告的種類：按報告對象分為項目概要級（針對項目）、項目管理級（針對分項目）、業務管理級（針對重點/局部）；按內容分為計劃執行、關鍵點檢查、執行狀態、任務完成、重大突發事件、變更、進度報告、管理報告等。

項目進展報告的形式：日常、例外（為項目管理決策提供的信息報告）、特別（針對特殊問題）。

項目進度的比較與分析方法：甘特圖比較法（勻速作業比較法、雙比例單側比較法、雙比例雙側比較法）、實際進度前鋒線比較法、S型曲線比較法（橫坐標為時間、縱坐標為累計完成任務量）、香蕉型曲線比較法（ES線+LS線構成封閉，在此域中則正常）、列表比較法。

對進度偏差的分析的方面：是否是關鍵工作、是否大于總時差、是否大于自由時差。

變更控制的基本要求：關于變更的協議、謹慎對待、制訂變更后計劃、變更的措施（確定目標、優選方案、變更記錄、及時通知）。

變更控制的主要問題：控制的基礎和前提、控制的工具和技術、控制的作用。

6、資源管理：費用管理在批準的預算下確保項目按質按期完成，主要包括資源計劃、費用估計、費用預算、費用控制。

資源計劃的主要依據：WBS、進度計劃、歷史資料、項目范圍描述、資源安排描述、組織策略。

資源計劃的方法：專家判斷、多方案選擇確認（頭腦風暴）、數學模型。

資源計劃的工具：資源矩陣、資源數據表、資源甘特圖、資源負荷圖（資源需求曲線）、資源累計需求曲線。

7、費用控制費用估計的主要依據：WBS、資源需求計劃、資源價格、工作的延續時間、歷史信息、匯集表格。

費用估計的工具和方法：類比估計法、參數模型法、自上而下法、自下而上法。

費用預算的三部分：直接人工費、輔助服務費、采購費。

費用預算的主要依據：費用估計、工作分解結構和項目進度。

費用預算的特征：計劃性、約束性、控制性。

費用預算的技術和方法：與費用估計相同。費用預算的結果是獲得負荷曲線、累計曲線（預算基準線BCWS）。

費用控制的基本方法：規定各部門定期上報費用報告，并由控制部門進行審核。

費用控制的內容：執行與計劃的偏差、所有變化都被準確記錄在費用線上、尋找變化因素的原因。

費用控制的依據：預算基準線、執行報告、改變請求。

費用控制的技術和方法：控制改變系統（基本程序）、實施的度量（主要是分析原因，掙值法）、附加計劃（應對變化的新計劃）、計算工具。

8、效果度量掙值法的定義：是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，通過已完成工作的預算費用、實際費用、計劃費用進行比較判斷。又稱偏差值分析法、贏得值法。

掙值法的3個基本參數：計劃費用（BCWS）=計劃工作量*預算定額、實際費用（ACWP）、已完成工作的預算費用（BCWP）=已完成工作量*預算定額。

掙值法的4個評價指標：費用偏差CV=BCWP-ACWP進度偏差CV=BCWP-BCWS費用績效指標CPI=BCWP/ACWP進度績效指標CPI=BCWP/-BCWS。

掙值法參數分析與對應措施：序號參數相互關系狀況分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0,CV<0；效率低、進度慢、投入超前用高效資源更換低效資源2BCWP>BCWS>ACWPSV>0,CV>0；效率高、進度快、投入延后若離散不大，維持現狀3BCWP>ACWP>BCWSSV>0,CV>0；效率高、進度快、投入超前抽出資源，放慢進度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0,CV<0；效率低、進度快、投入超前抽出資源，替換高效資源5BCWS>ACWP>BCWPSV<0,CV<0；效率低、進度慢、投入延后增加高效資源6BCWS>BCWP>ACWPSV<0,CV>0；效率高、進度慢、投入延后增加資源費用控制的結果：修訂費用估計、預算更新、糾偏、重估EAC（EstimateAtCompletion）、經驗教訓。

完工估算：EAC=實際支出+按照實施情況對剩余預算所作的修改，或=BAC/CPI，適于當前變化可以反映未來的變化。EAC=實際支出+剩余的預算，或=ACWP+（BAC-BCWP），適于當前狀況僅為特例。EAC=實際支出+對未來所有剩余工作的新估計，適于原有估計假設條件基本失效。

企業會計核算用于項目的工程成本控制會有以下問題：沒有項目成本控制的責任（及時下達責任也不積極）；會計成本核算資料在報告期結束時才形成信息，有較大延誤，不能據此控制；會計核算是靜態的；會計核算的科目僅能達到項目級；難于支持分散的現場控制。

成本控制的辦法：重點在開支之前和開支的過程中。落實成本目標、開支的審批、對外簽約時的價格控制。

10、采購與合同采購的方式：公開競爭招標、有限競爭招標、詢價采購、直接采購

采購規劃的技術和工具：自制或外購分析、短期租賃或長期租賃分析、采購專家介入、經濟采購批量分析。

需求建議書內容：項目工作陳述、項目目標（交付物）、項目目標的規定（規格）、客戶供應、付款方式、進度計劃、對交付物的評價標準、有關承約商投標事項、投標方案評審標準、申請書內容、申請書評價標準。

投標書內容：技術（承約商理解問題/需求，并能提供風險最低且收益最大的解決方案）、管理（承約商能做好項目所提出的工作，并且收到預期效果）、成本（承約商的價格是現實的、合理的）。招標投標的基本特征：平等性、競爭性、開放性。

招標投標應遵循的基本原則：公開、公平、公正和誠實信用。

招標投標的一般程序：1）招標準備階段2）投標準備階段3）開標評標階段4）決標簽約階段。

招標采購應具備的要素：程序規范、編制招投標文件、三公原則、一次成交。

投標報價：投標報價范圍、價格方式、貨幣種類。

投標程序：填寫資格預審表、申報資格預審、購買招標文件、組織投標班子、進行投標前的調查與勘察、選擇咨詢單位、分析招標文件、校核工程量、編制規劃、結算價格、確定利潤方針、計算和確定報價、編制投標文件、辦理投標擔保、遞交投標文件。

評標委員會：人數為5人以上單數，且經濟+技術專家不少于2/3，專家為相關領域8年經驗的高級職稱（等同）人員。

投標文件的符合性鑒定：必須實質性響應招標文件，否則將被拒絕。

評標方法：合理最低價法、綜合評議法（最低評標價（即估值后價格）法、打分法）。

評標報告內容：招標情況、開標情況、評標情況、對投標單位的評價結果排序及推薦名單、全體評委簽字。

合同：是平等主體的自然人、法人、其他經濟組織之間建立、變更、終止民事法律關系的協議。

項目合同：是指項目業主或其代理人與項目承包人或供應人為完成一確定項目所指向的目標或規定的內容，明確相互的權利義務關系而達成的協議。

項目合同的分類：1）按簽約各方的關系分：工程總承包、工程分報、貨物購銷、轉包、勞務分報（包工不包料）、勞務合同（雇傭勞務）、聯合承包。2）按合同計價方式：固定價或總價合同、單價合同、成本加酬金合同、計量估價合同（以承包商提供的勞務數量清單和單價標為計算依據）。3）按承包范圍分：交鑰匙合同、設計-采購-施工合同（不含試產及生產準備）、設計-采購合同、單項合同。

合同類型的選擇依據：項目實際成本與日常風險評估、雙方要求合同類型的復雜度（技術風險評價）、競價范圍、成本價格分析、項目緊急程度、項目周期、承包商財務系統評價（是否有能力獲利）、合作合同（是否允許他人介入）、轉包范圍的限定。

合同的基本內容：當事人、標的、數量和質量、價款或酬金、期限、履行地點和方式、違約責任、解決爭執的方法。

合同的履行形式：實際履行、適當履行。

合同糾紛的解決途徑：協商、調解、仲裁、訴訟。

11、項目質量管理質量的定義：指固有特性滿足要求的程度。工作質量決定項目質量。

質量管理的定義：指在質量方面指揮和控制組織的協調活動，包括質量方針、質量目標、質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進等活動，是圍繞質量而開展的策劃、組織、計劃、實事、檢查、監督、審核等所有管理活動的總和。

質量策劃的定義：致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。

項目質量目標策劃考慮的基本因素：功能性要求、外部條件、市場因素、質量經濟性。

質量運行過程策劃考慮的基本因素：項目質量環（影響質量的各環節）、質量管理程序、質量管理措施（技術措施、組織措施）、質量管理方法（控制方法、質量評價方法）。

質量策劃的依據：項目特點、質量方針、項目范圍描述、產品描述、標準和規則。

質量策劃的方法和技術：流程圖（系統流圖、因果圖）、質量成本分析、類比。

質量計劃的內容：質量目標（總目標+具體目標）、質量管理工作流程、在項目各階段職責權力資源的具體分配、項目實施中需采用的具體的書面程序和指導書、有關階段適用的試驗、檢查、檢驗和評審大綱、達到質量目標的測量方法、修改和完善質量計劃的程序、達到目標必須采取的其它措施。

質量技術文件：保證和提高質量的技術支持。

質量控制的步驟：1）選擇控制對象2）為對象確定標準或目標3）制定實施計劃和保證措施4）按計劃執行5）跟蹤觀測、檢查6）發現、分析偏差7）糾偏。可歸納為PDCA四個階段。

影響質量的5大因素：人、材料、設備、方法、環境。

項目不同階段的質量控制：決策階段（可研和決策）、設計階段（設計）、實施階段（輸入品、轉化過程、輸出品）。

工序：對一個勞動對象連續完成的各項工作活動的總和。

工序質量的內容：工序活動條件的質量、工序活動效果的質量。

工序質量控制的原理：利用統計法來判斷工序質量的穩定性。

工序質量控制的基本原則：嚴格遵守作業標準、主動控制工序活動條件的質量、及時控制工序活動效果的質量、合理設置工序質量控制點。

設置工序質量控制點的考慮因素：人的行為、物的狀態、材料質量和性能、關鍵操作、施工順序、技術間隙、技術參數、常見的質量病、新東西的應用、問題較多的工序、自然條件、作業方法等。

質量保證：致力于提供質量要求會得到滿足的信任，=保證質量+信任。

標準合格控制具有3項重要職能：保證、預防、報告。

批不合格率=不合格品數/本批產品總數

過程平均不合格率=初次數批不合格平總數/數批產品總數，一般可用抽樣替代。

合格控制的類型：抽查、全檢、合格證檢查、抽樣驗收檢查（項目實施者關心合格品被拒，用戶關心不合格品被收）。

合格控制的實施：制定計劃、建立制度、確定周期、嚴格實施。

合格質量水平AQL：指一批產品被認為合格的滿意的不合格品率的上限。

批容許不合格平率LTPD：指質量低到幾乎不能被容許的程度。

優良質量水平GQL：被認為質量優良的不合格品率的上限。

抽樣檢驗方案的類型：計數型（從待驗產品批中抽取若干單位產品組成樣本，按檢驗結果分為合格與不合格用計數值作為產品批的合格判斷標準，要點是確定樣本容量N和合格判別界限，常用（N,C）表示一個方案）、計量型（用計量值作為產品批的合格判斷標準，要點是確定樣本容量N，驗收函數Y，驗收界限K）。根據判斷次數，抽樣方案還可分為：1次（1個樣本）、2次（2個樣本）和多次（多個樣本）。

計數方案的特點：方法簡單，樣本容量大，效果差，適于次要項目和質量指標。

計數數據：不能連續取值的數據，如個數。計量方案的特點：方法復雜，樣本容量小，效果好，適于重要項目、質量指標和較難抽取樣本的。

計量數據：可以連續取值的數據，如重量。

項目的質量數據類型：掌握項目實施質量狀況的數據、分析質量問題原因的數據、控制工序質量的數據、判斷項目質量水平的數據。

質量數據的特性：波動性、規律性。

質量控制的數理統計方法：直方圖、魚刺圖、排列圖法（主次因素排列圖法、巴雷特圖法）、控制圖法、分層法（分類法、分組法）、調查分析法（調查表法）。

正常的質量直方圖：較對稱符合正態分布，否則是不正常。

因果分析圖（特性要因圖、樹枝圖、魚刺圖）的類型：按表示問題體系分為結果分解型、工序分類型、原因羅列型。

排列圖（帕累托圖）法：用來尋找影響質量的主要因素。畫法：兩個縱坐標：頻數、頻率，按頻率分80%、90%、100%三個區，根據因素發生的頻率確定影響力。

控制圖：在2維坐標圖上，Y為質量，三條平行線，即3σ。

控制圖的分類：計量值、計數值。

質量管理體系：指在質量方面指揮和控制組織的管理體系，由建立質量方針和目標并實現它的相互作用和關聯的要素組成。該體系為了目標先準備條件、再確定組織、分配任務、再給出工作方法、照此執行。

8項質量管理原則：以顧客為關注焦點（全面不斷了解顧客需求、目標直接體現顧客期望、滿足變化的需求、計劃系統地測量滿意度并改進、促進關系、促進自身發展）、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基于實施的決策方法、與供方互利的關系。

實施質量管理體系的8個步驟：1）確定顧客和相關方的需求與期望2）建立組織的質量方針和目標3）確定實現質量目標必須的過程和職責4）確定和提供實現目標的必須資源5）規定測量每個過程的有效性和效率的方法6）應用規定的方法確定每個過程的有效性和效率7）確定防止不合格并消除產生原因的措施8）建立和應用持續改進質量管理體系的過程。

質量方針：由組織的最高層正式發布的該組織的總的質量宗旨和方向。

質量目標：在質量方面所追求的目的。

建立質量體系的步驟：統一認識和決策、組織落實、培訓、制定計劃、制訂質量方針和目標、明確過程、質量體系設計、編制質量體系文件。

五、項目的收尾與驗收1、項目驗收項目驗收的分類：按生命期分合同期驗收（對項目目標文件進行驗收，以此作為項目啟動和驗收的標準）、中間驗收、竣工驗收（項目基本完成，在成功正式交付前的驗收，是對項目的總體驗收）；按范圍分部分驗收、全部驗收（=整體驗收=單項工程驗收=動用驗收=竣工驗收）；按項目特點分投資建設項目驗收、生產性項目驗收、R&D項目驗收、系統開發項目驗收、服務項目驗收；按驗收內容分質量驗收、文件驗收。

驗收范圍確認的主要依據：合同、成果。

項目驗收的程序：前期準備（項目收尾、準備驗收材料、自檢、申請）、驗收方的工作（成立組織、項目材料驗收、現場/實物初驗、正式驗收、發怔、辦理固定資產形成和增列手續）。

項目質量驗收：依據質量計劃中的范圍劃分、指標要求、合同中的質量條款，遵循相關質量評定標準，對項目質量進行評定認可和辦理驗收交接手續的過程。

2、項目質量驗收項目質量驗收的范圍：四個階段的質量驗收。下冊p7-83、項目文件驗收下冊p134、項目交接下冊p145、項目清算的定義：就是非正常的項目終止。

項目清算的程序：1）由業主組建清算組2）清算和責任確認3）總結經驗教訓4）編寫清算報告，并簽字生效5）履行。

6、項目審計：指審計機構依據國家法令、財務制度、企業的經營方針、管理標準和規章制度，對項目的活動用科學的方法的程序進行審查，判斷其是否合法、合理、真實、有效，保證項目目標順利實現的活動。項目審計的3個特征：獨立、權威、科學。

審計的職能：經濟監督、經濟評價、經濟鑒證、支持（支持項目）。

審計的作用：提高效益、保證決策的正確可型、揭露錯誤和舞弊、總結經驗提高水平、激發積極性和創造性、是高層調控項目的重要手段。

項目審計的程序：準備、實施、報告結果、后續工作（建議的實施、總結等）。

費用決算的定義：指從項目籌建到結束交付使用為止的全部費用的確定。

決算書的構成：文字、決算報表。

7、項目后評價：指對已完成項目的的目的、過程、效益、作用、影響進行系統、客觀的總結和評價。是個學習、監督的過程。通常在項目竣工后結束前進行。

后評價與前評價的區別：目的不同（前評價是為了確定項目是否可以立項、建設；后評價是為了總結和改進）、時間點不同、標準不同（前評價以收益率為重要標準；后評價是對比前評價的結論）、依據不同（實際、預測）。

后評價的特點：現實性、公正性、全面性、反饋性。

后評價的內容：項目竣工驗收、效益后評價[效益、社會影響、可持續性（去掉控制后的保持能力）、綜合（項目的成功度）]、管理后評價（投資者的表現、借款人的表現、項目執行機構的表現、外因分析）。

后評價的程序：項目選擇、計劃、范圍確定、專家選擇、后評價的執行、出報告。

國內后評價的四個階段：自評、行業或地方初審、正式后評價、成果反饋。

后評價的方法：統計預測、有無比較、邏輯框架法LFA、定性定量分析法。

六、項目綜合管理1、信息的定義：經過加工處理由價值的數據資料。

信息的特征：客觀性、可存儲信、可傳遞性、可加工性、共享性。

管理信息的基本要求：準確、及時、可靠、適用。

項目信息管理：試對信息的收集、整理、儲存、傳遞、應用的系列工作的總稱。

2、溝通的重要性、方式3、正式溝通的渠道、內容形式下冊p904、沖突沖突的階段：潛伏、被認知、被感覺、出線、結局。

沖突的來源：人、目標、技術、計劃、成本、資源、組織、優先權、管理程序、進度。

啟動階段的沖突排序：優先權、管理程序、進度計劃、人力資源、費用。

規劃階段的沖突排序：優先權、進度計劃、管理程序、技術、人力資源。

實施階段的沖突排序：進度計劃、技術、人力資源、優先權、管理程序。

結束階段的沖突排序：進度計劃、個性、人力資源、優先權、費用。

沖突的5種解決：回避或撤出、競爭或逼迫、緩和或調停、妥協、正視。

5、風險的概念風險是損失發生的可能性。純粹風險：無獲得利益可能的風險。

投機風險：有獲得利益可能的風險。

可管理的風險：是可以預測的風險，并能采取相應措施加以控制。

已知風險：能預見發生、且能預見后果的風險。

可預測風險：能預見發生、但不能預見后果的風險。

不可預測風險：不能預見發生的風險。

項目風險管理：項目管理班子通過風險識別、風險估計和評價，以此為基礎合理采用各種管理方法、技術、手段對風險進行控制減少其對項目的損害，盡可能利用其的有利方面。

風險識別的步驟：1）收集資料（成果物說明、項目的前提、假設、約束因素）2）風險形式估計3）根據直接或間接癥狀識別風險。

風險識別工具和技術：德爾斐法、頭腦風暴法、核對表、SWOT技術、WBS、常識經驗判斷、試驗、敏感性分析、系統分析法、事故樹。

風險量化工具和技術：確定性風險量化（敏感性分析、盈虧平衡分析）、不確定性風險量化（概率分析、期望值法、概率樹分析）。

風險應對的工具和技術：減輕、預防、轉移、回避、自留（列支承受）、后備。

風險監控的工具和技術：核對表、定期評估、掙值分析、附加風險應對計劃、獨立風險分析。

項目的安全管理：在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動。其中心問題是保護人的安全與健康。

安全管理要正確處理5種關系：安全與危險并存、安全與實施的統一、安全與質量的包含、安全與速度互保、安全與效益堅固。

安全管理的6項基本原則：管項目同時管安全、目的性、預防為主、“四全”動態管理（全員、全面、全程、全天候）、控制為重、完善提高。

安全計劃的內容：項目概括、安管目標、安管程序、安全組織機構、職責權限、規章制度、資源配置、安全措施、檢查評價、獎懲制度。

安全控制工作內容：安全立法、建立安控體系、安全教育與培訓、安全技術措施、安檢與考核、作業標準化。

安全控制方法和工具：安全系統工程、安全心理學。

現場管理方法：標準化、核算法、檢查和考核。

6、項目監理：監督+協調。

項目監理機構：監理機構派駐項目的監理機構，可采用直線式、職能式、矩陣式、直線職能式等組織結構。監理工程師：是職務非職稱。見證：現場監督。旁站：關鍵實施的現場監督。平行檢驗：在承包單位自薦的基礎上再獨立檢查的活動。7、項目監督的性質、內容、方式（下冊P180）精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔TS16949:2002培訓講義 目錄流程IATF的介紹ISO/TS16949：2002概述第0部分ISO/TS169469：2002引言過程顧客導向過程單一/統一的過程方法功能分析汽車行業顧客導向過程“章魚圖”認識和應用技術規范附錄A—控制計劃參考書目與ISO9004和質量管理原則的關系過程方法在汽車行業應用中的關鍵問題所有過程的關鍵因素SWOT分析 流程引言引言 ISO/TS16949：ISO/TS16949：2002概述過程方法 過程方法總結管理原則技術規范的應用技術規范汽車行業的過程方法 總結管理原則技術規范的應用技術規范汽車行業的過程方法 供方質量管理推動小組（SQMTF）和國際汽車推動小組（IATF）北美代表對ISO/TS16949：2002技術規范的介紹以下摘自JoeBransky（通用汽車公司在SQMTF和IATF的代表）2002年3月在Indianapolis的ASQ大會上講話。代代表IATF的北美成員（載姆克萊斯勒，福特和通用的代表）發言。“新技術規范的一個優點就是它與ISO9001：2002基于過程的方法相結合。我們已經在汽車行業的要求中增強了過程方法。這種增強反映了與汽車企業在供應鏈中的操作方式的一致性。”“關注于產品實現和過程方法是我們工作的方式。我們認為，對于質量體系審核過于偏向基于逐要素進行評估的程序的抱怨是合理的。我們這里所說的（汽車行業的“單獨”的過程方法）是一種建立追蹤審核的方法，這種審核基于從一致的顧客要求到操作工指導書，又返回到顧客交付的