《企業戰略管理》學期教案第一頁，共286頁。企業戰略管理主講人：張延平

廣州大學

2012第二頁，共286頁。

個人簡介：張延平副教授，博士，高級人力資源管理師，中國人力資源協會理事兼任：廣州市職業技能鑒定中心企業人力資源管理人員職業技能鑒定專家、廣州市百業人才市場資深咨詢顧問、畢度海、時線及佛山新笙咨詢公司咨詢師、廣州市企業聯合會高級培訓師、銳旗人力資源服務公司培訓師、東莞中心人才市場培訓師、南儲倉儲管理有限公司人力資源管理高級顧問、肇慶振華真空機械有限公司績效顧問第三頁，共286頁。個人簡介：管理咨詢經驗：廣東美的集團、廣東珠江啤酒集團、廣州王老吉藥業公司、廣東長大路橋集團第四分公司、佛山宇航不銹鋼制管有限公司、廣州市特種機電設備檢測研究院、廣州市市委組織部、東莞民森制衣有限公司、廣州市教育局、廣鐵集團、廣州天鹿集團、東莞虎門福泉制衣有限公司、廣州芙麗思國際生物美容制藥公司、湖南經濟開發總公司、廣西沿海鐵路經貿有限公司、廣深鐵路股份有限公司、廣東地方鐵路股份有限公司、廣東電力設備廠……企業內訓（約50余次）：佛山市金聲電子有限公司目標管理培訓、北京樂語電子通訊公司門店績效管理培訓、江西省電子集團公司績效考評能力提升培訓、廣東珠江啤酒集團BSC體系建立及推行企業內訓；廣州市特種機電設備檢測研究院3P績效管理模式培訓；廣州天鹿集團定性指標實操困境破解培訓；中鐵一局績效管理體系建立及執行力強化培訓；廣晟集團南儲管理有限公司績效管理及薪酬培訓；三雄極光照明薪酬管理培訓、佛山東菱集團全面績效管理培訓、日本名幸電子有限公司南沙分公司、東莞常興紙業公司、。。。。。第四頁，共286頁。說明一：課程體系內容第一章企業戰略管理概論第二章企業戰略環境分析第三章企業資源和能力分析第四章企業總體戰略 第五章企業基本競爭戰略第六章國際化戰略第七章企業戰略評價第八章戰略實施的計劃與組織第九章戰略實施的領導與控制第五頁，共286頁。說明二：學習目標其一，理論方面：樹立戰略管理的意識，了解戰略管理的過程，掌握戰略管理的基本概念、方法和分析工具。其二，實踐方面：為當經營者做準備！第六頁，共286頁。說明三：教學方法和手段1、理論介紹2、專題講座3、案例討論4、社會實踐第七頁，共286頁。說明四：課程成績及要求1、考勤10%不定時考勤，缺一次扣2分。2、作業及案例討論20%至少布置5次以上作業，組織6次案例討論，缺一次扣3分，表現積極者可最高獎勵5分。3、期末考試70%學期末進行閉卷考試。第八頁，共286頁。說明五：案例討論的組織1、以8—10人為一組，組長輪流擔任。2、組長預先組織一次案例預討論，并選出該組發言人，正式案例討論時，發言人必須有發言提綱。3、課內案例討論時，各組發言人先發言，再進行個人深入發言。第九頁，共286頁。說明六：社會實踐對象：中小企業前期：考試前要簡單介紹考試中：按照問題進行回答第十頁，共286頁。第一章企業戰略管理導論第一節企業戰略的基本概念第二節企業戰略的構成要素和層次第三節戰略管理第四節企業戰略管理理論的演變第十一頁，共286頁。第一章企業戰略管理導論學習要點與要求：1、明確企業使命、目標和戰略的含義，以及三者間的關系2、理解確定企業使命的意義，掌握構成企業使命的內容3、熟悉企業目標體系，理解確定戰略目標的意義4、區分總體戰略、經營戰略、職能戰略5、概述企業戰略管理的全過程第十二頁，共286頁。第一節企業戰略的基本概念一、企業宗旨企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。由以下幾個方面構成：

1、企業使命2、愿景（遠景）3、經營哲學第十三頁，共286頁。1、企業使命Mission使命是企業存在的目的和理由目前和未來將要從事的經營業務范圍界定使命,必須包括以下內容：（1）顧客（2）顧客的需求（3）技術和活動第十四頁，共286頁。麥當勞

在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。第十五頁，共286頁。惠普的使命

設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人和企業的效能。創造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。第十六頁，共286頁。實踐練習一請為你的公司定使命并描述出來？（8分鐘時間）第十七頁，共286頁。2、愿景Vision

希望達到的愿望與景象。1）從質和量的角度陳述

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

索尼（50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代第十八頁，共286頁。2）從戰勝競爭者的角度陳述菲利普（50年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司。耐克（60年代）：粉碎阿迪達斯本田（70年代）：摧毀雅馬哈第十九頁，共286頁。3）從內部改造的角度陳述通用電器（80年代）：通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司第二十頁，共286頁。實踐練習二請為你的公司定愿景并描述出來？（5分鐘時間）第二十一頁，共286頁。使命+愿景：英特爾公司英特爾的產品一向被看是“建筑街區”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統。英特爾的業務使命就是要成為全球新計算機行業最重要的供應商。第二十二頁，共286頁。實踐練習三請將你的公司使命與愿景合二為一？（3分鐘時間）第二十三頁，共286頁。3、經營哲學一個組織為其經營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業提倡的核心價值觀念（聯想）企業對相關利益者的態度：所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾（本——杰瑞公司）第二十四頁，共286頁。美國的本─

杰瑞公司生產和分銷高質量、全天然、多品種、新風味，用佛蒙特奶場生產的各種新原料制成的冰淇淋及相關產品。要不斷增加盈利，在良好的財務基礎上進行經營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創造職業機會和經濟回報。要充分發揮企業在社會結構中應起到的中心作用，要以創新的方式改進當地、國家及全球人民的生活質量。第二十五頁，共286頁。實踐練習四請為你的公司定經營哲學？（5分鐘時間）第二十六頁，共286頁。二、企業目標概念：企業在一定時期內，依據企業使命，考慮到企業的內外條件和可能，依其經營方向所要預期達到的理想成果。第二十七頁，共286頁。1、企業長期目標(戰略目標)企業的目標是一個體系，可分為長期目標和短期目標。長期目標是企業在戰略管理過程中所要達到的結果一般從兩個大方面考慮建立長期目標（1）財務目標（2）戰略地位目標第二十八頁，共286頁。長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。第二十九頁，共286頁。應注意兩點⑴把握好戰略地位目標與財務目標的關系⑵長期目標應具有挑戰性第三十頁，共286頁。2、年度目標年度目標是指實施企業總體戰略的年度作業目標。它與企業的長期目標有著內在的聯系，為監督和控制企業的績效提供具體的可以衡量的依據，具有較強的可操作性。企業主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯系。第二，職能部門年度目標間的協調。第三十一頁，共286頁。三、戰略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業戰略廣義：邁克爾·波特：戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。狹義：霍弗和申德爾：戰略是企業目前的和計劃的資源配置與環境相互作用的基本模式。該模式表明企業將如何實現自己的目標。第三十二頁，共286頁。*企業戰略的定義企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。第三十三頁，共286頁。四、幾個概念之間的關系企業宗旨長期目標戰略方案具體目標戰術方案第三十四頁，共286頁。第二節、企業戰略的構成要素及層次一、戰略要素經營范圍：從事的經營活動領域

協同優勢：企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果

競爭優勢：優于競爭對手的競爭地位

資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。第三十五頁，共286頁。二、戰略層次總體戰略：又稱公司戰略，是企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。

經營單位戰略：經營單位是戰略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。

職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。第三十六頁，共286頁。戰略的層次多元化公司戰略事業單位戰略事業單位戰略事業單位研發生產營銷人力資源財務公司層戰略事業層戰略職能層戰略第三十七頁，共286頁。第三節、企業戰略管理（一）戰略分析1.明確企業當前宗旨、目標和戰略。2.外部環境分析。3.內部條件分析。4.重新評價企業的使命和目標。第三十八頁，共286頁。（二）戰略決策１.產生戰略方案。２.評價戰略方案。評價戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰略能否被利益相關者所接受。對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。３.最終選出供執行的滿意戰略。第三十九頁，共286頁。（三）戰略實施與控制戰略實施與控制過程就是把戰略方案付諸于行動，保持經營活動朝著既定戰略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領導和控制四種管理職能的活動。第四十頁，共286頁。

明確企業宗旨外部環境分析內部條件分析提出備選戰略方案評價備選戰略方案選擇滿意方案職能戰略的匹配組織結構的選擇領導、文化的激勵確定戰略目標戰略控制第四十一頁，共286頁。第四節企業戰略管理理論的演變一、企業戰略的產生美國在20世紀上半葉，經歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產是時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（后20年）從50年代起，美國的經濟在經過高速發展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結構發生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業的要求和限制；資源短缺；突發事件不斷。企業戰略管理就是在這種條件下應運而生的。第四十二頁，共286頁。二、60、70年代戰略管理理論的發展1962年，美國著名管理學家錢德勒出版了《戰略與結構》一書他被公認為“環境─戰略─組織”理論的第一位企業戰略專家。在此基礎上，關于戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：設計學派以哈佛商學院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰略概念》一書計劃學派是與設計學派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰略》第四十三頁，共286頁。三、現代戰略管理理論企業戰略管理理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是企業如何獲得和保持競爭優勢的研究上。目前，企業競爭戰略理論研究可分為行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派等三大學派。第四十四頁，共286頁。（一）行業結構學派哈佛大學商學院教授邁克爾?波特《競爭戰略》（1980年）《競爭優勢》（1985年）。企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢獲取的因素有兩個，一是企業所在產業的盈利能力，即產業吸引力，二是企業在既定產業中的相對競爭地位

行業分析—價值鏈分析---基本競爭戰略第四十五頁，共286頁。（二）核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文戰略的目標是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力

內部環境分析──了解能力結構──制定競爭戰略──實施戰略──建立和保持核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。第四十六頁，共286頁。（三）資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義產業環境分析、企業內部資源分析──制定競爭戰略──實施戰略──積累戰略資源并建立與產業環境相匹配的核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。第四十七頁，共286頁。

四、戰略管理理論的最新發展美國學者穆爾JamesF.Moore1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的新探索

提出“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”第四十八頁，共286頁。思考題與練習題1.何謂企業使命？在市場經濟的條件下，企業如何確定自己的使命？2.試說明企業使命、目標和戰略之間的相互關系？3.我國企業如何判斷自己企業的戰略構成要素，從而尋求競爭優勢？4.試論企業經營范圍與資源配置的關系。5.試述各戰略構成要素在不同層次的戰略中的作用。6.描述企業自身的戰略管理過程圖。7.企業如何判斷與解決內在的重大戰略問題？8.簡述企業戰略管理理論的發展過程。第四十九頁，共286頁。案例分析案例1：德爾塔公司的使命1993年，德爾塔航空公司的首席執行官羅納爾德·W·阿蘭是這樣表述了公司的使命：我們想讓德爾塔公司成為全球最好的航空公司。我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。我們將繼續尋求機會，通過進入新的航線創建新的戰略聯盟，擴大我們的業務范圍。因為我們想進入我們最了解的業務──航空運輸及相關服務。我們決不會離開我們的根。我們深信，航空業有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續在這個業務環境中集中我們的時間、精力和投資。我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務和價值。對于我們的員工，我們將繼續提供更富挑戰性、高報酬和以工作成績為導向的工作環境，認可并感謝他們的貢獻。對于我們的股東，我們將獲取一個穩定的超群的回報率。思考題：1、德爾塔公司的使命包括了哪些內容？2、你認為還應該增加些什么內容？第五十頁，共286頁。案例2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命計算機存儲芯片是英特爾的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國的生產商在日本生產商降價之后回應日本生產商的降價行為時，日本的生產商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰略選擇-----建立巨大的存儲芯片生產工廠，以克服日本生產商的成本優勢；投資研究與開發，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務---盡管這塊業務占英特爾公司收入的70%。從存儲器芯片業務撤退，使英特爾公司在1986年承擔了1.73億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業務──格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，85%的個人電腦帶有“IntelInside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業的使命？2.你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么？3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰略問題？(以上兩案例轉選自［美］亞瑟·A·湯姆森等著《戰略管理：概念與案例》)第五十一頁，共286頁。第一次實踐研討華為的核心價值觀問題：清晰嗎？可以重新梳理嗎？第五十二頁，共286頁。參考文獻《公司戰略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經濟科學出版社，2001《現代戰略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經濟貿易大學出版社，2004第五十三頁，共286頁。第二章外部環境研究學習要點與要求1、清楚外部環境研究的必要性2、熟悉宏觀環境的各個因素（PEST）3、掌握行業分析的基本思路4、明確行業生命周期中各階段的特點5、理解經驗曲線和規模經濟的概念6、深入掌握驅動行業競爭的五種競爭力量7、理解戰略群體的概念8、把握進行競爭對手分析的主要內容9、掌握成功關鍵因素分析的主要思路第五十四頁，共286頁。第二章外部環境研究學習重點和難點：1熟悉宏觀環境的各個因素（PEST）2、掌握行業分析的基本思路3、明確行業生命周期中各階段的特點4、理解經驗曲線和規模經濟的概念5、深入掌握驅動行業競爭的五種競爭力量第五十五頁，共286頁。第二章外部環境研究第一節企業外部環境分析概述第二節企業行業環境分析第五十六頁，共286頁。第一節企業外部環境分析概述一、外部環境研究的必要性企業是一個開放系統。企業外部的對其產生影響的各種因素和力量統稱為外部環境。外部環境是企業生存和發展的土壤，它為企業的生產經營提供條件和制約動態的環境為企業不斷提供機會和威脅要想能動地適應環境，就必須研究外部環境掌握、預見、利用、引導第五十七頁，共286頁。二、外部環境的構成宏觀環境：指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量。政治環境（political）經濟環境（economic）社會環境（social）科技環境（technological）行業環境：主要特征----競爭力量----變革驅動因素----戰略群體----主要競爭對手----成功關鍵因素第五十八頁，共286頁。三、企業宏觀環境分析(一)政治環境泛指一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規等。

(二)經濟環境指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟發展水平、宏觀經濟政策等要素。例：華為與中興第五十九頁，共286頁。(三)社會環境社會環境包含的內容十分廣泛，如人口數量、結構及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業所處地理位置的自然資源與生態環境

(四)科技環境指與企業生產經營活動相關的科學技術要素的總和

第六十頁，共286頁。四、行業環境研究思路⒈行業中最主要的經濟特征是什么？⒉行業中發揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒋行業中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？⒌行業中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關鍵因素是什么？第六十一頁，共286頁。第二節行業環境分析一、行業總體分析(一)行業的主要經濟特性(二)行業生命周期(三)經驗曲線與規模經濟第六十二頁，共286頁。(一)行業的最主要經濟特性1、市場規模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區域；4、競爭廠商的數量及其相對規模；5、購買者的數量及其相對規模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產品工藝革新、推出新產品及其技術變革的速度8、競爭對手的產品服務是標準化的還是差別化的？9、規模經濟和經驗曲線效應的程度如何？10、生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業的整體盈利水平如何？

第六十三頁，共286頁。（二）行業生命周期行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。開發期成長期成熟期衰退期銷售額第六十四頁，共286頁。行業生命周期的判斷市場發展；增長的可預見性；顧客的穩定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。第六十五頁，共286頁。（三）經驗曲線與規模經濟經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。產品的經驗曲線與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。這兩者區別？第一，導致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現象舉例：第六十六頁，共286頁。二、行業競爭分析其一，五種競爭力量潛在競爭者供應方行業內現有競爭者需求方替代品第六十七頁，共286頁。其二，行業內的戰略群體

戰略群體是行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業群體AB群體C營銷力度地區復蓋第六十八頁，共286頁。69平板電腦行業戰略群體圖lowhigh

ValueofBrandhighlowR&DcapabilitySamsungHP,LG,ToshibaMotorola,AsusBlackberryBarnes&NobleAmazonAcerHTCPantechAppleSonyGoogle第六十九頁，共286頁。可考慮以下特性的組合來劃分戰略群體⑴產品（或服務）的差異化程度⑵各地區交叉的程度；⑶細分市場的數目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數量；⑹營銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產品的服務質量；第七十頁，共286頁。⑼技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者）⑽研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結構；⒃與政府、金融界等外部利益相關者的關系；⒄組織的規模。第七十一頁，共286頁。三、主要競爭者分析

（一）識別主要競爭對手（二）主要競爭對手分析1.主要競爭者目標分析2.主要競爭者的假設分析3.競爭對手的現行戰略的分析4.競爭對手的資源和能力（三）預測主要競爭對手下一步行動第七十二頁，共286頁。四、行業中的變革驅動因素分析（一）常見的驅動因素行業增長率的長期變動，購買者構成結構的變化，產品革新，技術變革和營銷革新，大型公司的進入或退出，行業的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產品或服務的偏好在標準化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業風險的降低等。（二）驅動因素與戰略的聯系第七十三頁，共286頁。五、成功關鍵因素分析

⑴顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？⑵行業中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？⑶行業中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施？第七十四頁，共286頁。思考題與練習題1、什么是企業的外部環境？企業為什么要進行外部環境研究？2、簡述宏觀環境分析的主要內容。3、結合企業自身的情況，界定所在行業的主要經濟特征。4、什么是經驗曲線？它和規模經濟形成的成本下降有些什么不同？以企業的實例，探討某種產品的經驗曲線。5、運用行業結構分析方法，分析你所熟悉的某行業的競爭狀況。6、什么是戰略群體？進行戰略群體分析可以給出什么信息？8、簡述主要競爭對手分析的內容。9、結合你所熟悉的某一行業的實際情況，分析企業的成功關鍵因素。第七十五頁，共286頁。案例分析視頻概念公司1、1987年查得畢業后，開始在北卡羅來納州萊克星頓（大約28000人的小鎮）創辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，。2、在萊克星頓最繁華的商業區，有一家家具零售店準備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內，這樣查得開第三家商店的機會變為現實。3、百事達娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。在百事達新店開張及其宏大的開業營銷活動的影響下，視頻概念兩個月的收入下降了25%，然后又開始慢慢恢復到以前的水平。思考題：請為視頻概念公司進行行業競爭分析。

第七十六頁，共286頁。參考文獻《戰略管理：概念和案例》(第十版)，［美］湯姆森、斯迪克蘭德著，段志華、王智慧主譯，北京：北京大學出版社，2000《企業戰略管理》，徐二明著，北京：中國經濟出版社，2002《企業戰略管理——理論與方法》，王玉編著，上海：上海財經大學出版社，2000第七十七頁，共286頁。第三章企業資源和能力分析學習要點與要求1、熟悉企業資源和能力分析的基本步驟2、掌握價值鏈的構成和分析原理3、理解企業核心競爭力的含義和特征4、全面掌握企業核心競爭力管理的五項關鍵工作5、了解SWOT分析方法的基本原理第七十八頁，共286頁。學習重點和難點：1、資源的概念2、資源評估時注意事項3、資源使用與控制4、價值鏈分析5、核心競爭能力分析第七十九頁，共286頁。第三章企業資源和能力分析第一節、資源條件一、資源的概念泛指企業從事生產活動或提供服務所需的實物資源、人力資源、財務資源、無形資產等方面的能力與條件。第八十頁，共286頁。第一，資源評估應該包括組織能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應該只限合法屬于企業的資源。第二，雖然建立資源和戰略能力之間的關系是后面分析的內容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認組織和資源之間的缺口。二、資源評估時注意事項第八十一頁，共286頁。三、資源的分類1、有形資產包括不動產、生產設備及原材料等。2、無形資產包括公司聲譽、品牌、文化、技術、專利、商標及累積的學識和經驗等。3、組織能力包括快速的反應能力、高的品質等方面。第八十二頁，共286頁。四、資源使用與控制1.價值鏈分析。2.效率（Efficiency）與有效性分析3.財務分析第八十三頁，共286頁。五、比較分析1、縱向比較，即將企業的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。3、與產業成功關鍵要素比較。第八十四頁，共286頁。第二節價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。

企業所創造的價值>成本，就能盈利；企業所創造的價值>競爭對手創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。第八十五頁，共286頁。

企業基礎管理人力資源管理利技術開發采購

潤

原料生產成品市場售后供應加工儲運營銷服務二、價值活動的構成：

主體活動和支持活動第八十六頁，共286頁。三、企業價值鏈與產業價值鏈供應商的銷售渠道顧客的價值鏈的價值鏈價值鏈企業第八十七頁，共286頁。(一)對于產生于行業價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：1、通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。2、同供應商進行緊密的合作，幫助它降低成本。3、改善供應商價值鏈和企業價值鏈之間的聯系。4、嘗試使用成本更低的替代品。5、盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。四、價值鏈分析第八十八頁，共286頁。（二）對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。2、同前向渠道聯盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會3、轉向更具經濟性的分銷戰略，包括前向一體化。4、試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產生的差異。第八十九頁，共286頁。（三）對存在于企業內部的成本劣勢，可以采取以下行動：1、簡化高成本活動的經營和運作。2、再造業務流程和工作慣例，從而提高員工的生產率，提高關鍵活動的效率，提高企業資產的利用率。3、通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動。4、對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。5、分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節約成本的技術改善，如機器人、柔性制造技術、計算機控制系統等。7、圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。8、簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。9、通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業的內部成本劣勢。第九十頁，共286頁。第三節核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。核心競爭能力的特征獨特性、擴散性、增值性、可變性核心競爭能力、核心產品與最終產品

第九十一頁，共286頁。一、對核心競爭力的管理（一）找出現有的核心競爭力（二）培養新的核心競爭能力（三）核心競爭能力的部署（四）保持核心競爭能力第九十二頁，共286頁。（一）找出現有的核心競爭力新核心競爭力現有的10年后領先為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力大商機參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力填補空白通過利用現有的核心競爭力，提高企業在現有市場中地位的機會是什么？空白領域通過創造性地重新部署或重組合現有的核心競爭力，企業能夠創造的新產品是什么現有的產品或服務范疇新的第九十三頁，共286頁。(二)培養新的核心競爭力建立領先的核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩定。

培養新的核心競爭力的方法集中法

借用法

收購法融合法重復法

第九十四頁，共286頁。（三）核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。可以對與企業核心競爭能力無關或關系不大的業務采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應商的情況下，對企業價值鏈上與核心競爭能力關系不大的活動采取外包策略。2、在可以充分利用企業已有核心競爭能力新領域或新產品范圍，根據具體情況，可以分別采取收購、合資、內部開發等不同方式增加相應的產品和服務。3、核心競爭能力的內部擴散。第九十五頁，共286頁。（四）保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：⑴核心競爭能力攜帶者的流失。⑵與其他企業的合作。⑶放棄某些經營業務。⑷核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業中必備的能力第九十六頁，共286頁。2、保護核心競爭能力的措施：⑴加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。⑵自行設計和生產核心產品。⑶謹慎處理某些經營不善的業務。⑷加強對企業核心技術的保密措施與管理制度。⑸在現有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質量管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。第九十七頁，共286頁。第四節、外部環境與內部條件的綜合分析

SWOT法分析過程（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣（二）建立內部因素評價矩陣（三）戰略分析將上述結果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業戰略能力第九十八頁，共286頁。優勢（Strengths）1.······2.·········劣勢Weaknesses1.······2.·········機會Opportunities1.······2.·········S＋O戰略選擇1.······2.·········W＋O戰略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰略選擇1.······2.·········W＋T戰略選擇1.······2.·········第九十九頁，共286頁。思考題與練習題1.簡述企業資源和戰略能力研究的基本步驟。2.敘述價值鏈是如何構成的？3.什么是成本標桿學習？進行成本標桿學習的目的是什么？4.敘述企業核心競爭力的定義和特征。5.試述如何進行核心競爭力的管理。6.運用SWOT分析法，分析企業的優勢與劣勢、機會與威脅第一百頁，共286頁。參考文獻《企業戰略管理》，宋云、陳超編著，北京：首都經濟貿易大學出版社，2000《戰略管理——藝術與實務》，項保華著，北京：華夏出版社，2001《企業戰略管理》，王光甫主編，北京：中國財政經濟出版社，2000第一百零一頁，共286頁。案例分析

凱恩玻利斯

從本世紀60年代到90年代，比利時的電影院行業一直在走下坡路。1988年凱恩玻利斯成立，世界上第一個擁有25個屏幕、7600個座位的巨型影城。在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，避免了聲波在各個屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設備和發燒級音響設備。每排座位之間的距離足夠寬敞，當有人走動時觀眾根本不必移動。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設計成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋，憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗，凱恩玻利斯開業的第一年就贏得了50%的市場容量，并使整個市場份額擴大了40%.

思考題：凱恩玻利斯的優勢是什么？

第一百零二頁，共286頁。第四章企業總體戰略學習目的和要求

1．掌握加強型戰略的使用情況和方法。2．明確一體化戰略的類型、動因和優缺點，會分析企業何時應縱向一體化，何時則會選擇解束和外部尋源。3．明確多元化的動因和條件，能區分各種類型的多元化，以及它們各自的優缺點和適應性。4．了解企業穩定與收縮戰略，熟悉收縮戰略的類型和適應性。5．熟悉企業發展的各種方式，購并的動因和易出現的問題，掌握有效購并的要點。6．會分析企業在何種情況下應采取何種總體戰略。第一百零三頁，共286頁。學習重點和難點：1、密集型發展戰略2、穩定與收縮戰略3、穩定戰略應與企業資源狀況相適應4、市場滲透戰略的實施措施5、產品開發戰略6、多元化戰略7、一體化戰略第一百零四頁，共286頁。主要內容穩定與收縮戰略密集型發展戰略一體戰略化多元化戰略購并與重組第一百零五頁，共286頁。第一節企業總體戰略概述及加強型戰略企業總體戰略是通過企業的內外部環境分析，根據企業宗旨和戰略目標，依據企業在行業內所處的地位和水平，確定其在戰略規劃期限內的資源分配方向及業務領域發展戰略。第一百零六頁，共286頁。一、企業戰略發展可選擇的方向和方法企業的總體戰略主要有三種態勢：發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略。對于各樣可選發展戰略或可選發展方向而言，每一個都有不同的開發方案，這些方案可以分為三類：內部開發、購并以及聯合開發或聯盟。第一百零七頁，共286頁。可供選擇的發展方向

當前產品新產品撤退穩定市場滲透市場開發產品開發一體化相關多樣化不相關多樣化當前市場新市場第一百零八頁，共286頁。二、密集型發展戰略密集型發展戰略是指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。包括市場滲透、市場開發和產品開發。又被統稱為加強型戰略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業在現有業務的競爭地位。第一百零九頁，共286頁。市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰略的適用性(1)企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。(5)規模的提高可帶來很大的競爭優勢。(一)市場滲透戰略第一百一十頁，共286頁。2、市場滲透戰略的實施措施把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。第一百一十一頁，共286頁。(二)市場開發戰略市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場1、市場開發戰略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道(2)企業在所經營的領域非常成功。(3)存在未開發或未飽和的市場。(4)企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。(5)企業存在過剩的生產能力。(6)企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業第一百一十二頁，共286頁。2、市場開發戰略的實施措施(1)將本企業原有產品打入從未進入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)企業也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。市場開發戰略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。第一百一十三頁，共286頁。(三)產品開發戰略產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。這是企業密集型發展戰略的核心。特別適合于采用產品開發戰略的情況主要是：(1)企業擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品。(2)企業所參與競爭的行業屬快速發展的高技術行業(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品(4)企業在高速增長的行業中參與競爭。(5)企業擁有非常強的研究與開發能力。第一百一十四頁，共286頁。第二節穩定與收縮戰略一、穩定戰略穩定戰略是在企業的內外環境約束下，企業在戰略規劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，保持持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。第一百一十五頁，共286頁。(一)穩定戰略的類型1、無變化戰略。2、維持利潤戰略3、暫停戰略4、謹慎實施戰略

第一百一十六頁，共286頁。(二)穩定戰略的適用性1、穩定戰略與穩定的外部環境相適應(1)當宏觀經濟在總體上保持總量不變或低速增長時(2)當企業所在的產業技術相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小時(4)對于處于行業或產品的成熟期的企業(5)當企業所處行業的進入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業所處的競爭格局相對穩定

第一百一十七頁，共286頁。2、穩定戰略應與企業資源狀況相適應當企業資金不足、研發力量較差或人力資源缺乏時，可以采取以局部市場為目標的穩定戰略。環境較為穩定時，資源較充足的企業與資源相對較稀缺的企業都應當采取穩定戰略，但前者應在更寬廣的市場上選擇自己戰略資源的分配點，后者應在相對狹窄的細分市場上集中資源。當外部環境不利時，資源豐富的企業可以采用穩定戰略；資源不充足的企業可以在某個具有競爭優勢的細分市場上采用穩定戰略，而在其他細分市場上實施緊縮戰略，而將資源投入到發展較快的行業。第一百一十八頁，共286頁。(三)穩定戰略的優缺點優點：管理難度較小，效益有保證，風險較小。穩定戰略是在外部環境穩定的條件下實行的企業戰略，一旦外部環境好轉，企業自身實力增強時，這種戰略就不再適用，企業應積極轉為發展型戰略。穩定戰略真正的、最大的風險：長期實行穩定戰略往往容易使企業減弱風險意識，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化，這就會大大降低企業對環境的敏感性和適應性，嚴重影響了企業的發展。第一百一十九頁，共286頁。二、緊縮戰略(一)緊縮戰略的特點緊縮戰略是企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。1、對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退策略。企業的規模會縮小，一些效益指標(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降。2、對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出3、具有短期性。第一百二十頁，共286頁。(二)緊縮戰略的類型1、轉向戰略是企業在現有經營領域不能完成原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。2、放棄戰略在前一戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。

3、清算戰略第一百二十一頁，共286頁。（三）緊縮戰略的適用性

1、當大企業戰略重組時，為了籌措所需資金，改善企業投資回報率，開發新的市場領域，會將整個企業的業務集中，發展有潛力的明星業務，放棄衰退業務和問題較多前途渺茫的業務。2、由于經濟形勢、行業周期、技術發展的變化，市場飽和、競爭等，使行業發展停滯及下滑，造成行業經濟不景氣，此時企業可采用撤退戰略，縮小規模或退出本行業3、由于企業內部決策失誤、管理不善及經營機制等問題，削弱了企業在其業務領域的競爭優勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰略。第一百二十二頁，共286頁。（四）緊縮戰略的特點1、幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利度過難關。2、能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。3、能幫助企業更好地實行資產最優組合。否則當企業面臨一個新的機遇時，會因資源缺乏而錯失良機。4、實行撤退戰略的尺度難以把握，如果使用不當，會扼殺具有發展前途的業務和市場，影響企業利益和發展。另外實施撤退戰略會不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。第一百二十三頁，共286頁。(五）緊縮戰略的困難1、對企業或業務狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個詳盡的清單，對于增強對企業或業務狀況的判斷能力有一定幫助。⑴分析企業產品所處的壽命周期以及今后利潤和發展趨勢。⑵分析產品或者企業當前市場狀況，及發揮競爭優勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業務或經營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。⑹關于成本問題。關閉一家企業或者工廠，是否比在微利下維持運轉經濟⑺準備放棄的業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。⑻用其他產品和服務來滿足現顧客需求的機會。⑼企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。2、退出障礙。第一百二十四頁，共286頁。第三節一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。一體化戰略主要有三種類型：后向一體化戰略；前向一體化，兩者統稱為縱向一體化；水平一體化。第一百二十五頁，共286頁。一、縱向一體化戰略縱向一體化就是將企業的活動范圍在同行業中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。第一百二十六頁，共286頁。（一）后向一體化戰略的優勢和適用性后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經營規模。企業采取后向一體化戰略主要基于以下考慮：1.可以降低產品成本。當企業自己生產所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業所需的量很大，足以獲得供應商所擁有的規模經濟；而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業所在行業迅速發展，供應商數量少而需方競爭者數量多，供應商討價還價能力非常強。第一百二十七頁，共286頁。2.可以產生以差別化為基礎的競爭優勢。下列情況可以產生以差別化為基礎的競爭優勢：（1）將供應品自己生產后，能提高產品和服務的質量，改善公司對客戶服務的能力，或者能夠從其他的方面提高企業最終產品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙

第一百二十八頁，共286頁。（二）前向一體化戰略的優勢和適用性前向一體化將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向產品的深加工或向流通領域發展。1.前向一體化戰略的優勢（1）降低產品成本。（2）提高產品的差別化能力。（3）增加生產經營的穩定性。（4）提高進入障礙。第一百二十九頁，共286頁。2、前向一體化戰略的適用性（1）企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業銷售需要。（2）可利用的高質量的銷售商數量有限，采取前向一體化的企業將獲得競爭優勢。（3）企業所處的行業正在明顯快速增長或預計將快速增長。（4）企業具備進行前面經營領域的資金和人力資源。（5）企業需要保持生產的穩定性。（6）現在利用的經銷商或以企業產品為原料的企業利潤豐厚。第一百三十頁，共286頁。（三）縱向一體化戰略存在的問題1、縱向一體化會提高公司在本產業的投資，增大風險。2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題4、一體化戰略的實施需要擁有完全不同的技能和業務能力5、后向一體化進入零配件的生產可能會使公司降低生產的靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。同時經營方向的調整也很困難。6.需要較多的資金。第一百三十一頁，共286頁。（四）解束和外部尋源戰略解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應商來供應所需的產品、支持服務、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內運作的部分從外部尋求資源：第一百三十二頁，共286頁。解束的適應性1.某項活動由外部的專業廠商來做可能會更有效或者成本更低。2.該活動對于企業獲取持久競爭優勢的能力并不具有至關重要的意義，反而會挖空企業的核心能力、或者技術訣竅。3.這樣做可以減少企業對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度。4.這樣做能夠簡化企業的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協調成本。5.這樣做可以使一家企業能夠將精力集中于核心業務。第一百三十三頁，共286頁。二、橫向一體化戰略橫向一體化也叫水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢。采用橫向一體化戰略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規模經濟效益；能夠取得被呑并企業的市場、技術及管理等方面的經驗。

第一百三十四頁，共286頁。企業一般在下列情況采用橫向一體化戰略希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業在一個成長著的行業中競爭。當競爭者是因為整個行業銷售量下降而經營不善時，不適于用橫向一體化戰略對其進行兼并。需要擴大規模經濟效益來獲得競爭優勢。企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經驗或特定資源停滯不前。企業需要從購買對象身上得到某種特別的資源第一百三十五頁，共286頁。第四節多元化戰略多元化戰略是企業最高層為企業制定多項業務的組合，是為公司涉足不同產業環境中的各業務制定的發展規劃，包括進入何種領域，如何進入等。第一百三十六頁，共286頁。一、多元化的類型低層次多元化單一事業型：越過95%的收入來自于某一項業務主導事業型：70%—95%的收入來自某一項業務中層次多元化相關約束型：不到70%的收入來自主導業務，所有業務共享產品、技術、分銷渠道

相關型：不到70%的收入來自于主導業務，事業部之間聯系是有限的不相關型：不到70%的收入來自主導業務，事業部之間通常無聯系

第一百三十七頁，共286頁。二、相關多元化戰略相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加新的、但與原有業務相關的產品與服務，這些業務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。第一百三十八頁，共286頁。（一）相關多元化的優勢相關多元化的戰略匹配關系給企業帶來優勢。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經營業務之間，它主要從兩個方面給相關多元化的企業帶來優勢。一是產生范圍經濟；二是增加市場力量。戰略匹配體現為：技術匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。第一百三十九頁，共286頁。（二）相關多元化戰略適用條件1.可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。2.可以將不同業務的相關活動合并在一起。3.在新的業務中可以借用公司品牌的信譽。4.以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。第一百四十頁，共286頁。（三）相關多元化戰略實現方式1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；2.探求密切相關的技術和專有技能；3.將技術秘訣和專有技能，從一種經營業務轉移到另一種經營業務；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務；5.購并非常有助于增強公司目前經營地位的新業務。第一百四十一頁，共286頁。三、不相關多元化戰略不相關多元化就是公司進入與原有行業不相關的新業務，公司經營的各行業之間沒有聯系。（一）不相關多元化戰略的優勢1.分散經營風險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產業可以使公司的財力資源發揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩定。4.增加股東財富。第一百四十二頁，共286頁。（二）不相關多元化戰略的適用性1.當企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。2.企業沒有能力進入相鄰產業。3.企業具有進入新產業所需的資金和人才。4.企業有機會收購一個有良好投資機會的企業第一百四十三頁，共286頁。（三）不相關多元化戰略實現方式購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產業？出現業務統一困難或者違反政府有關產品安全環境的規定？對經濟波動和政府經濟政策變動的敏感程度等？考慮快速獲得財務收益，有三種公司可選擇：一是資產被低估的公司。二是財務困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。第一百四十四頁，共286頁。（四）不相關多元化的弱點管理難度很大；不存在戰略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：1.在多元化進入能連續產生優良的投資回報的新業務方面做得很好。2.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。3.明智和積極進取地將公司財務資源由盈利機會暗淡的業務中轉出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業務中去。4.在監察業務子公司和對之進行管理方面做得非常好第一百四十五頁，共286頁。四、多元化戰略的動機提高企業價值。原因和目的：范圍經濟性；獲得市場力量；獲得財務經濟性。非提高企業價值的動機：規避稅法；規避反壟斷法；為企業低效益尋找新生長點；降低企業風險管理者的動機：增加收入、地位，降低風險第一百四十六頁，共286頁。五、多元化經營的條件企業要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場企業應建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經營決策科學化。多元化戰略的實施至關重要。

第一百四十七頁，共286頁。第五節企業并購與重組一、內部開發內部開發也稱內部創業，是企業通過內部創新，以開發新產品，建立新生產能力進行發展。1.行業處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來。2.行業中原有企業所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業不急于采取報復性措施，或者效果不佳。3.企業由于現有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯系，導致進入該領域的成本較低。4.企業進入該領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。5.企業進入該領域，有利于發展企業現有的經營業務。第一百四十八頁，共286頁。二、并購

（一）并購的概念并購是合并和收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設合并，又稱聯合。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。第一百四十九頁，共286頁。（二）并購的原因

增強市場力量克服行業進入壁壘加快市場進入速度多元化經營從而取得競爭優勢第一百五十頁，共286頁。（三）并購方式與方法1.直接收購2.間接收購3.現金并購4.股票并購5.綜合證券并購第一百五十一頁，共286頁。（四）并購中的問題1.企業整合困難2.超值購買3.高額借債4.過度多元化6.管理者關注過多7.創新能力減弱第一百五十二頁，共286頁。(五)有效并購1.選擇目標公司并與之建立合作關系2.有互補性的資源3.有良好的財務狀況4.中低程度的負債水平5.管理者有靈活性與應變性6.注重創新7.善意并購第一百五十三頁，共286頁。三、重組重組是一種公司用于改變其業務范圍或財務結構的戰略，是對業務組合中業務的種類和其所占比重進行根本的改變。第一百五十四頁，共286頁。（一）重組的適應性⒈在公司發展戰略中，長期業務組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業務單元而使其失去吸引力時；⒉一種或多種主要業務陷于困境；⒊新的公司領導者接任，并決定重新確定公司發展戰略；⒋公司為了在一個潛在的巨大的新行業中建立一定的地位而需對現在的業務進行改組；⒌公司實施并購必須出售現存的業務單元以籌集大筆資金；⒍當公司某些業務的市場和技術的發展方向、趨勢產生不一致，需要將其分成獨立公司時。第一百五十五頁，共286頁。思考題1.密集型發展戰略的類型和適用條件。2.穩定戰略的類型、適用條件，它可能有什么缺點？3.結合所學理論，分析一個采用收縮戰略的案例。4.企業為什么會采取縱向一體化戰略，這種戰略可能會出現什么問題？5.為什么許多企業開始采取解束戰略？6.比較相關多元化與不相關多元化的動機有什么不同？7.多元化是企業成功的必由之路嗎？8.并購容易發生什么問題？如何進行有效的并購？第一百五十六頁，共286頁。參考文獻《企業戰略管理》科學出版社，施金龍，1999.5.《管理學》經濟管理出版社，吳照云等，2000.1.

《公司戰略經濟學》北京大學出版社，[美]戴維·貝贊可等1999.9.

《中國企業管理教學案例》北京大學出版社，厲以寧曹鳳岐，1999.10.第一百五十七頁，共286頁。案例分析

巨人集團

1991年春，珠海巨人新技術公司成立。文字處理軟件曾經是巨人發家的產品。依靠開發電腦軟件，巨人曾經創出了年發展500%奇跡，然而，在主產業尚未成長起來并站住腳的時候，就遇到了1993年中國電腦產業的災難年。當時全國正值房地產熱，巨人決定抓住這一時機，投身房地產方面，蓋一幢當時全國最高的樓。按合同，巨人于1996年底應交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應斷線，集團財務周轉不靈，巨人以無錢可還，危機終于爆發。

思考題：密集型發展戰略的類型和適用條件。

第一百五十八頁，共286頁。第五章企業競爭戰略學習目的和要求：

學習本章的知識，就是為了使學生掌握各種競爭戰略，并能夠針對具體的環境和條件正確地選用不同的競爭戰略。通過本章教學，應使學生達到如下要求：熟悉五種基本的競爭戰略，掌握它們各自的實現途徑、適應性和風險。第一百五十九頁，共286頁。學習重點和難點：1、成本領先戰略2、差異化戰略3、集中化戰略4、新興行業的戰略選擇5、成熟行業戰略選擇6、衰退行業戰略選擇第一百六十頁，共286頁。第五章企業競爭戰略主要內容：第一節企業基本競爭戰略第二節不同行業環境中的競爭戰略第三節同一行業不同競爭地位的競爭戰略第一百六十一頁，共286頁。第一節企業基本競爭戰略一、成本領先戰略（一）成本領先戰略的含義和優勢成本領先戰略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。成本領先戰略的有效執行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。

第一百六十二頁，共286頁。（二）實現成本領先戰略的途徑1、更好地管理企業價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。第一百六十三頁，共286頁。（三）成功獲得低成本領導地位的關鍵因素1.建立注重成本的企業文化2.準確地把握成本驅動因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴格的成本控制組織體系和管理第一百六十四頁，共286頁。（四）成本領先戰略的風險1、成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創新而過時2、過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心3、仿效成為成本領先戰略的風險第一百六十五頁，共286頁。(五)成本領先戰略的適用性

1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現產品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。第一百六十六頁，共286頁。二、差異化戰略（一）差異化戰略的含義及優勢差異化戰略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務,并不斷地使產品或服務升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰略可以使企業在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。第一百六十七頁，共286頁。（二）實現差異化戰略的途徑和條件1、實施差異化戰略必須把創造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現差異戰略可以通過各種方式。事實上企業可做的能為顧客創造價值的一切都可以作為差異化的基礎。挑戰在于識別能為顧客創造價值的特征。第一百六十八頁，共286頁。（三）差異化戰略的風險1、顧客可能認為差異者與成本領導者的價格之差過于懸殊2、企業差異化的方式已不能為顧客創造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、贗品成為執行差異化戰略企業的風險。第一百六十九頁，共286頁。（四）差別化戰略的適用性1、可以有很多的途徑創造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。2、對產品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰略的競爭對手很少。4、技術創新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。第一百七十頁，共286頁。三、集中化戰略（一）集中化戰略的含義和優勢集中化戰略是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。企業可以采用兩種集中化戰略：以低成本為基礎的集中成本領先戰略和以差異化為基礎的集中差異化戰略。

第一百七十一頁，共286頁。（二）實現集中化戰略的途徑集中化戰略的基礎在于一家企業可以比業內的其他競爭對手更好、更有效率地服務某一特定細分市場，且服務于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰略的成功需要企業去發現需求非常獨特并且專業化，以至于業內一般競爭對手根本未去服務的細分市場，或者找到業內競爭者做得很差的細分市場。第一百七十二頁，共286頁。（三）集中化戰略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業內競爭的企業可能會認為由執行集中化戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰略，使原來集中戰略的企業失去了優勢。3、細分市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規模，所以集中戰略可能帶來高成本的風險。第一百七十三頁，共286頁。（四）集中化戰略的適用性絕大多數小企業都是從集中化戰略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰略的意義，采取更具戰略導向的行動。企業實施集中化戰略的關鍵是選好戰略目標小市場。在選擇之前，企業必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2