加強公司文化建設提高公司軟實力---－財政部會計司解讀《公司內部控制應用指引第5號——公司文化》--－－-－----------－－－--－--－---－－------－－－－---－----－---－－-----－-----－--------－----－公司文化是指公司在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和公司精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟,經濟繁榮在于公司,公司興旺在于管理，管理優劣在于文化”。可見,公司文化對于公司發展壯大的關鍵作用。公司有了積極向上的優秀文化,它就會重視創新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；反之,公司缺少優秀的文化，它就像一個沒有個性和創業激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力,為市場合唾棄。正是由于公司文化在促進公司發展戰略實現過程中的靈魂和支柱作用，在公司內部控制應用指引中單獨立項加以規范。本文就此進行解讀。一、公司文化在促進公司發展戰略實現中的重要作用美國蘭德公司研究表白，世界5０0強之所以強,固然受多種因素的影響,但關鍵在于以文化力致勝。這是不可否認的事實。在當今劇烈的市場經濟競爭條件下,公司要實現發展戰略,做大做強,應當重視和加強公司文化建設。（一)公司文化建設可認為公司提供精神支柱。一個人活在世上應當有一點精神，要有抱負和追求。由于有了積極向上的精神,他才干活出精彩，活得有價值。一個公司要在市場競爭中取勝，保持可連續健康發展,同樣需要具有頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代公司精神,才干將公司董事、監事、高級管理人員和全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充足發揮主觀能動性,為公司發明最大價值。有了這種現代公司精神，才干讓公司在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才干讓公司抓住發展機遇,實現跨越式發展。這種現代公司精神集中體現為公司文化。從這上意義講,建設公司文化，可認為公司提供精神支柱。（二）公司文化建設可以提高公司的核心競爭力。公司核心競爭力是公司所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素,是公司競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。通常認為，擁有核心競爭力的公司具有以下特性:具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的公司形象、真實誠信的服務態度、團結協作的團隊精神、以客戶為中心的經營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。所有這些特性中,幾乎都與公司文化有關。我國中醫藥行業的著名老字號——北京同仁堂，之所以歷經３00數年而不衰,不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續、不懈追求，始終恪守和哺育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。為此，公司應當重視和加強公司文化建設,不斷提高核心競爭力。(三)公司文化建設可認為內部控制有效性提供有力保證。《公司內部控制基本規范》明確指出,“公司應當加強文化建設，哺育積極向上的價值觀和社會責任感,提倡誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神,樹立現代管理理念,強化風險意識。”公司文化是公司建立和完善內部控制的重要基礎。內部控制作為公司管理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其貫徹。這些規章制度連同其他管理規范,甚至涉及公司的發展目的和戰略規劃，要真正貫徹到位,都必須努力建設優秀的公司文化。規章制度的生命力在于執行。沒有優秀的公司文化，就不能統一董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發其潛力和熱情，就不能哺育對公司的認同感，就不能形成卓越的執行力。從這個意義上講,為了真正發揮內部控制在強化公司管理、提高公司經營管理效率和效果、促進實現發展戰略中的重要作用，應當重視和加強公司文化建設,致力打造優秀的公司文化。二、如何打造優秀的公司文化打造優秀的公司文化，是一個長期而復雜的系統工程,不能一蹴而就。一方面,要注重塑造公司核心價值觀。核心價值觀是公司在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條,體現了公司核心團隊的精神，往往也是公司家身體力行并堅守的理念。它明確提倡什么、反對什么,哪一種行為是公司所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行為是公司反對的，大家不應當去做的。正像一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個公司的行為取向也是由公司的價值觀所決定的。這種價值觀和理念是一個公司的文化核心,凝聚著董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想觀念,從而使大家的行為朝著一個方向去努力,反映出一個公司的行為和價值取向。比如,迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有發明力”,簡短而內涵豐富。公司文化建設始于核心價值觀的精心哺育，終于核心價值觀的維護、延續和創新。這是成功公司不變的法則。為此,應當注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從公司特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來,總結出本公司的優良傳統和經營風格,挖掘整理出本公司長期形成的寶貴的文化資源，在公司精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特性又獨具魅力的公司文化。二要著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向,以開放、學習、兼容、整合的態度,堅持以我為主、博采眾長、融合創新、自成一家的方針,廣泛借鑒國外先進公司的優秀文化成果,大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導公司的實際行動。另一方面，要重點打造以主業為核心的品牌。品牌通常是指可以給公司帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。公司產品或勞務的品牌與公司的整體形象聯系在一起，是公司的“臉面”或“標記”。品牌之所以可以增值，重要來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。在市場競爭中，公司無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業為核心的品牌,是公司文化建設的重要內容。公司應當將核心價值觀貫穿于自主創新、產品質量、生產安全、市場營銷、售后服務等方面的文化建設中，著力打造源于主業且可以讓消費者長期認可、在國內外市場上彰顯強大競爭優勢的品牌。第三,要充足體現以人為本的理念。“以人為本”是公司文化建設應當信守的重要原則。公司要在公司文化建設過程中牢固樹立以人為本的思想,堅持全心全意依靠全體員工辦公司的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重發明，用美好的愿景鼓舞人,用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人,用優美的環境熏陶人。努力為全體員工搭建發展平臺，提供發展機會,挖掘發明潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發其積極性、發明性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創精神,在統一領導下,有環節地發動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起,集思廣益,群策群力，全員共建。努力使全體員工在積極參與中了解公司文化建設的內容，認同公司的核心理念,形成上下同心、共謀發展的良好氛圍。第四，要強化公司文化建設中的領導責任。在建設優秀的公司文化過程中，領導是關鍵。俗話說,一頭獅子帶領一群綿羊，久而久之,這群綿羊就會變成“獅子”。要建設好公司文化,領導必須高度重視,認真規劃、狠抓貫徹，才干取得實效。公司重要負責人應當站在促進公司長遠發展的戰略高度重視公司文化建設，切實履行第一負責人的職責,對公司文化建設進行系統思考,出思想、謀思緒、定對策,擬定本公司文化建設的目的和內容,提出對的的經營管理理念。公司文化建設的領導體制要與現代公司制度和法人治理結構相適應，要明確公司文化建設的主管部門，安排專(兼）職人員負責此項工作,形成公司文化主管部門負責組織、各職能部門分工貫徹、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，公司要進一步調研、制定規劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急,扎實推動。要著力將核心價值觀轉化為公司文化規范，通過梳理完善相關管理制度,對員工平常行為和工作行為進行細化，逐步形成公司文化規范,以理念引導員工的思維，以制度規范員工的行為，使公司全體員工增強主人翁意識,做到與公司同呼吸、共命運、同成長、共生死,真正實現“人企合一”，充足發揮核心價值觀對公司發展的強大推動作用。三、如何解決并購重組中的文化整合浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車,堪稱“蛇吞象”故事的現代版。由此，人們自然會想起2023年聯想集團收購IBＭ個人電腦事業部,它們之間不乏相同點。回顧收購后5年多走過的歷程,在肯定收購取得了初步成功的同時，聯想集團董事長柳傳志并不諱言聯想曾經走過的彎路，經驗之談中涉及：對境外并購交易中文化融合的難度,估計多高都不算過度,并由此發出感慨:“文化磨合決定收購的成敗!”當初評估收購風險時，柳傳志認為重要存在于四個方面:市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。其中,文化磨合是他最為緊張的。收購后維持上至最高管理層、下至銷售人員不變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購后的平常管理中，兩國復雜的國情和兩個公司各具特色的公司文化，還是給聯想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見,我國公司在進行公司并購特別是境外并購過程中，應當重視并購相關風險,特別應防止忽視公司間文化差異和理念沖突,保證并購重組成功。根據國際著名征詢公司科爾尼公司的記錄分析表白，公司并購失敗風險重要發生在兩個階段，即公司并購交易開始前可研階段和并購完畢后整合階段；而在約三成的失敗案例中,風險均發生在并購前可研階段。因此,公司在并購前，應當重視對并購雙方的公司文化調查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化和公司文化之間的差異，以及文化能否互相融合等方面。公司并購完畢后是否會發生文化沖突，應當作為可行性研究報告的重要內容。公司并購完畢后，應當特別注重文化整合。一要在組織架構設計環節考慮文化整合因素。假如公司并購采用的是吸取合并方式，則必然會碰到各參與并購公司員工“合并”工作的情況。為防止文化沖突,既要在治理結構層面上強調融合，也要在內部機設立層級上體現“一家人”的思想,務必防止吸取合并方員工與被吸取合并方員工“分撥”現象。假如公司并購采用的控股合并方式,則應在根據公司法組建公司集團時體現文化整合。要在堅持共性的前提下體現個性化。要以統一的公司精神、核心理念、價值觀念和公司標記規范集團文化,保持集團內部文化的統一性,增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司公司在統一性指導下哺育和發明特色文化,為下屬公司留有展示個性的空間。二要在并購交易完畢后公司運營中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式:以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸取被并購方文化中優秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎創建全新的優秀的文化。無論采用哪種方式,其過程相對都會較長。境外并購特別如此。不變的原則是，應當采用多種有效措施,促進文化融合，減少文化沖突，求同存異,優勢互補，實現公司文化的有效對接,促進公司文化的整合與再造,保證公司并購真正成功。四、如何實現公司文化的創新公司文化形成并用以指導領導和全體員工行為后,應當保持相對穩定,防止朝令夕改。當公司內外部環境和條件發生變化時，公司的發展戰略也許發生改變,公司文化也應進行相應的調整,實現文化的創新與發展。第一,要著力構建公司文化評估體系。公司文化評估是公司文化建設與創新的重要環節。公司應當定期對公司文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查和評估，著力關注以下重要內容：董事、監事、經理和其他高級管理人員在公司文化建設中的責任履行情況；全體員工對公司核心價值觀的認同感；公司經營管理行為與公司文化的一致性;公司品牌的社會影響力;參與公司并購重組各方文化的融合度;員工對公司未來發展的信心等。在此過程中,應當把握以下原則:一是,全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。要突出關鍵指標，保證評估指標的可操作性。二是，定性與定量相結合,注重評估方法的科學性。要根據評估內容和指標功能，量身定制不同的評估標準。三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。既要引導公司通過對照評估標準，自我改善、自我完善,不斷激發公司的積極性、積極性和發明性，又要兼顧社會公眾以及公司利益相關者，借助專業機構力量,提高文化評估專業水平和公信力。第二，要著力根據綜合評估結果推動公司文化創新。創新是事物發展的連續動力。公司要重視公司文化評估結果的運用，既要鞏固和發揚文化建設取得的成果,又要針對評估過程中發現的公司文化缺失