標準內容講解術語和定義4.1領導4.2戰略4.3顧客與市場4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析與改進4.7經營結果標準內容相互關系的系統理解標準內容講解1GB/T19580和GB/T19579：一對聯合使用的標準GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》規定了組織卓越績效的評價要求適用于追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據給出了理解和應用GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》的指南適用于追求卓越的各類組織，旨在指導組織提高其整體績效和能力，并為組織自我評價和質量獎評價提供實施指南GB/T19580《卓越績效評價準則》GB/T19580和GB/T19579：一對聯合使用的標準G2GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據。

2規范性引用文件下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。GB/T19000質量管理體系基礎和術語

3術語和定義GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用于本文件。GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍3什么是“卓越績效”？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續發展和成功為相關方不斷創造價值，提高整體績效和能力以卓越的過程創取卓越的結果什么是“卓越績效”？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續發展和43.1卓越績效performanceexcellence通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。3.2使命mission組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任。3.3愿景vision組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。3.4價值觀values組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本準則。GB/T19580:2012

-術語和定義3.1卓越績效performanceexcellence53.5組織治理governance在組織的監管中實行的管理和控制系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。3.6標桿benchmarks針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效。3.7關鍵過程keyprocesses為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或作出重要貢獻的過程。GB/T19580:2012術語和定義3.5組織治理governanceGB/T19580:264.1.2高層領導的作用（50分）如何確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀如何與全體員工和其他相關方坦誠、雙向溝通；如何激勵以強化方向和重點如何營造誠信守法、改進創新、快速反應和學習的環境如何履行質量安全職責如何推進品牌建設，提高質量水平如何強化風險意識，培養未來領導者，推進持續經營如何評審績效，采取行動以改進績效，實現戰略和愿景4.1領導4.1.1總則本條款用于評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。確定方向雙向溝通營造環境產品安全品牌建設持續經營績效管理領航引導4.1.2高層領導的作用（50分）4.1領導4.1.17使命、愿景和價值觀－組織的方向和組織文化的核心使命（Mission）－組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任（角色定位）。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。愿景（Vision）－組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。愿景描繪了組織的前進方向，希望未來成為什么或被視為什么。價值觀（Values）－組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。使命、愿景和價值觀使命（Mission）8愿景我是誰？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？愿景我是誰？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？9核心價值觀質量誠信人本創新典型案例：中國質量協會《使命、愿景和核心價值觀》愿景

成為中國質量領域最有影響力的傳播者、最有號召力的組織者、最有價值服務的提供者使命我們是中國質量事業的推進者－先進質量理念、理論、方法和技術的傳播者－全國質協系統和各種質量推進活動的組織者－提升組織競爭力和個人能力的服務的提供者核心價值觀典型案例：中國質量協會《使命、愿景和核心價值觀》愿10企業文化的三重結構外在表現和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層管理制度/體系文件/潛規則物質層核心和靈魂展開、約束和規范何為企業文化？

企業在長期的生存和發展中形成的，為本企業所特有的，且為企業多數成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規范等（價值觀）的總和及其在企業活動中的反映。企業名稱、標志企業外貌產品外觀、包裝設備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設施廠區雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網絡企業文化的三重結構外在表現和載體精神層制度層物質層核心和靈魂11企業文化建設分析階段分析組織的企業文化創新階段創新組織的企業文化推行階段推行組織的企業文化研討應有的企業文化（如：使命、愿景、核心價值觀等）評價現有的企業文化（如：經營理念、發展方向及目標、企業精神、企業作風的等）傳承歷史的積淀、秉承上級公司的文化吸納行業、地域等外部優秀的文化要素建立面向未來的企業文化創新方案

制訂內外部傳播方案傳播方案實施文化落地評估和測量持續改進分析兩者的差距企業文化建設分析階段創新階段推行階段研討應有的企業文化評價現12風險管理“風險”定義：不確定性對目標的影響。風險是一個二位概念，風險以損失發生的大小與損失發生的概率兩個指標進行衡量。2006年《中央企業全面風險管理指引》企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。風險管理基本流程包括以下主要工作：

(一)收集風險管理初始信息；

(二)進行風險評估；

(三)制定風險管理策略；

(四)提出和實施風險管理解決方案；

(五)風險管理的監督與改進。風險管理風險管理風險管理13績效評審組織運作的儀表盤關鍵績效指標：KPI(KeyPerformanceIndicator)飛行高度飛行速度耗油量績效評審組織運作的儀表盤飛行高度飛行速度耗油量144.1.3組織的治理（Governance）（30分）如何考慮組織治理的關鍵因素：行動責任、財務責任、管理透明性、內外部審計獨立性、股東及其他相關方利益保護如何評價高層領導及治理機構成員的績效并促進改進經濟合作與發展組織“OECD公司治理原則”：①應保護股東權利；②應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；③應確認公司利益相關方的合法權利；④應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況；⑤董事會應確保對公司的戰略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。

4.1領導4.1.3組織的治理（Governance）（30分）經15不同類別公司的治理結構要求不同類別公司的治理結構要求164.1.4.2公共責任4.1.4.2.1明確產品、服務和運營對質量、環保、節能、資源綜合利用、公共衛生等方面影響所采取的措施4.1.4.2.2如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營的負面社會影響的隱憂4.1.4.2.3應對風險、滿足法律法規和更高要求的關鍵過程及績效指標4.1.4社會責任（30分）4.1.4.1提要

組織如何履行社會責任，包括公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1領導持續改進：合格的企業公民→卓越的企業公民

在“4.2戰略”和“4.5過程管理”中，應考慮那些對組織持續成功至關重要的社會責任。4.1.4.2公共責任4.1.4社會責任（30分）4.1174.1.4.3道德行為如何確保遵守誠信準則，建立信用體系如何確保符合道德規范，用于促進和監測組織內部、與相關方之間以及組織治理中行為道德的關鍵過程及測量指標4.1.4.4公益支持如何積極支持公益事業，并說明重點支持的公益領域高層領導及員工的積極參與和貢獻

績效指標可包括：遵守道德規范情況的調查指標、誠信等級、違背道德規范的事件數等。可包括：文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等。組織應依據其使命、愿景、價值觀和戰略，策劃、確定重點支持的公益領域，主動積極地開展公益活動，贏得公眾口碑，提升社會形象。4.1領導萬向：“四個一百工程”（即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學兒童）4.1.4.3道德行為績效指標可包括：遵守道德規范情況18某鋁業公司2004年公益支持重點領域序號重點支持的公益領域公益支持

項目選擇的理由負責部門2004年經費預算1教育某冶金學院獎學金符合公司為所有相關方創造平衡價值的使命和做卓越的企業公民的價值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業未來工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。人力資源部36萬元2環保無償贊助某高校節能設備技術研究符合公司有關環保的價值觀和以節能帶動成本降低的戰略方向技術部20萬元3高層領導帶領員工參加城市環境關愛月系列活動符合公司有關環保和可持續發展的價值觀，有利于強化、提升公司在所在城市的形象質量管理部3萬元4慈善發動員工義務獻血人均1次符合公司為所有相關方創造平衡價值的使命和做卓越的企業公民的價值觀總經理辦公室――5行業發展資助某行業雜志的對比數據收集與分析符合公司促進行業發展的使命，有利于行業及公司的競爭對比和標桿學習技術部12萬元6資助某質量協會產品可靠性研究課題符合公司促進行業發展的使命，有利于公司的質量管理進步質量管理部10萬元某鋁業公司2004年公益支持重點領域序號重點支持的公益領域公19

4.1.2高層領導的作用4.1.3組織治理確定方向雙向溝通營造環境產品安全品牌建設持續經營績效管理遵守道德規范開展公益支持承擔公共責任標準內容相互關系的系統理解－“領導”類目對上述方法進行評價、改進和創新、分享，不斷提升成熟度4.1.4社會責任4.1204.2.2.2戰略制定過程4.2.2.3戰略和戰略目標4.2.2戰略制定（40分）4.2戰略4.2.3戰略部署（50分）4.2.3.2實施計劃的制定與部署戰略具體化資源配置戰略進展監測：KPI4.2.2.3績效預測愿景戰略路徑和目標戰略部署4.2.2.2戰略制定過程4.2.2戰略制定（40分）421戰略是什么？戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的一個總規劃。戰略的起點是現狀，終點是它的未來。如何從現有基礎走向未來，構成了組織戰略的主線。戰略是指組織為適應未來環境的變化，追求長期生存和發展而進行的整體謀劃和決策。戰略是達成愿景、實現使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實力同外界環境中所孕育的機會與威脅的一種現實的結合。它使競爭優勢達到最大，競爭劣勢減到最小。戰略是組織的一種總體的行動方案，是為實現總目標而做的重點部署和資源安排。戰略制定戰略部署沒有戰略的企業就象一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈，又象個流浪漢一樣，無家可歸。——[美]喬爾．羅斯戰略是什么？戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展22戰略層次總體戰略業務戰略職能戰略常見職能戰略類別市場營銷戰略產品和技術戰略生產運營戰略財務戰略人力資源戰略信息化戰略質量戰略……應該做什么業務和怎樣去發展這些業務（產品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢（競爭優勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰略,以有效實現戰略目標（協同效應）戰略層次總體戰略業務戰略常見職能戰略類別應該做什么業務和怎樣23戰略業務盾構制造戰略業務項目投資“主業驅動，兩翼齊飛”核心業務：工程施工縱向一體化：沿產業鏈上下游擴展戰略業務戰略業務“主業驅動，兩翼齊飛”核心業務：工程施工縱向244.2.2戰略制定（40分）4.2.2.1提要：組織如何制定戰略和戰略目標4.2.2.2戰略制定過程4.2.2.2.1主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區間4.2.2.2.2關鍵因素及其相關的數據和信息收集與分析：－顧客和市場的需求、期望以及機會－競爭環境及競爭能力－影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化－人力資源及其他資源方面的優勢和劣勢－資源重新配置到優先考慮的產品、服務或區域的機會－經濟、社會、道德、法律法規和其他方面的潛在風險－國內外經濟形勢的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等－可持續發展的要求和相關因素---戰略執行能力4.2.1總則

本條款用于評價組織的戰略及其目標的制定、部署及進展情況。4.2戰略4.2.2戰略制定（40分）4.2.1總則4.2戰略25本期五年規劃（2006~2010年）20062007200820092010很細較細一般較粗估算滾動調整新的五年規劃（2007~2011年）20072008200920102011很細較細一般較粗估算滾動規劃法2006年實際與計劃的差異分析外部環境變化分析內部環境變化分析五年滾動規劃法示意圖2005年底2006年底本期五年規劃（2006~2010年）200620072008261a)評估當前績效投資收益率、盈利率等4a)分析內部環境資源能力結構6b)形成和確定戰略方案1b)評估當前戰略使命、愿景、戰略、方針7實施戰略：行動計劃、預算與新程序6a)制定戰略目標2評價組織治理公司董事會高層管理者3a)分析外部環境宏觀環境產業環境3b)選擇戰略因素機會（O）威脅（T）4b)選擇戰略因素優勢（S）劣勢（W）5綜合分析戰略因素SWOT8測評、改進和控制戰略績效戰略實施戰略選擇戰略分析戰略管理的一般流程1a)評估當前績效4a)分析內部環境6b)形成和確定戰略方案27環境分析宏觀環境產業環境內部環境資源、能力與結構政策與法律經濟社會與文化技術產業內競爭對手潛在進入者供方買方替代產品其他利益相關方環境分析宏觀環境產業環境內部環境政策與法律經濟社會與文化技術28宏觀環境分析主要方面主要因素政策與法律環境保護、社會保障、反不當競爭、稅收以及國家的產業政策等經濟GDP增長、利率、匯率、通貨膨脹率、失業率、能源供給與費用等社會與文化公民的環保意識、消費文化、就業觀念、收入水平，人口的地理、年齡及文化分布等技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析宏觀環境分析主要方面主要因素政策與法律環境保護、社會保障、反29產業環境分析產業內競爭對手產業競爭強度供方的威脅買方的威脅潛在進入者的威脅替代品的威脅波特的產業環境五種力量分析模型產業環境分析產業內競爭對手供方的威脅買方的威脅潛在進入者的威30資源★有形資源★無形資源能力關鍵優勢關鍵劣勢發現核心競爭力價值鏈分析★有價值的★不可替代的★難于模仿的★稀有的★不可外包內部環境分析組織控制的資產、過程、技能或知識

資源能力關鍵優勢★有價值的內部環境分析組織控制的資產、過程、31S（優勢）W（劣勢）l

設備先進l

產品技術含量高、檔次高l

有集團產品戰略優勢的支持l

規模較大實力、成本優勢明顯l

國內營銷網絡健全l

品牌知名度高l

產品生命周期短l

海外市場營銷能力較弱l

本地供應商及設備不足l

分包方管理水平較差l

專家級技術人才不足O（機會）T（威脅）l

中國經濟持續增長l

豐富的人力資源l

強大的中國產品市場l

快速發展的本土化供應l

行業產品發展速度快l

新的國外競爭者搶占市場l

原材料資源緊缺l

國家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競爭對手不斷提高產品質量SWOT：優勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)S（優勢）W（劣勢）l

設備先進l

產品生命周期短O（機32SWOT分析和戰略選擇矩陣圖（揚長避短型戰略）SWOT分析和戰略選擇矩陣圖（揚長避短型戰略）334.2.2.3戰略和戰略目標4.2.2.3.1說明戰略和戰略目標，對應的時間表和關鍵的量化指標4.2.2.3.2戰略和戰略目標如何應對挑戰長短期挑戰、機遇和發揮優勢，反映創新機會，均衡考慮所有相關方的需要體現逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績效目標如股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發展與滿意、供方的共同成長以及社會責任要求等4.2戰略戰略挑戰：組織為持續獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內部的；戰略優勢：對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰略伙伴關系；核心競爭力：指組織最擅長、獨特且難以被模仿的能力4.2.2.3戰略和戰略目標體現逐年的目標值特別是競爭對手344.2.3.2實施計劃的制定與部署4.2.3.2.1如何制定和部署實施計劃，進行戰略調整4.2.3.2.2說明長短期實施計劃及其反映出產品和服務、顧客和市場以及經營管理的關鍵變化4.2.3.2.3如何獲取和配置資源確保實施計劃的實施，說明重要的資源計劃4.2.3.2.4說明監測實施計劃的關鍵績效指標，確保其協調一致，并涵蓋所有關鍵的領域和相關方4.2.3戰略部署（50分）4.2.3.1提要：組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效如準時交付率指標應涵蓋與其相關的產品、部門及供方4.2戰略人力資源計劃可考慮：―促進授權、創新的組織結構和職位的再設計；―促進員工與管理層溝通；―促進知識分享和組織學習；―改進薪酬和激勵機制；―改進教育、培訓和員工發展4.2.3.2實施計劃的制定與部署4.2.3戰略部署（535戰略部署：縱向、橫向和時間三個維度“上下同欲”的法寶之二！每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產生巨大的“戰略共振”合力。戰略部署：縱向、橫向和時間三個維度“上下同欲”的法寶之二！每36平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)1992年，美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓通過對12家績效領先企業的戰略研究，在《哈佛商業評論》雜志上發表了一篇績效管理系統的論文，提出了平衡計分卡的概念，認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發展。此后，平衡計分卡由“績效考核階段”發展到“戰略考核和管理階段”。“過去80年來最具影響力的十大管理理念”—《哈佛商業論壇》世界500強中有80%的企業在應用BSC作為戰略管理工具《財富》雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰略得到了有效的實施。大約70%的企業失敗不是因為戰略不行，而是實施不當。平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC37平衡計分卡：戰略部署和績效管理的方法顧客財務成功取決于為顧客創造價值。顧客如何看待我們？目標指標值行動計劃愿景與戰略內部過程為滿足顧客和股東，必須做好那些過程？目標指標值行動計劃財務股東價值體現于財務表現。我們如何面對股東？目標指標值行動計劃學習和成長為實現愿景，應如何保持我們的變革和改進能力？目標指標值行動計劃指組織和員工的學習與成長平衡計分卡：戰略部署和績效管理的方法顧客愿景與戰略內部過程財38卓越績效平衡計分卡指標值學習與成長目標指標值內部過程目標指標值顧客目標指標值財務績效目標平衡計分卡平衡計分卡：KPI之間的相關關系學習與成長內部過程顧客財務卓越績效平衡計分卡指標值學習與成長目標指標值內部過程目標指標394.2.3.3績效預測說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對于競爭對手或對比組織的績效差距。

一種關鍵的管理診斷和戰略策劃工具，可包括定量和定性的預測方法，如時間序列分析、回歸分析、德爾菲法等。

可考慮計入因新創辦或并購企業、市場的拓展和轉移、新的法律法規和標準要求以及在產品、服務和技術上的創新將導致的顯著變化4.2戰略4.2.3.3績效預測一種關鍵的管理診斷和戰略策40戰略制定戰略部署制定實施計劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之制定關鍵績效指標系統，用于監測實施計劃的進展績效預測：自己、對手、標桿明確戰略制定過程收集和分析內外部數據和信息，選擇和確定戰略和戰略目標使命、愿景和價值觀標準內容相互關系的系統理解－“戰略”類目對上述方法進行評價、改進和創新、分享，不斷提升成熟度戰略調整戰略制定戰略部署制定實施計劃（包括人力資源計劃），并配置資源414.3.2顧客和市場的了解（40分）4.3.3顧客關系與顧客滿意（50分）4.3.3.3顧客滿意的測量4.3.3.3.1測量顧客滿意4.3.3.3.2產品、服務質量跟蹤4.3.3.3.3競爭與標桿對比4.3.3.3.4方法適應發展方向及業務需要4.3.3.2顧客關系的建立4.3.3.2.1建立關系以贏得顧客4.3.3.2.2確定顧客接觸渠道及要求4.3.3.2.3顧客投訴管理4.3.3.2.4方法適應發展方向及業務需要4.3.2.3顧客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解顧客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2當前和以往顧客信息的應用4.3.2.3.3方法適應發展方向及業務需要4.3.2.2顧客和市場的細分4.3.2.2.1識別和確定4.3.2.2.2競爭者的顧客和其他潛在的4.3顧客與市場4.3.2顧客和市場的了解（40分）4.3.3顧客關系與424.3.2顧客和市場的了解（40分）4.3.2.1提要

說明組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場4.3.2.2顧客和市場的細分4.3.2.2.1如何識別、確定當前和未來的顧客、顧客群和細分市場4.3.2.2.2如何考慮對手的和其他潛在的顧客和市場4.3.1總則組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要，并開發新產品和開拓新市場。根據戰略優勢，進行市場細分和定位，確定當前及未來的產品和服務所針對的目標顧客群和細分市場。考慮細分后顧客偏好的顯著性，從關鍵的視角進行細分。4.3顧客與市場根據其戰略發展方向，關注包括競爭對手的顧客在內的潛在顧客和市場，收集競爭和市場情報，以拓展新的市場。4.3.2顧客和市場的了解（40分）4.3.1總則根434.3.2.3顧客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解關鍵顧客的需求和期望及其相對重要性；差異化的了解方法4.3.2.3.2如何將當前和以往顧客的相關信息用于設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程；強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會4.3.2.3.3如何使了解的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化包括市場推廣和銷售信息、顧客滿意和忠誠的數據、顧客贏得和流失的分析以及顧客投訴等，建立顧客檔案或知識庫4.3顧客與市場重點考慮那些影響顧客偏好和重復購買的產品和服務特征，如質量特性、可靠性、性價比、交付周期或準時交付、顧客服務或技術支持等4.3.2.3顧客需求和期望的了解包括市場推廣和銷售信息、444.3.3.2顧客關系的建立4.3.3.2.1

如何建立關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度4.3.3.2.2如何確定顧客接觸的主要渠道（查詢、交易和投訴）及主要的顧客接觸要求，并落實到有關的人員和過程4.3.3.2.3

如何處理顧客投訴，有效快速的解決，積累和分析投訴信息用于組織及伙伴的改進4.3.3.2.4如何使建立顧客關系的方法適合組織發展方向及業務需要4.3.3顧客關系與顧客滿意（50分）4.3.3.1提要：組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法例如，網站、展銷會、登門拜訪、訂貨會、電子商務、電話、傳真等如：與關鍵顧客建立戰略伙伴關系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦例如向顧客承諾處理的時限和內容，并履行承諾積累和分析投訴信息，確定共性問題、根本原因及改進的重點，用于整個組織及合作伙伴的改進4.3顧客與市場4.3.3.2顧客關系的建立4.3.3顧客關系與顧客滿意45顧客關系的五種境界共享生命（白頭偕老）顧客忠誠度顧客終身價值正式戰略伙伴

（結婚）一次性買賣

（偶遇）顧客保留（戀愛）確定伙伴關系（訂婚）

Engagement契合顧客關系的五種境界共享生命顧客忠誠度顧客終身價值正式戰略伙伴465%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不同場合表示不滿意顧客投訴的“水下冰山”模型5%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不474.3.3.3顧客滿意的測量4.3.3.3.1如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法因不同顧客群而異；獲得有效的信息并用于改進4.3.3.3.2如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，獲得及時有效的反饋信息用于改進和創新4.3.3.3.3如何獲取和使用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息4.3.3.3.4如何使測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要

例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等定期評價、不斷改進測量顧客滿意和忠誠的方法，使之適應發展方向及業務需要顧客對產品/服務滿足其要求程度的感受購買決定4.3顧客與市場4.3.3.3顧客滿意的測量

例如產品開箱合格率和故障率48滿意度價值鏈員工滿意度顧客滿意度顧客忠誠度股東滿意市場份額/利潤－－留住老顧客的成本<<贏得新顧客的成本！滿意度價值鏈員工滿意度顧客滿意度顧客忠誠度股東滿意－－留住老49顧客關系管理界定不同顧客群的需求、期望和偏好設計、推出產品和服務

交付產品和服務，并跟蹤其績效顧客投訴處理顧客滿意度/忠誠度測評關鍵顧客管理（KAM）顧客關系管理關鍵504.4資源4.4.2.2工作的組織和管理4.4.2.2.1工作和職位的組織和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意見和建議，溝通和共享4.4.2人力資源（60分）4.4.2.4員工的學習和發展4.4.2.4.1員工的教育與培訓4.4.2.4.2員工的職業發展4.4.2.5員工的權益與滿意程度4.4.2.5.1員工權益4.4.2.5.2員工滿意程度4.4.2.3員工績效管理選育用留4.4.4信息和知識資源（20分）4.4.4.1信息源，信息獲得和提供4.4.4.2建立和運行信息系統4.4.4.3信息化戰略4.4.4.4知識管理4.4.4.5數據、信息和知識的質量4.4.3財務資源（15分4.4.6基礎設施（10分）4.4.7相關方關系（10分）4.4.5技術資源（15分）4.4.5.1技術評估和戰略制定4.4.5.2技術創新4.4.5.3技術訣竅與專利4.4.5.4技術開發與改造4.4資源4.4.2.2工作的組織和管理4.4.2人力51人力資源管理發展趨勢人事階段將“人”視為工具強調人-事的有效配置將“人”視為資源強調開發、激勵將“人”視為“資源主體”強調發展、愉快人力資源階段人本階段人越來越成為主體和中心人在社會價值創造中的作用越來越關鍵越來越注重尊重、自由、個性、價值工業經濟時代后工業經濟時代人文經濟時代人力資源管理發展趨勢人事階段將“人”視為工具將“人”視為資源524.4.2.2工作的組織和管理4.4.2.2.1如何對工作和職位進行組織和管理，應對戰略挑戰，促進合作、授權、創新，調動積極性、主動性，提高執行力4.4.2.2.2如何確定員工類型、數量、特點和技能需求，提高現有員工能力，招聘、任用和留住員工4.4.2.2.3如何聽取和采納員工、顧客和其他相關方的意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享4.4.2人力資源（60分）4.4.2.1提要：組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度采用扁平化的組織結構，以減少溝通層次，提高運作效率；采用矩陣制的組織結構，如建立六西格瑪小組、項目管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘。4.4資源4.4.2.2工作的組織和管理4.4.2人力資源（60分53總經理A部門B部門C部門D部門E部門流程輸入流程輸出縱向的組織結構與橫向的業務流程總經理A部門B部門C部門D部門E部門流程輸入流程輸出縱向的組54現代的組織結構類型和方式基于團隊的結構：整個組織由執行各種任務的工作團隊組成，員工得到充分授權。矩陣型結構：在傳統的職能型結構基礎上，針對項目（產品），從相關職能部門抽調員工設立跨職能團隊，將職能部門化和項目（產品）部門化的因素交織在一起，構成矩陣。職能經理和項目經理的溝通和合作，是矩陣型結構有效運作的關鍵。無邊界組織：其橫向的、縱向的或外部的邊界不由預先設定的結構所限定或定義：運用跨層級團隊和員工參與方式，弱化縱向邊界；運用跨職能團隊和流程化工作方式，弱化橫向邊界；通過與顧客和供方建立戰略伙伴關系，弱化外部邊界。現代的組織結構類型和方式基于團隊的結構：矩陣型結構：無554.4.2.3員工績效管理

如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰略實施計劃4.4資源A:績效溝通、激勵與改進C:績效評價P:績效計劃D:績效實施和輔導績效目標KPI4.4.2.3員工績效管理4.4資源A:績效溝通、激勵與56績效計劃：目標沿管理層級縱向分解到底的過程上司目標本人目標部屬目標措施計劃措施計劃措施計劃細分轉化上司本人部屬自下而上層層保證自上而下層層分解轉化細分SMART原則Specific具體的Measurable可測的Attainable可行的Relevant相關的TimeBound有時限的績效計劃：目標沿管理層級縱向分解到底的過程上司目標本人目標部574.4.2.4員工的學習與發展4.4.2.4.1員工的教育與培訓如何識別需求，制定和實施計劃，并結合員工和組織的績效以評價其有效性，適應組織發展方向和員工職業發展的要求如何針對不同的崗位和職位，鼓勵和支持以多種方式實現與工作需要和職業發展、技能提高相關的學習目標4.4.2.4.2員工的職業發展如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效管理，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力---根據崗位和職位的不同分類分層實施，如：按管理、技術、操作及按不同工種分類；按高層、中層、基層分層；---采用多種方式，可包括委托培養、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、交叉培訓等。4.4資源4.4.2.4員工的學習與發展---根據崗位和職位的不同分58評價培訓程序-Kirkpatrick模式DonaldKirkpatrick為評價培訓制定了四層次模式。這是在企業、政府以及學術界被廣泛使用的培訓評價方法。LevelOne: MeasureStudent’sReaction

測量學員的反響LevelTwo: MeasureLearningResults

測量學習結果LevelThree: MeasureBehaviorintheWorkplace

測量工作場所的行為LevelFour: MeasureBusinessResults

測量經營結果評價培訓程序-Kirkpatrick模式Donald59員工職業發展六步曲設立目標：我要到哪里去？弄清起點：我目前在哪里？明確優勢：我目前具備什么？識別障礙：我的差距在哪里？制定措施：我自己能做什么？需要公司幫助什么？進行跟蹤：措施實施和目標達成的狀況如何？員工職業發展六步曲設立目標：我要到哪里去？604.4.2.5員工的權益與滿意程度4.4.2.5.1員工權益如何保證和不斷改善員工的職業健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，并確保對緊急狀態和危險情況做好應急準備如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益如何鼓勵員工積極參與管理和改進活動，提供資源，提高參與程度與效果4.4.2.5.2員工滿意程度

如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。4.4資源4.4.2.5員工的權益與滿意程度4.4資源61由員工滿意到員工契合/敬業(engagement)滿意敬業承諾我對這里的喜歡程度如何？我希望留任的意愿程度如何？為改善公司經營結果，我希望并采取了哪些實際行動？Say稱贊Stay留用Strive努力++不斷向同事、潛在同事，尤其

是向客戶(現有/潛在客戶)高度

贊揚公司強烈希望成為公司的一員高度敬業，付出額外的努力并致力于那些能夠使公司獲

得成功的工作由員工滿意到員工契合/敬業(engagement)滿意敬業62標準內容相互關系的系統理解－“人力資源”獲取知識和技能，改進員工績效和發展，實現組織目標

工作的組織和管理工作和職位的組織、管理員工需求、招聘、任用和留住聽取和采納建議，跨部門、職位、地區的有效溝通和共享員工績效管理員工權益職業健康安全員工支持員工參與制定教育培訓計劃，分類、多方式實施結合員工和組織績效，評價培訓有效性組織戰略發展的需求員工職業發展的需求有效管理員工的職業發展員工的學習和發展員工的權益與滿意程度員工滿意度測量和改進對上述方法進行評價、改進和創新、分享，使之與發展方向和業務需要相適應標準內容相互關系的系統理解－“人力資源”獲取知識和技能，改進634.4資源4.4.3財務資源（15分）如何確定資金需求，保證資金供給如何實施資金預算管理、成本管理和財務風險管理，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調整

如何加快資金周轉，提高資產利用率，以實現財務資源的最優配置，并提高資金的使用效率和安全4.4資源4.4.3財務資源（15分）644.4.4信息和知識資源（20分）4.4.4.1如何識別和開發信息源，如何確保獲得和提供所需的數據和信息，并使員工、供方和合作伙伴及顧客易于獲取相關數據和信息。4.4.4.2如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息系統，如何確保信息系統硬件和軟件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系統適應組織的發展方向及業務需要。4.4.4.4如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作伙伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和應用最佳實踐。4.4.4.5如何確保數據、信息和知識的準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。4.4資源4.4.4信息和知識資源（20分）4.4資源654.4.5技術資源（15分）4.4.5.1如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略和增強核心競爭力提供充分依據4.4.5.2如何以國際先進技術為目標，積極開發、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力4.4.5.3如何形成和使用組織的技術訣竅與專利4.4.5.4如何制定技術開發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所采取的措施4.4資源基于其戰略定位，確定與之相適應的技術定位，并瞄準國際先進技術和標準，將“原始創新、集成創新與引進消化吸收再創新”相結合，開展自主技術創新，提高組織的技術創新能力4.4.5技術資源（15分）4.4資源基于其戰略定位，確664.4.6基礎設施（10分）在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：a)根據戰略實施計劃和過程管理的要求提供基礎設施；b)制定并實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；c)制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平；d)預測和處置因基礎設施而引起的環境、職業健康安全和資源利用問題。

4.4.7相關方關系（10分）如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，特別注重與關鍵供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。4.4資源4.4.6基礎設施（10分）4.4資源67中國質協《供應商管理評價準則》框架――在“供應商管理的策劃”下，進行“供應商管理的實施”，并通過“供應商管理的監測”，驅動“供應商管理的改進”，這4個類目構成了供應商管理的PDCA循環；――“供應商管理的推進”驅動供應商管理PDCA循環，打造“供應商管理的結果”之根基。中國質協《供應商管理評價準則》框架――在“供應商管理的策劃”684.5.2.2過程的識別全過程（運營流程體系/工作系統），關鍵過程4.5.2.3過程要求的確定4.5.2.4過程的設計4.5.2.4.1過程設計，KPI4.5.2.4.2突發事件與應急準備4.5.2過程的識別與設計（50分）4.5.3過程的實施與改進（50分）4.5.3.1過程的實施4.5.3.2過程的改進4.5過程管理關鍵過程keyprocesses：為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或作出重要貢獻的過程。包括關鍵的支持過程。4.5.2.2過程的識別4.5.2過程的識別與設計（50分694.5.3.1過程實施過程管理PDCA/ADLI循環策劃PD實施處置AC檢查4.5.2.2過程識別4.5.2.3過程要求確定

4.5.2.4

過程設計4.5.3.2過程改進ADL/I4.5.3.1過程實施過程管理PDCA/ADLI循環策劃D70過程4.5過程管理4.5.1總則

本條款用于評價組織的過程識別、設計、實施與改進的情況。

注：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值創造過程和支持過程。過程鏈過程網絡過程4.5過程管理4.5.1總則過程鏈過程網絡71使命愿景戰略路徑和目標關鍵績效指標系統實施計劃卓越績效：道—術—法

從使命、愿景、戰略、KPI、資源到過程、結果過程管理結果測量分析和改進顧客與市場資源價值觀道法關鍵因素過程四要素結果四要素波多里奇漢堡評分指南……討論：戰略管理與日常運營管理的關系？使命愿景戰略路徑和目標關鍵績效指標系統實施計劃卓越績效：道—72細節決定成敗？戰略決定成敗？細節決定成敗？73成就卓越遠見卓識70%明察秋毫30%愿景+戰略+日常過程管理=成功

將長遠的宏圖落實于今天的行動成就卓越遠見卓識70%明察秋毫30%愿景+戰略+日常過程管理744.5.2.2過程的識別如何確定主要產品、服務及經營全過程，并識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。4.5過程管理4.5.2過程的識別與設計（50分）4.5.2.1提要：說明如何識別、確定和設計關鍵過程

組織應采用過程方法，梳理、確定主要產品、服務及經營全過程。組織應明確當前的和應持續增強的核心競爭力，在識別全過程基礎上，考慮與核心競爭力的關聯程度，定量或定性地分析這些過程對組織贏利能力和取得成功的貢獻，確定組織的關鍵過程。適當時，對不能體現核心競爭力的過程進行調整，例如可考慮將其外包。4.5.2.2過程的識別4.5過程管理4.5.2過程的識754.5.2.3過程要求的確定如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要求中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰并可測量4.5過程管理利益相關方顧客股東/管理層下道工序：裝配員工社區要求構成成品的尺寸（具體數據）工時產量108件單件加工成本12元換模時間1分鐘裝配尺寸（具體數據）；無毛刺噪聲85分貝工傷率＝0廠界噪聲65分貝(晝)，55分貝(夜)某公司板料沖裁過程的要求4.5.2.3過程要求的確定4.5過程管理利益相關方顧客764.5.2.4過程的設計4.5.2.4.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，考慮可能的變化并保持敏捷性，如何考慮安全、質量、周期、生產率、節能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以確定過程的關鍵績效指標4.5過程管理過程設計的一般步驟：1.

列出所識別出的、來自所有利益相關方的過程要求，特別是主要、關鍵和特殊的過程要求；2.

均衡地考慮上述要求，并使之達到盡可能最佳的融合或兼顧；3.

搜索和考慮如何有效地利用新技術和組織的知識；未來的變化、敏捷性；4.

應用過程方法，進行逐個的過程設計；5.

進行過程鏈或過程網絡的設計，優化過程間的接口，并充分考慮過程并行的可能性，以最大限度地增進過程的效率、效果以及敏捷性；6.

進行過程試運行，驗證其能否達到過程的主要、關鍵和特殊要求：如能，轉入正式的過程實施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，則進行過程的重新設計。4.5.2.4過程的設計4.5過程管理過程設計的一般步驟774.5.2.4.2如何考慮應對突發事件和采取的應急準備，以規避風險、減少危害；在建立組織的應急響應系統中如何考慮預防和管理，以及運營的連續性。4.5過程管理――根據行業實際，識別和評估可能對安全、健康、環境和運營（包括信息系統）造成顯著影響的潛在突發事件（如：火災、爆炸、洪水、地震、臺風及流行性傳染病等等），建立相關應急預案和在可行時定期演練的計劃，以確保當突發事件發生時，能夠啟動應急預案，規避風險、減少危害；――系統地考慮災前預防準備，災中應急響應、評估和處置管理，以及災后恢復；在確保安全、健康和環境的前提下，確保運營的連續性，以盡快恢復運營。4.5.2.4.2如何考慮應對突發事件和采取的應急準備，784.5.3.1過程的實施如何實施關鍵過程，以持續滿足過程設計要求，并確保過程的有效性和效率。如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，如何在過程的實施中利用來自顧客和其他相關方的信息，如何優化關鍵過程的整體成本。4.5過程管理4.5.3過程的實施與改進（50分）——根據過程設計的要求，利用資源，控制過程，確保過程的有效性和效率，實現過程要求。――將關鍵績效指標用于監測和控制關鍵過程，可在過程中監測，也可通過顧客和其他相關方的反饋來監測；――針對關鍵績效指標及過程因素（人、機、料、法、環、測），運用適當的統計技術，如統計過程控制、測量系統分析等，控制和管理關鍵過程，使之穩定受控并具備足夠的過程能力；――利用來自顧客、供方和其他相關方的信息，及時對過程進行調整，并應用質量成本管理、價值工程等方法，優化關鍵過程的整體成本。4.5.3.1過程的實施4.5過程管理4.5.3過程的794.5.3.2過程的改進如何評價關鍵過程實施的有效性和效率，改進關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與發展方向和業務需要保持一致，并在各部門和各過程分享改進成果和經驗教訓，以促進組織的學習和創新。

組織可通過分析關鍵過程的關鍵績效指標的水平、趨勢，并與適宜的競爭對手和標桿對比，以評價過程實施的有效性和效率，推動過程的改進和創新：――為了達到更好的過程績效，減少波動與非增值活動，組織可以應用合理化建議和技術革新、QC小組、六西格瑪、精益生產、業務流程再造以及其他方法，參見4.6.3“改進與創新”；――過程改進的成果和經驗教訓應當列入組織的知識資產，在各部門和過程中分享，適當時，可以與顧客、供方和合作伙伴，以及在行業內或跨行業分享。4.5過程管理4.5.3.2過程的改進組織可通過分析關鍵過程的關804.6.2.2績效測量4.6.2.2.1績效測量系統，支持決策、改進與創新4.6.2.2.2應用對比數據和信息，支持決策、改進與創新4.6.2.2.3績效測量系統適應發展方向及業務需要4.6測量、分析與改進4.6.2測量、分析和評價（40分）4.6.2.3績效分析和評價4.6.2.3.1分析、評價4.6.2.3.2確定改進優先次序，識別創新機會4.6.3改進與創新（40分）4.6.3.2

改進與創新的管理4.6.3.2.1改進與創新策劃4.6.3.2.2實施、測量和評價4.6.3.3

改進與創新方法的應用4.6.3.3.1多種方法組織4.6.3.3.2正確和靈活應用統計技術和其他工具4.6.2.2績效測量4.6測量、分析與改進4.6.2814.6.2.2績效測量4.6.2.2.1如何建立績效測量系統，有效應用相關的數據和信息，監測日常運作及組織的整體績效，支持組織的決策、改進和創新4.6.2.2.2如何有效應用關鍵的對比數據和信息，支持組織的決策、改進和創新4.6.2.2.3如何確保績效測量系統適應發展方向及業務需要，并確保對組織內外部的快速變化保持敏感性4.6測量、分析與改進4.6.2測量、分析和評價（40分）4.6.2.1如何測量、分析和評價組織各層次及所有部門的績效。關鍵績效測量系統應包括：績效項目、定義、計算公式、測量時間間隔、數據源、數據獲取及匯總方法、責任區域或責任人等。4.6.1總則本條款用于評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創新的情況4.6.2.2績效測量4.6測量、分析與改進4.6.2824.6.2.3績效分析和評價4.6.2.3.1如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標和實施計劃的進展，如何評價組織的應變能力。4.6.2.3.2如何根據績效評價結果，確定改進的優先次序，并識別創新的機會；如何將這些優先次序和創新機會及其舉措在組織內展開，適當時展開到關鍵供方和合作伙伴，以達到協調一致。

包括趨勢分析、對比分析、因果分析和相關分析等，以找出績效數據和信息的內在規律和彼此之間的關系，支持績效評價，幫助確定根本原因和資源使用的重點

綜合考慮所存在問題的影響、緊急程度以及績效趨勢與對比等因素，識別改進的優先次序和創新機會，將評價結果轉化為具體的改進和創新舉措，使有限的資源配置到最需要改進和創新的地方。當改進和創新舉措涉及外部時，還需要將其展開至供方和合作伙伴4.6測量、分析與改進4.6.2.3績效分析和評價包括趨勢分析、對比分析、834.6.3.2改進與創新的管理4.6.3.2.1如何對改進和創新進行策劃，明確各層次和所有部門、過程在改進與創新方面的計劃和目標4.6.3.2.2如何實施、測量、評價改進與創新活動，分析對盈利能力和實現組織戰略目標的貢獻，促進組織績效的提高4.6.3

改進與創新（40分）4.6.3.1提要：如何進行改進和創新的管理，如何應用改進和創新的方法4.6測量、分析與改進

創新的形式可包括：原始創新（指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等）、集成創新（指通過對各種現有技術的有效集成，形成有市場競爭力的新產品或管理方法）和引進消化吸收再創新（指在引進國內外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創新，形成具有自主知識產權的新技術）4.6.3.2改進與創新的管理4.6.3改進與創新（40844.6.3.3改進與創新方法的應用4.6.3.3.1如何應用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創新活動4.6.3.3.2如何正確和靈活應用統計技術和其他工具，為改進與創新提供支持如：合理化建議、QC小組、六西格瑪管理、現場改進小組等如：QC新老七種工具、失效模式與影響分析、假設檢驗、方差分析、回歸分析、試驗設計等。4.6測量、分析與改進4.6.3.3改進與創新方法的應用如：合理化建議、QC85多種改進方法的整合推進

六西格瑪/技術和管理創新QCC/合理化建議/技術革新/現場改進小組決策型改進多種改進方法的整合推進自上而下的六西格瑪管理和技術、管理創新項目，優先解決與戰略相關的關鍵問題；自下而上的QCC/合理化建議/技術革新/現場改進小組等改進，從小事、身邊事做起；決策型改進：當能夠迅速抓住要點采取措施時，由各層管理人員立即作出改進決定并落實；通過技術經濟和可行性論證，進行改進決策。

多種改進方法的整合推進六西格瑪QCC決策型改進多種改進方法的864.7.4財務結果（80分）4.7.7領導方面的結果（50分）4.7.5資源結果（60分）4.7.6過程有效性結果（50分）4.7.2產品和服務結果（80分）；4.7.3顧客與市場結果（80分）4.7結果4.7.4財務結果4.7.7領導方面的結果（50分）4.874.7.2產品和服務結果（80分）4.7.2.1主要產品和服務的關鍵績效指標（如實物質量指標和服務水平等）的當前水平和趨勢。4.7.2.2主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果，與國內、國際同類產品和服務的對比結果。4.7.2.3主要產品和服務所具有的特色及創新成果。4.7結果

組織應描述其至少近三年的關鍵績效指標結果數據，以反映績效的當前水平和趨勢；與競爭對手（或提供類似產品和服務的對比組織）和標桿的數據進行對比，以反映組織在相關績效方面的行業地位、競爭優勢和存在的差距；并使所描述的結果指標與在“組織概述”和“過程”評分條款中確定的關鍵績效要求及指標相呼應。主要產品和服務是指：當前以及未來占有組織總銷售收入、利潤較大份額的那些產品和服務，并與在組織概述、戰略、顧客與市場、過程管理等條款中的相關描述保持一致。4.7.1總則本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和改進4.7.2產品和服務結果（80分）4.7結果組織884.7.3顧客與市場結果（80分）4.7.3.1提要4.7.3.2顧客方面的結果a) 顧客滿意的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；b) 顧客滿意與競爭對手和本行業標桿對比的結果；c) 顧客忠誠的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。4.7.3.3市場結果4.7.3.3.1市場的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括市場占有率、市場地位、業務增長或新增市場等。4.7.3.3.2市場績效與競爭對手和本行業標桿的對比結果，在國內外同行業中的水平。4.7結果4.7.3顧客與市場結果（80分）4.7結果894.7.4財務結果（80分）組織在財務績效方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。必要時按行業特點、不同產品和服務類別或市場區域分別說明。其中應包括適當的對比性數據。4.7結果4.7.5資源結果（60分）組織人力資源方面的結果，應包括工作的組織和管理、員工績效管理、員工學習和發展、員工權益與滿意程度等方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的對比性數據。組織在財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的對比性數據。4.7.4財務結果（80分）4.7結果4.7.5資源結904.7結果4.7.6過程有效性結果（50分）組織在反映關鍵過程有效性和效率方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，應包括全員勞動生產率、質量、成本、周期、供方和合作伙伴績效以及其它有效性的測量結果。適當時，將結果按產品和服務類別或市場區域加以細分。其中應包括適當的對比性數據。4.7.7領導方面的結果（50分）a)在實現戰略目標方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；b)在組織治理方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；c)在公共責任方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；d)在道德行為方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；e)在公益支持方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。4.7結果4.7.6過程有效性結果（50分）4.7.7914.7.4財務結果（80分）4.7.7領導方面的結果（50分）4.7.5資源結果（60分）4.7.6過程有效性結果（50分）4.7.2產品和服務結果（80分）；4.7.3顧客與市場結果（80分）標準內容相互關系的系統理解－“結果”類目4.7.4財務結果4.7.7領導方面的結果（50分）4.92定位更明確：幫助GB/T19580使用者更好地理解和使用標準。解釋條文理解要點及未列入“術語和定義”的關鍵詞，提出實施要點、路徑和方法，必要時例舉成熟/經典、有啟發性的管理方法。增強了對19580標準系統性、邏輯性的詮釋。包括：對一級條款（4.1－4.7）及二級條款（4.1.2-4.7.7）作了簡要的目的意義說明；簡要說明一級條款、二級條款以及有abc的三級條款下的內容之間的邏輯關系。便于讀者系統地理解19580條款的邏輯關系。對三個附錄作了修訂，修訂了框架圖和評分條款分值表，優化精簡了部分內容（如組織概述、評分指南），使之更便于使用者理解和使用。GB/Z19579－2012的主要變化定位更明確：幫助GB/T19580使用者更好地理解和使用標準93條款風格說明一級條款：對條款的目的意義作簡要說明對該條款下各二級條款內容的邏輯串接條款風格說明一級條款：對條款的目的意義作簡要說明對該條款下各94條款風格說明二級條款：對該條款下各要點內容的邏輯串接對該二級條款目的意義簡要說明條款風格說明二級條款：對該條款下各要點內容的邏輯串接對該二級95條款風格說明有abc的三級條款：對各abc要點內容的邏輯串接條款風格說明有abc的三級條款：對各abc要點內容的邏輯串接96組織概述過程結果產品和服務結果財務結果資源結果領導方面的結果領導戰略顧客與市場測量、分析與改進資源過程管理過程有效性結果標準內容相互關系的系統理解－“因”“果”關系驅動改進和創新顧客與市場結果組織概述過程結果產品和服務結果財務結果資源結果領導方面的結果97績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶4.2.2.3戰略和戰略目標設立支持愿景的戰略目標4.1.2g)組織績效的評價高層領導評價并驅動改進和創新4.6.2測量、分析和評價建立績效測量、分析和評價系統4.2.3戰略部署設立驅動戰略目標實現、監測戰略進展的關鍵績效指標，并進行績效預測4.4.4信息和知識資源測量數據和分析報告的存儲、傳遞和分享4.5.3.3過程改進/4.6.3改進與創新/4.4.2.3員工績效管理改進各過程、各層次的績效4.7結果績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶4.2.2.3戰略和戰略目98標準內容相互關系的系統理解－23個評分條款之間的關系4.1.2高層領導的作用4.1.4社會責任4.2.2戰略制定4.2.3戰略部署4.3.2顧客和市場的了解4.3.3顧客關系與顧客滿意4.6.2測量、分析和評價4.6.3

改進與創新4.4.2人力資源4.4.3財務資源4.4.6基礎設施4.4.4信息和知識資源4.4.5技術資源4.4.7相關方關系4.5.2過程的識別與設計4.1.3組織治理4.5.3過程的實施與改進4.7.4財務結果4.7.7領導方面的結果4.7.5資源結果4.7.6過程有效性結果4.7.3顧客與市場結果4.7.2產品和服務結果標準內容相互關系的系統理解－23個評分條款之間的關系4.1.99演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！100標準內容講解術語和定義4.1領導4.2戰略4.3顧客與市場4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析與改進4.7經營結果標準內容相互關系的系統理解標準內容講解101GB/T19580和GB/T19579：一對聯合使用的標準GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》規定了組織卓越績效的評價要求適用于追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據給出了理解和應用GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》的指南適用于追求卓越的各類組織，旨在指導組織提高其整體績效和能力，并為組織自我評價和質量獎評價提供實施指南GB/T19580《卓越績效評價準則》GB/T19580和GB/T19579：一對聯合使用的標準G102GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據。

2規范性引用文件下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。GB/T19000質量管理體系基礎和術語

3術語和定義GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用于本文件。GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍103什么是“卓越績效”？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續發展和成功為相關方不斷創造價值，提高整體績效和能力以卓越的過程創取卓越的結果什么是“卓越績效”？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續發展和1043.1卓越績效performancee